Менеджмент (конспект лекций) (стр. 1 )

МЕНЕДЖМЕНТ (КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ)

Вопрос 1. Новая парадигма организации управления в России

1. Прежняя парадигма управления базировалась на марксистской трактовке экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собствен­ность на средства производства. Экономическая теория социализма обосновала необходимость концентрации производства, его монополизации на государственных предприятиях, ориентации произ­водственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытости единого народнохозяйственного комплекса страны. Управление экономикой СССР строилось по типу одной боль­шой фабрики с подразделениями и филиалами (моноцентризм).

2. Рыночные реформы потребовали но­вой управленческой парадигмы. Ее основные положения:

• децентрализация системы управления на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процес­сами. Государство должно использовать только такие формы вмешательства, как законода­тельство, госзаказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок;

• переход к полицентрической системе хозяйствования. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности решаемых в ре­гионах задач, с другой - упрощает систему управления народным хо­зяйством;

• сочетание рыночных и административных методов управления предприя­тиями государственного сектора. Преобладание той или иной группы ме­тодов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны;

• формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация дол­жна решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой. Социальная ориентация рассматривается в двух аспектах: ориентация на потребителя, удовлетворение потребностей общества; решение соци­альных проблем трудового коллектива и среды обитания организации.

Вопрос 2. Организация как основа менеджмента

1. Организация – это группа людей, дея­тельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Требования к организации:

а) наличие по как минимум двух людей, которые считают себя частью этой группы; б) наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены группы; в) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

2. Су­ществуют формальные и неформальные организации, которые возникают спон­танно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

3. Стадии жизненного цикла организации:

• рождение организации: главная цель заключается в выживании; руковод­ство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

• детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка;

• зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, фор­мирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка;

• старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результа­тов; эффект руководства достигается за счет координации действий;

• возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении ожив­ления по всем функциям; рост организации достигается за счет спло­ченности персонала, коллективизма.

Вопрос 3. Общие характеристики организаций

1. Потребление ресурсов - это люди (че­ловеческие ресурсы), капитал, технология, материалы, энергия и ин­формация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

2. Зависимость от внешней среды. Термин внешняя среда вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию.

3. Разделение труда. А) Горизонтальное, например, разделение на производство, маркетинг и финансы. Б) Вертикальное - отделяет работу по координированию действий от самих действий. Дея­тельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

4. Все организации имеют структуру. Структура организации - совокупность связей и взаимо­отношений уровней управления и функциональных областей, построен­ных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь це­лей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов.

5. Все организации нуждаются в управлении. Даже в самых малых организациях деятельность должна координироваться из одного центра.

Вопрос 4. Новая система взглядов на управление

1. Современная система взглядов на управление сформировалась в 70-80-е годы под воз­действием объективных изменений в мировом общественном развитии. Глав­ными факторами этих изменений явились научно-технических прогресс и концентрация научного и производственного потенциала. В послевоенный пе­риод в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосред­ственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основан­ные на прогрессивных технологиях. Производство все больше ориентировалось на специализированные запросы потребителей, то есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению системы связей между орга­низациями, к высокой значимости таких критериев бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность.

2. Основные положения новой системы взглядов на управление:

-  предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве фак­торов внутренней и внешней среды;

-  ориентация не на объемы, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;

-  ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции;

-  главный источник прибыли – квалифицированные люди и условия для реализации их потенциала;

-  система управления, ориентированная на повышение роли организацион­ной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

З. Были сформулированы новые принципы управления:

• лояльность к работающим;

• ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

• коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;

• атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей работающих;

• установление долевого участия каждого работающего в общих резуль­татах;

• своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

• непосредственное участие менеджеров в работе групп как условие согласованной работы;

• умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер;

• этика бизнеса - золотое правило менеджмента;

• честность и доверие к людям;

• качество личной работы и его постоянное улучшение.

Вопрос 5. Основные виды разделения управленческого труда: сущность, содержание

Для повышения результативности труда уп­равляющих применяется специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение полномо­чий, прав и сфер ответственности. Происходит разделения тру­да менеджеров. Разделение основывается на формировании групп работников управле­ния, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, орга­низация, мотивация, контроль).

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких харак­теристик управляемого объекта, как организационная структура, масшта­бы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика.

Разделение труда менеджеров бывает вертикальное и горизонтальное. Вертикальное построено на выделении трех уровней управления - ни­зового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнитель­ского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделени­ями, как бригады, смены, участки. Средний уровень % общей численности управленческого персо­нала) включает менеджеров, ответственных за подготовку информации для высших менеджеров и обеспечение достижения целей организации в целом. Это менеджеры штабных и функциональ­ных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых про­грамм и проектов.

Высший уровень (3-7 %) - администрация предприятия, осуществляю­щая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональны­ми и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления есть горизонтальное разделение труда ме­неджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагает специа­лизацию по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, мар­кетинг, производство, финансы).

Учитывая виды и сложность выполняемых работ, выделяют руководите­лей (принятие и организация выполнения решений), специалистов (про­ектирование и разработка вариантов решений), служащих (информацион­ное обеспечение процесса).

Вопрос 6. Менеджмент как искусство и наука

1. Менеджмент, рассматриваемый с точки зрения конкретных управленчес­ких действий, - это форма общественной практики людей, посредством которой обеспечивается функционирование и развитие предприятий, реа­лизация стоящих перед ними задач. Высокая степень овладения практикой управления предприятиями может оцениваться как искусство.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социотехнические системы, на фун­кционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды. Люди, работающие в организациях, - это главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Многие специали­сты считают, что управление является скорее искусством, которому мож­но научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают люди, имеющие талант.

2. На базе практической деятельности по управлению организациями воз­никла наука управления, которая имеет свой предмет изучения, свои спе­цифические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знании об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принци­пов, способов и форм управления.

Усилия этой науки направляются на объяснение природы управлен­ческого труда, установление связей между причиной и следствием, выяв­ление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказыва­ется и более полезным, и эффективным. Они позволяют не только своевременно и квалифицированно управлять текущими делами, но и про­гнозировать развитие событий и в соответствии с этим строить стратегию и политику организаций. В самостоятельную область человеческих знаний, в науку менеджмент выделился в конце XIX века.

Вопрос 7. Основные роли, выполняемые современными менеджерами

Этот вопрос раскрыт по работе Минцберга «Природа управленческого труда» в учебнике М. Мескона «Основы менеджмента». Минцберг исследовал труд 5 руководителей высшего звена (РВЗ) и пришел к выводу, что все они, независимо от типа организации, выполняют 10 одинаковых ролей.

1. Роли, связанные с принятием решений. Предприниматель: Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыс­кивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее преде­лами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, прино­сящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Устраняющий нарушения: Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер от­вечает за корректировочные действия. Распределитель ресурсов: Он отвечает за распределение все­возможных ресурсов организации. Ведущий переговоры: Представляет организацию на всех зна­чительных и важных переговорах.

2.Информационные роли. Приемник информации: Менеджер собирает информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распространитель информации: Распреде­ляет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок меж­ду подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Представитель: Пере­дает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Межличностные роли. Главный руководитель: Менеджер - символический глава, в обязанности которого входит вы­полнение обычных обязанностей правового или социального характера. Лидер: Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку ра­ботников. Связующее звено: Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контак­тов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Вопрос 8. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

1. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет свою специфику:

- это умственный труд, включающий а) организационно-административную и воспитательную, б)ана­литическую и конструктивную, в) информационно-техническую деятельность;

- участвует в создании материальных благ опосредованно, через труд других работников;

- предметом труда является информация;

- средство труда - организационная и вычислительная техника;

- результат труда - управленческое решение.

2. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специаль­ные знания и использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

- умение обосновывать и принимать решения в условиях высокой динамичности и неопределенности;

- информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конку­ренции, динамики спроса на продукцию;

- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать рабо­ту предприятия, владение способами повышения эффективности уп­равления;

- умение использовать информационную технологию, сред­ства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров рабо­тать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь лич­ностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны дру­гих. В данную группу входят:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное отношение к людям независимо от положения в организационной иерархии;

-  способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Вопрос 9. Менеджмент - управление, ориентированное на успех (составляющие успеха)

1. Некоторые организации существуют до достижения ими намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность су­ществовать как можно дольше является основной задачей. Они периодически меняют свои цели, выбирая их соот­ветственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

2. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам П. Друкера, ре­зультативность является следствием того, что "делаются нужные и пра­вильные вещи", а эффективность является следствием того, что "правиль­но создаются эти самые вещи".

3. Результативность является понятием, трудно определяемым. Но эффек­тивность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выхо­дов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность - это отношение ко­личества единиц на входе к количеству единиц на выходе. Является крити­чески важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и до­биться успеха в условиях конкуренции.

4. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успеш­ным решением считается такое, которое реализуется практически - пре­вращается в действие - результативно и эффективно.

Вопрос 10. Основные функции менеджмента: планирование, подготовка и принятие управленческого решения

1. Данная функция означает выработку и принятие определенного поста­новления, письменного или устного, в котором перед объектом управле­ния будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управ­ленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех чле­нов организации к достижению их общих целей. С данной функции начина­ется процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

• Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить силь­ные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реаль­но добиться организация.

• Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

• Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны де­лать члены организации для достижения поставленных целей.

2. Решение - важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что ре­шения многообразны, возникает необходимость их классификации по сле­дующим критериям:

• длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;

• степень обязательности: носят категорический характер, характер ре­комендаций;

• содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

• степень структурированности: запрограммированные, незапрограмми­рованные;

• лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые;

• направление решения: внутрь организации, за ее пределы;

• уровень принятия решения: организация в целом, структурные подраз­деления, функциональные службы, отдельные работники;

• глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые;

• количество целей: одноцелевые, многоцелевые.

Вопрос 11. Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений

1. Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение реше­ния с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение обшей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления вза­имосвязей между различными видами работ. Содержанием функции является:

• доведение решения до исполнителя;

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам наме­чаемой деятельности;

• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномо­чий, прав использования ресурсов организации.

2. Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя дос­тижения общей цели;

• эластичности организации. При определении задач и ответственности Должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внеш­ней и внутренней среды;

• непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость система­тической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

• прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

• объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

• соразмерности ответственности данным полномочиям;

• исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутин­ных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

• приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управле­ния, а не наоборот;

• комбинирования. Необходимо обеспечивать правильное соче­тание централизма и самостоятельности.

Вопрос 12. Функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий)

1. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фир­мы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения определенных целей.

2. Содержательные теории основываются на определении внутренних по­буждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности - необходимые для выживания;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем;

• социальные потребности - причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

• потребности в уважении, признании;

• потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, А. Мас­лоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и по­требности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяю­щим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потреб­ность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менедже­ру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к авто­матическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

3. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

• потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руково­дящих должностей;

• потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха како­го-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завер­шения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении постав­ленных задач;

• потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в ком­пании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограни­чивающую межличностные отношения и контакты.

4. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведе­ние людей:

• гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологичес­кий климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей;

• мотиваторы: работа как ценность сама по себе, чувство ответ­ственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходи­мо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факто­ров и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Вопрос 13. Функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции процессуальных теорий)

1. Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распре­деляет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

2. Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих по­требностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

•. затраты труда - результаты;

• результаты - вознаграждение;

• вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то кон­кретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

3. Теория справедливости. Теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полу­ченного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если срав­нение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстано­вить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь из­менить уровень получаемого вознаграждения.

4. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его спо­собностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознагражде­ния и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повле­кут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполнен­ной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результа­тивный труд ведет к удовлетворению.

Вопрос 14. Функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений

1. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответ­ствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

2. Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигну­того с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, уст­ранить отклонение или пересмотреть стандарт.

3. Выделяют следующие виды контроля:

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения дол­жностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансо­вым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стан­дартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату уп­равления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также спо­собствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

4. Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регуляр­ность и эффективность);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, предва­рительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический).

Вопрос 15. Школа научного управления пак этап в развитии менеджмента

1. Школа научного управления (1связана с работами Ф. Тейло­ра, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершен­ствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Так, Гилбреты изучали операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохро­нометром, фиксировавшим интервалы до 1/200 с, чтобы определить вре­мя, необходимое на конкретное движение при выполнении работы. Тейлор замерял количество руды и угля, которое человек может поднять на лопа­тах различного размера.

2.. Характерным для школы научного управления было ис­пользование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличе­нии производительности и объема производства. Предусматривалась возмож­ность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха.

Количество времени, выделяемое на выполнение определенных зада­ний, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавли­вать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополни­тельно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Эта школа также признавала важность отбора людей, которые физически и интеллектуаль­но соответствовали выполняемой работе; большое внимание уделялось обучению.

3. Школа научного управления выступала за отделение управленческих фун­кций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего (при старой системе рабочие сами планиро­вали свою работу). В результате управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Вопрос 16. Административная (классическая) школа в управлении

1. Представители классической (1школы - А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. "Классики" (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взгля­нуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь опре­делить общие характеристики и закономерности организаций. Целью шко­лы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя ос­новные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, "клас­сики" были уверены, что могут определить лучший способ разделения орга­низации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Вторая категория принципов касалась построения структуры организа­ции и управления работниками.

2. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

• Разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, боль­шей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достига­ется за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направ­лены внимание и усилия.

• Полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать при­каз, ответственность - ее противоположность.

• Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым со­глашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предусмат­ривает справедливое применение санкций.

• Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного не­посредственного начальника.

• Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

• Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании.

• Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и под­держку работников, они должны получать справедливую зарплату.

• Централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотно­шение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;

• Скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархичес­кой системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу.

• Порядок. Место - для всего и все - на своем месте.

• Справедливость - сочетание доброты и правосудия.

• Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

• Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.

• Корпоративный дух. Союз - это сила, а она является результатом гармо­нии персонала.

Вопрос 17. Школа человеческих отношений и поведенческие науки: общая характеристика

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособ­ность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы челове­ческих отношений (1внесли Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

Мэйо открыли новое направление в теории управле­ния. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превос­ходили усилия руководителей.