Введение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы исследования: актуальность выбранной для дипломного исследования темы заключается в том, что значение организационной культуры для любого коллектива выражается в определенных действиях. Организационная культура сплачивает коллектив, способствует его единству и цельности, организационной идентичности, но при этом ни в коей мере не утрачивается идентичность каждого входящего в него человека, не нивелируются его способности и талантливость. Именно организационная культура дает всем членам коллектива внутригрупповое представление об организации, вызывает патриотические чувства и чувства ответственности, способствует стабильности и преемственности. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо­ны руководства.

Мировой финансовый кризис изменил условия функционирования как государственных, так и коммерческих предприятий, на первый план вывел проблемы корпоративного управления. Организационная культура любых типов организации как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых. Системы, являясь продуктом культуры организации, в свою очередь воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут быть названы элементами культуры организации.

Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Оценивая любую организацию по определенным характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Цель исследования: провести анализ организационной культуры и разработать конкретные практические предложения, направленные на ее совершенствование.

Задачи:

-  раскрыть понятие и структуру организационной культуры;

-  охарактеризовать организационную культуру как стратегический инструмент управления современной организации;

-  дать общую характеристику деятельности ;

-  провести анализ существующей организационной культуры ;

-  разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ;

-  охарактеризовать факторы и условия формирования организационной культуры .

Предмет исследования: организационная культура и пути повышения эффективности управленческой деятельности современных организаций в новых условиях хозяйствования.

Объект исследования: .

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.

Анализ источников и литературы. Различные подходы к анализу культуры представлены в работах , , , и др. Ко второй группе можно отнести работы, посвященные проблемам организационной и корпоративной культуры. Основу исследования в данной сфере составляют работы таких зарубежных авторов, как Л. Смирсич, С. Ханди, Г. Хофстеде, Э. Шэйн и др., а также труды отечественных исследователей , , и др. Третью группу работ составляют прикладные исследования, послужившие основой для разработки инструментария, а также базой для проведения сравнительного анализа. Среди авторов этих исследований отметим , , К. Магомедова, , Н. Субочева.

Теоретико-методологическую основу данного исследования представляют концепции классиков социологической и философской науки, работы современных социологов, культурологов, представителей управленческой мысли – как отечественных, так и зарубежных, посвященных вопросам организационной культуры. Выявление сущности, структуры, функций организа культуры потребовало обращения к различным концепциям культуры. Особое внимание привлекли идеи, раскрывающие сущность и содержание организационной культуры как социального явления (, , Э. Шэйн и др.).

Структура квалификационной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы.

Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.

В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы исследования организационной культуры предприятия.

Второй раздел посвящен анализу организационной культуры , в ходе проведения которого были выявлены преимущества и недостатки организационной культуры, препятствующие дальнейшему развитию.

В третьем разделе на основе проведённого анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию организационной культуры .

В заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.

Научная новизна исследования: заключается в комплексном исследовании факторов формирования и развития организационной культуры, обуславливающих повышение эффективности деятельности применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в деловой практике .

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя организационную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям, как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию[1].

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организаций. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

В современной литературе существует довольно много определе­ний понятия организационной культуры. Как и многие другие по­нятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации[2].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно прини­маемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей час­тью организации философия и идеология управления, предположе­ния, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура про­является в отношениях между людьми в организации. Поэтому раз­ные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела[3].

Концепция организационной культуры была разработана в США в 1980-е годы, когда исследования в области стратегического управления и индивидуального поведения предприятий зашли в тупик и потребовались новые подходы для повышения эффективности труда.

Многие исследователи сходятся во мнении, что любая организационная культура, вне зависимости от ее типа, обладает четко заданной, единой структурой, включающей следующие компоненты: ценности, нормы, артефакты, организационный климат, что представлено на рис. 1.

/////////////

Рис. 1. Структура организационной культуры

По сути своей организационная культура – это навязанные стандарты мышления, ценностей, убеждений и других проявлений ментальной жизни человека, которые обнаруживаются в его профессиональной деятельности. Любая организационная культура представляет собой синклит множества компонентов, включающий и философию компании, и ценностные нормы, и организационную структуру, и стиль управления, и многое другое. Поэтому организационная культура каждой организации индивидуальна.

Каждая организация должна иметь только ей присущие организационный стиль, философию и принципы, особые методы решения проблем и принятия решений, свой кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Содержание организационной культуры, ее проявление и интерпретация представлены на рисунке 2.

/////

Рис. 2. Основные параметры культуры организации

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в боль­шинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых пред­положений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видени­ем окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформули­ровать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ори­ентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому и них недопустимо обвинять кли­ента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае примятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в кото­рых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказы­вают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

////////////

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов[4]:

-  ////////

При исследовании организационного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим организационную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис. 3). Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

///////////

Рис. 3. Уровни организационной культуры[5]

Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры - «ствол», т. е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров[6]. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т. е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Таким образом, обычно выделяют три уровня организационной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

/////////////

Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просве­щенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких ком­паниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, колле­ги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачатую проис­текают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

1.2 Организационная культура как стратегический инструмент управления современной организации

Сегодня организационная культура – важная составляющая конкурентной борьбы, система ценностей компании, привычек, мнений и норм поведения сотрудников. Данное понятие включает как социально-психологический климат, так и факторы внутренней среды, влияющие на управление персоналом.

Во многих западных компаниях организационную культуру воспринимают как метод управления, призванный побуждать людей к производительному труду. При этом в качестве средств используют следующие:

//////

Чтобы понять суть философии каждого предприятия, механизм ее формирования и изменения под влиянием внешней и внутренней среды, а также влияния организационной культуры на социальные и бизнес-процессы организации и их результаты, а также, чтобы разобраться в причинах многообразия организационных форм и проявлений российской философии бизнеса, необходимо определить состав и структуру этой философии, основополагающие нормы и правила, а также кадровые слои (субъекты) фирмы, которые ответственны за ее формирование и развитие.

///////////////

Рис. 4. Соотношение формализованных и неформализованных процессов в организационной культуре

При этом у каждого представителя социально-иерархической группы внутренней среды организации имеются свои инструменты воздействия и влияния на формирование организационной культуры, свое отношение, которое продиктовано определенными мотивами, жизненными интересами (таблица 1).

Коммуникации с внешней и внутренней средой обеспечивают реализацию всех основных функций управления: планирования, организации, руководства, координации, контроля и формирования культуры организации.

Организационные коммуникации, как со внешней средой, так и внутренние, не только способствуют передаче информации от одной стороны к другой, но и определяют эти отношения, стиль поведения участников.

Таблица 1

Характеристика социально-иерархических групп предприятия

Принадлежность к социально-иерархической группе предприятия	Категория интересов, мотивация	Категории сотрудников, попадающих в сферу непосредственных взаимоотношений	Отношения к формализованным процессам	Интерес к корпоративным социально-образующим неформализованным процессам

Другими словами, коммуникации организации формируют систему социальных представлений членов организации, фиксирующуюся затем в организационных нормах, ценностях, убеждениях, ожиданиях, составляя уникальность той или иной организационной культуры. Особенности же организационной культуры и поведения персонала определяют степень эффективности функционирования организации[7].

Организационная культура может быть декларирована или нет, но она является необходимым условием существования компании. Дело в том, что любая организация, вне зависимости от размеров и сферы деятельности, представляет собой социальную систему. Следовательно, носители организационной культуры – люди, работающие в компании. Именно в их сознании отражаются тот порядок вещей, те системы внутренних и внешний коммуникаций и образцы поведения, которые складываются в организации под влиянием как внутренней, так и внешней среды[8].

/////////////////

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются[9]:

///////

Исследователи консалтинговой фирмы Литтл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 2.

Таблица 2

Управление реализацией стратегических изменений[10]

Подход	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров)	Ключевая роль менеджеров предприятия

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов. Для принятия окончательного решения о стратегии необходимо проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставятся следующие вопросы:

/////////////

Рис. 5. Матрица соответствия стратегии и культуры фирмы[11]

Из матрицы видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих затрат, реализовать нельзя. Он не подходит к культуре.

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

///////

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

/////////

Модель управления человеческими ресурсами, основанная на жестком контроле и на послушании, заведомо формирует низкий уровень приверженности работников к делу предприятия и, как правило, не дает высоких результатов. Люди чувствуют себя лишь инструментом для достижения хорошего результата. Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности и преданности общему делу. При выборе средств мотивирования огромное влияние оказывают ценностные ориентации руководителя, которые, в свою очередь, могут соответствовать или не соответствовать принятым ценностям в организации, то есть организационной культуре.

//////////////

Таким образом, в результате изучения теоретических основ исследования организационной культуры предприятия, сделаем следующие выводы.

/////////////

Организационная культура превратилась в ключевой инструмент управления персоналом в эпоху экономики знаний, когда человеческие ресурсы стали рассматриваться как основной ресурс организации. Чтобы компании сферы услуг могли достичь успеха, необходимы не только высокая производительность сотрудников и высокое качество услуг, но и лояльность потребителей.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Общая характеристика деятельности

- предприятие торговли, являющееся одной из крупнейших фирм России по продаже деревообрабатывающего оборудования, инструмента, кромочного материала ведущих производителей Италии, Германи, Чехии, Турция и России со складов в Москве, через региональных дилеров и на заказ.

Общество с ограниченной ответственностью учреждено в соответствии с Федеральным законом от 01.01.2001 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, другими законами и иными правовыми актами, а также настоящим Уставом.

Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью .

Фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью [12].

Место нахождения Общества: Россия, Россия,

Основным видом деятельности Общества является продажа деревообрабатывающего оборудования, инструмента, кромочного материала ведущих производителей Италии, Германии, Чехии, Турции и России со складов в Москве, через региональных дилеров и на заказ.

Миссия : - Предприятие, удовлетворяющее потребности юридических и физических лиц в качественном деревообрабатывающем оборудовании для любых видов производств, а также в станках для производства багетных рамок, станках по производству паркета, линиях продольного сращивания, станках для производства евроокон и дверей, станках для производства корпусной мебели, лесопильном оборудовании, и многом другом.

///////////////

Основные технико-экономические показатели

Наименование показателей	2008 тыс. руб.	2009 тыс. руб.	2010 тыс. руб.	Динамика, %
2009 / 2008	2010 / 2008	2010 / 2009
1	2	3	4	5	6	7
Выручка от реализации, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
Среднесписочная численность, чел., в том числе
основных работников
Фондоотдача, руб./руб.
Фондоемкость, руб./руб.
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.
Среднегодовая выработка, тыс. руб./чел.
одного работающего
одного основного работника

За анализируемый период наблюдается снижение стоимости основных фондов предприятия на 2460 тыс. руб. (на 15,7%). Среднесписочная численность сотрудников предприятия за гг. выросла на 5 чел. и составила 95 человек. Численность основных работников выросла с 42 до 48 человек (на 7,41 %).

К основным работникам относится персонал, непосредственно обеспечивающий выполнение функций, в целях реализации которых создано предприятие.

На основании данных таблицы можно сделать вывод о снижении объемов реализации на 7045 тыс. руб. или почти на 10%, что, несомненно, является негативным моментом в деятельности предприятия. Темп снижения чистой прибыли предприятия более высокий, показатель снизился на 1090 тыс. руб. или на 66,11%, при чем, в 2009 году наблюдался его рост на 23,89%, однако в 2010 году произошло снижение показателя на 1090 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом.

//////////

Как видно из таблицы, в динамике наблюдается рост фонда рабочего времени с 177840 до 190000 часов в 2009 году, но в 2010 году фонд рабочего времени немного сократился до 188480 часов. Прирост фонда рабочего времени был обусловлен ростом количества отработанных за год одним работающим дней и часов.

В 2009 году фактором роста фонда рабочего времени послужил рост численность работников предприятия, в то время количество отработанных за год часов сократилась за счет количества отработанных за год дней. Средняя продолжительность рабочего дня за период составила 8 часов.

////////////

Темп роста производительности труда основного работника совпадает с динамикой производительности одного работающего. В 2009 году производительность снизилась с 1776,14 до 1516,94тыс. руб./чел., а в 2010 году наблюдается снижение показателя до 1407,35 тыс. руб./чел.

Далее рассмотрим основные характеристики персонала предприятия, такие как возрастной, гендерный состав работников, уровень образования и др.

///////////

Приумножение, правильное использование денежных средств, контроль за их сохранностью – важнейшая функция бухгалтерии. От того, насколько успешно она выполняется, во многом зависит платежеспособность организации, своевременность оплаты труда персонала, расчетов с поставщиками и подрядчиками, платежей в бюджет и др. Поэтому грамотный и своевременный бухгалтерский учет денежных средств имеет важное значение для правильной организации денежного обращения, расчетов и кредитования, укрепления платежной дисциплины, эффективного использование финансовых ресурсов.

Управление финансовыми ресурсами осуществляется главным бухгалтером и бухгалтерией организации. Главным бухгалтером каждый квартал на основе предварительной отчетности проводится анализ финансового состояния организации с целью выявления негативных явлений и угроз банкротства. Данная мера особенно актуальна в современных условиях хозяйствования, когда наблюдается усиление кризисных явлений в экономике.

В функции администраторов торгового зала входит

Осуществление руководства персоналом торгового зала;

-  проведение работы по оперативному учету остатков товаров в торговом зале и своевременному пополнению ассортимента товаров;

-  организация информирования покупателей;

-  разрешение конфликтных ситуаций с персоналом;

-  анализ результатов работы торгового зала;

-  ведение необходимого документооборота.

//////////////

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать выводы.

Каждая организация имеет организационную культуру, обусловленную взаимоотношениями с внешней и внутренней средой, пронизывающую все отношения внутри нее и способную оказывать различное влияние на развитие компании. Для целенаправленного формирования эффективной организационной культуры используются разнообразные средства внутреннего PR, которые позволяют выстроить эффективные коммуникации, способствующие достижению целей организации.

Организационная культура является эффективным средством объединения персонала, поддержания командного духа и помогает адаптации сотрудников к изменениям в компании, необходимым для своевременного реагирования на динамику внешней среды в условиях жесткой конкуренции на рынке. Организационная культура является основным инструментом внутреннего маркетинга, т. к. именно она формирует стандарты поведения персонала внутри организации и за ее пределами, ускоряет или сдерживает развитие организаций.

Организационная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации для достижения целей, однако иногда тормозит развитие компании. Особую актуальность сегодня приобрел вопрос воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения организационной культуры. Новая философия должна стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, основой психологического контракта работников с фирмой.

Организационная культура превратилась в ключевой инструмент управления персоналом в эпоху экономики знаний, когда человеческие ресурсы стали рассматриваться как основной ресурс организации. Чтобы компании сферы услуг могли достичь успеха, необходимы не только высокая производительность сотрудников и высокое качество услуг, но и лояльность потребителей.

В данной работе дана характеристика - предприятию торговли, которое является одной из крупнейших фирм России по продаже деревообрабатывающего оборудования, инструмента, кромочного материала ведущих производителей Италии, Германи, Чехии, Турция и России со складов в Москве, через региональных дилеров и на заказ.

.Проведён анализ организационной культуры , которая имеет как положительные, так и отрицательные характеристики.

Были получены следующие результаты.

Лояльность сотрудников к компании достаточно высока. Так 53% сотрудников оценивают климат в компании как «дружелюбный и поддерживающий», а 55% сотрудников, хотели бы сохранить работу в компании. Текучесть персонала (по косвенным признакам) снизилась в компании на 6%. Главной угрозой лояльности сотрудника для компании по-прежнему остается низкая заработная плата. И хотя доля таких ответов снизилась с 28% до 22%, число недовольных сотрудников по-прежнему велико. Фактически каждый пятый сотрудник компании готов сменить место работы всего за 10% прибавку к заработной плате.

Появился новый тревожный фактор: многие из сотрудников компании (15%) выразили желание сменить отрасль, в которой они работают. Т. е. – покинуть компанию, не потому, что она плоха сама по себе, а потому, что они разочаровались в перспективах развития на рынке торговли деревообрабатывающим оборудованием.

В 2010 году карьерные ожидания сотрудников кардинальным образом сместились в сторону «профессиональной карьеры». Теперь развиваться по этому направлению желают 66% сотрудников.

Около половины сотрудников (49%) оценивают свою работу в как возможность для профессионального развития и роста. Доля сотрудников недовольных своей рабочей нагрузкой, постепенно возрастает (от 13% до 23%). Вывод в данном случае для компании – чем дольше сотрудник работает в , тем больше времени занимает у него выполнение возложенных на него обязанностей, весьма далеких от тех условий, о которых он договаривался при найме. В этом случае можно сказать, что лишь большая доля активных людей, с удовольствием осваивающих новые виды деятельности предотвращает нежелательное развитие событий.

Основным пожеланием сотрудников является увеличение дохода, а самыми желанными льготами – дополнительное медицинское страхование и дополнительное обучение. В части развития партнерских программ сотрудники отдают предпочтение совместным программам с банками (кредитование) и сотрудничеству с туристическими агентствами.

Примерно равные доли сотрудников отметили, что они знают стратегию компании в целом (46%) и знакомы с целями своего подразделения (47%). 7% сотрудников признали, что они плохо представляют себе стратегию компании и своего подразделения.

Таким образом, по итогам проведенного исследования сделаны следующие выводы. На предприятии сформировались основные элементы сильной организационной культуры, однако определились две основные проблемы:

1. существуют проблемы внутриорганизационных коммуникаций между сотрудниками и между сотрудниками и руководством (в том числе и проблема недостаточной информативности о том, что происходит на предприятии);

2. система мотивации и стимулирования деятельности персонала требует доработки.

Направлениями формирования организационной культуры станут следующие:

-  применять методы PR, применимые к внутренней среде предприятия: принятие морально-этического кодекса (МЭК) предприятия, применение визуальных и письменных методов PR-коммуникаций;

-  развивать и совершенствовать социальную работу на предприятии;

-  ввести программу семинаров-тренингов для сотрудников, где будут осваиваться современные навыки коммуникаций;

-  разработать социальный пакет с целью совершенствования подходов к организации системы оплаты труда на предприятии;

-  проводить работу в области обучения и развития персонала предприятия;

-  разработать и утвердить корпоративные правила.

Исходя из результатов анализа, можно сформулировать задачи формирования организационной культуры на 2012 год:

1.  Работа со сложившимися представлениями сотрудников об отрасли торговли и рынке деревообрабатывающего оборудования в целом.

2.  Развитие в сотрудниках единое понимание ценностей корпоративного бренда. Распространение командного духа не только на членов своего подразделения, а на компанию в целом. Установление горизонтальных связей.

3.  Дальнейшее развитие корпоративной системы обучения и повышение квалификации.

4.  Персонификация абстрактного образа «руководства компании».

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, затраты на формирование положительной организационной культуры – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всего предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные

1.  Конституция РФ. - Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс», 2011.

2.  Трудовой Кодекс РФ. – Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс», 2011.

3.  Федеральный закон от 08.02.98 N 14–ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.) / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс», 2011.

Неопубликованные

4.  Устав (новая редакция). М., 20с.

5.  Бухгалтерские балансы . М., .

6.  Должностные инструкции руководителей и специалистов . М., 2009–2011.

7.  Организационная структура управления . М., 2011.

8.  Положения о структурных подразделениях и функциональных службах . М., 2009–2011.

9.  Штатное расписание . М., 2011. 3 с.

Литература

10. Взаимовлияние внутренних коммуникаций и корпоративной культуры // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 1. С. 21-24.

11.Баринов проектирование: Учебник. М.: Инфра-М, 20с.

12. Практика осуществления внутреннего и внешнего PR в компании. // Индустриальный и b2b маркетинг. 2009. № 3. С. 19-26.

13.Борискин организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы. / , // Управление корпоративной культурой. 2010. № 2. С. 8-10.

14.Василенко культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и К, 20с.

15.Воеводина и психология управления: Учебное пособие. / , , М.: Омега-Л, 20с.

16.Ворохоб хорошая организационная культура помогает пережить кризис? // Управление корпоративной культурой. 2010. № 4. С. 18-21.

17. Механизм трансформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 4. С. 29.

18.Глумаков поведение: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 20с.

19.Грошев организационной культуры. / , . М.: Модэк, МПСИ, 20с.

20.Демидова менеджмент. Конспект лекций. М.: ПРИОР, 20с.

21.Дырин культура: как ее формировать. // Управление корпоративной культурой. 2010. № 3. С. 18-20.

22.Замедлина культура. М.: РИОР, 20с.

23.Иванникова курс по организационной культуре. / , . М.: Окей-книга, 20с.

24.Иванова культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. 2009. № 9. С. 26.

25.Иванова культура: традиции и современность. // Управление персоналом. 2009. № 4. С. 15.

26.Карловец культура предприятия как фактор мотивации персонала // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 4. С. 21-24.

27., , Соломанидина в организации: Учебник / , , . М.: ИНФРА-М, 20с.

28. Дизайн работ в организациях. Т.3. Психология труда и организационная психология. / Э. Кирхлер, Э. Хельцл. М.: Гуманитарный центр Поколение, 20с.

29.Козлов культура. М.: Альфа-Пресс, 20с.

30.Колесников культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-пресс, 20с.

31. PR внутри компании и проблемы управления корпоративной культурой. / , // Управление корпоративной культурой. 2010. № 4. С. 28-30.

32.Лайкер Дж Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 20с.

33.Митин управления. М.: Волтерс Клувер, 20с.

34. К проблеме типологии организационной культуры / , // Управление организационной культурой. 2010. № 1. С. 16.

35.Одегов культура: возможности реализации / , // Управление организационной культурой. 2010. № 2. С. 26.

36.Одегов культура и формирование имиджа компании / , // Управление корпоративной культурой. 2011. № 1. С. 58-71.

37.Орлов . Организационно-экономическое моделирование: Учебное пособие. М.: Феникс, 20с.

38. Планирование корпоративной культуры //Управление развитием персонала. 2010. № 4. С. 32.

39.Патутина -педагогические условия эффективности формирования организационной культуры компании. // Управление корпоративной культурой. 2010. № 3. С. 15-18.

40.Персикова коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 20с.

41.Сидорова компании и организационная культура. // Управление корпоративной культурой. 2009. № 1. С. 26-27.

42. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании //Мотивация и оплата труда. – 2011. № 1. С. 18.

43.Смирнова культура организации: Психолого-акмеологические основы формирования и развития. М.: КДУ, 20с.

44.Соколова поведение: управление поведением организации. М.: Проспект, 20с.

45.Соломанидина культура компании: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 20с.

46.Тихомирова культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 20с.

47. Корпоративная культура и коммуникации // Управление развитием персонала. 2008. № 3. С. 16.

48. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Секретарское дело. 2008. № 3. С. 16.

49.Шаталова культура. М.: Экзамен, 20с.

50. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 20с.

51. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании // Менеджмент сегодня. 2008. № 4. С. 14.

52.Юхнева культура как инструмент внутреннего маркетинга. / , // Управление корпоративной культурой. 2011. № 1. С. 12-16.

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] Василенко культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и К, 2010. С. 27.

[2] Соломанидина культура компании: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2010. С. 26.

[3] , Руденко культура: основные аспекты и структура // Управление корпоративной культурой. 2009. № 4. С. 12.

[4] Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании //Менеджмент сегодня. 2008. № 4. С. 14.

[5] Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2011. С. 32

[6] Дырин культура: как ее формировать. // Управление корпоративной культурой. 2010. - № 3. С. 18.

[7] PR внутри компании и проблемы управления корпоративной культурой. / , // Управление корпоративной культурой. 2010. № 4. С. 28

[8] Багракова внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. // Управление человеческим потенциалом. – 2009. - № 7. – С. 4.

[9] Грошев организационной культуры. / , . М.: Модэк, МПСИ, 2010. С. 126.

[10] Козлов культура. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – С. 106.

[11] Борискин организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы. / , // Управление корпоративной культурой. 2010. № 2. С. 8

[12] Сокращенное наименование -