На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:
- увеличение выпуска продукции; улучшение качества продукции; продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду; снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени; диверсификация производства; расширение рынка продаж и др.
Факторы, влияющие на размер прибыли от реализации продукции представлены на рис. 2.
Рис. 2. Схема определения прибыли от реализации продукции и факторы, влияющие на изменение ее объема
Влияние увеличения объема выпуска продукции, снижения постоянных и переменных затрат на прибыль определено в предыдущем пункте. Но есть еще способы увеличения прибыли.
Рентабельность основного капитала на предприятии растет, а рентабельность активов почти не изменяется, что свидетельствует о том, что у предприятия растут сверхнормативные запасы товарно-материальных ценностей и увеличивается размер дебиторской задолженности. Все это снижает размер прибыли, которая могла бы быть получена. Анализирую данные балансов и приложений к ним, мы действительно находим подтверждение этим предположениям.
Соответственно, снижая размер товарно-материальных ценностей и запасов до рационального, экономически обоснованного, размера, предприятие сможет снизить затраты на содержание этих капиталоемких элементов оборотных средств, таким образом снижая себестоимость продукции, работ и услуг и следовательно увеличив прибыль. Интенсифицировав работу с должниками (дебиторами), предприятие также может увеличить размер прибыли за счет взыскания просроченной задолженности, которая обычно списывается на убытки.
Руководителю любого предприятия на практике приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат предприятия, объема и структуры реализации, в конечном итоге сказывается на финансовых результатах предприятия. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является метод "затраты – объем – прибыль". Для проведения такого анализа необходима информация переменных, постоянных затратах, объема производства и валовой выручки предприятия. Данная технология поможет принимать оперативные решения, как по ценовой политике, так и в плане политики затрат и общей номенклатуры выпускаемой продукции.
Проведем анализ безубыточности отдельного продукта – йогурта фруктового.
Все постоянные затраты предприятия в 2003 году составили примерно 120000 р.
Себестоимость единицы продукции - 7 р.
Цена реализации единицы продукции: 10 р.
("1") Прибыль, получаемая от реализации единицы продукции: 3 р.
Переменные затраты на единицу продукции составляют примерно 5,5 т. р.
Удельный вес йогурта фруктового в общей выручке от реализации продукции составляет около 10%.
Если учесть, что предприятие выпускает множество видов продукции, то для того чтобы оценить пороговое количество товара для каждого изделия, выпускаемого предприятием необходимо воспользоваться формулой (15).
(15)
Пороговое количество товара = 120000 * 0,1 / = 4000 упаковок йогурта.
Т. е. для безубыточной деятельности предприятию необходимо произвести и реализовать не менее 4000 упаковок йогурта фруктового в год, при условии, что выручка от других изделий должна составлять 90% от общей выручки.
Валовая маржа на единицу продукции = 3 р.
Тогда масса операционной прибыли после прохождения порога рентабельности будет рассчитываться следующим образом:
Масса прибыли после прохождения порога рентабельности = количество изделий, проданных после прохождения порога рентабельности*3 р.
Т. е. если предприятие произведет и реализует дополнительно 1000 упаковок в год, то оно получит прибыль в размере: 1000 шт. * 3 р. = 3000 р.
Данные расчеты верны только для определенной структуры и объема выпуска продукции. Если фактически они изменятся, то все плановые расчеты потеряют свою актуальность и должны быть переделаны. Считать пороги рентабельности для других изделий, производимых предприятием, не имеет смысла. При действующей системе учета нет возможности точно определить процент валовой маржи на каждое изделие. Нельзя выбрать наиболее рентабельные изделия и рассчитать по ним точки безубыточности, так как постоянные расходы распределяются по всем изделия пропорционально и в данный момент процент валовой маржи на каждое изделие примерно одинаков.
Помимо традиционной формулы для определения сила операционного рычага (валовая маржа / прибыль) существует еще несколько формул для определения сил операционных рычагов по каждому фактору: это сила операционного рычага по цене, по переменным затратам и постоянным затратам. Единственным отличием этих формул от приведенной выше формулы является подстановка вместо показателя валовой маржи значений факторов выручка, переменные затраты и постоянные затраты чтобы соответственно получить силу операционного рычага по цене, по переменным затратам и по постоянным затратам.
Определив силу операционных рычагов по каждому фактору, мы можем провести анализ чувствительности прибыли к изменению факторов. Напомним, что в случае изменения анализируемого фактора прибыль в процентном отношении изменится в определенное число раз больше, чем изменится анализируемый фактор в процентном отношении. Значение силы воздействия операционного рычага по анализируемому фактору и показывает, в какое определенное число раз изменится прибыль.
Выберем на наш взгляд вероятный диапазон изменения показателей и просчитаем изменение прибыли (табл. 18).
Таблица 18
Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируамых факторов
Анализируемые факторы | Сила операционного рычага по фактору | Процентное изменение прибыли при изменении анализируемого фактора на: | |||||||
--20% | --15% | --10% | --5% | ++5% | ++10% | ++15% | ++20% | ||
Объем реализации | 2,1 | -0,42 | -0,32 | -0,21 | -0,11 | +0,11 | +0,21 | +0,32 | +0,42 |
Цена | 5 | -1,00 | -0,75 | -0,50 | -0,25 | +0,25 | +0,50 | +0,75 | +1,00 |
Переменные затраты | 2,9 | -0,58 | -0,44 | -0,29 | -0,15 | +0,15 | +0,29 | +0,44 | +0,58 |
Постоянные затраты | 1,1 | -0,22 | -0,17 | -0,11 | -0,06 | +0,06 | +0,11 | +0,17 | +0,22 |
("2") Определив силу операционных рычагов по каждому фактору, мы можем проранжировать каждый фактор по степени влияния на прибыль при его изменении. Оказалось, что изменение цены всегда в наибольшей мере влияет на изменение прибыли по сравнению с другими факторами, второе место по степени влияния на прибыль имеет фактор переменные затраты, третье место – объем реализации и четвертое место – постоянные затраты.
Менеджеры предприятия при создавшейся ситуации могут действовать следующим образом: если операционный рычаг по цене самый большой, то естественно возникает желание использовать именно его, т. е. повысить цену на выпускаемую продукцию, ориентируясь при этом на улучшение качества выпускаемой продукции, второй путь это - стремиться к минимизации переменных затрат, третий по приоритетности путь – увеличивать объем производства в натуральном выражении и четвертый путь – это снижать постоянные затраты.. Все эти пути по отдельности, а лучше в комплексе в результате должны привести бы к улучшению основных финансовых показателей: увеличению выручки, валовой маржи и прибыли при росте рентабельности и соответственно нормы чистой прибыли на дивиденды, что является основной целью финансового менеджмента, кроме самого возрастания рыночной стоимости предприятия.
ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА МАСЛОЗАВОД»Совершенствование теории и практики управления в настоящее время базируется на всё более полном и последовательном применении системного анализа, под которым понимается методологический подход к целенаправленному решению проблем предприятия. Одной из таких проблем является проблема роста производительности труда.
В полном виде последовательность процесса системного анализа включает в себя девять этапов:
1. Формулировка проблемы.
2. Структуризация исследования (построение «типового» дерева целей).
3. Составление модели объекта управления.
4. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка «риска».
5. Диагностирование системы и формирования альтернатив развития управляемой системы.
6. Отбор альтернатив.
7. Реализация программы предприятий.
8. Разработка информационно-логической схемы системы управления.
9. Проектирование и внедрение в систему управления процедур автоматизированной информационной системы.
Реализация первых семи этапов процесса системного анализа позволяет принимать решение на верхнем уровне руководства вне зависимости от того, функционирует ли на предприятии автоматизированная система управления производством (АСУП). Реализация двух последних этапов позволяет автоматизировать сбор и переработку информации для принятия стандартных решений руководителями среднего звена.
Раскроем сущность отдельных этапов системного анализа проблемы роста производительности труда на маслозавод».
Цели, задачи и проблемы деятельности предприятия являются основополагающими понятиями любого системного исследования. Цель – это ожидаемый результат общественно необходимых и направленных действий, выраженный комплексом технико-экономических параметров. Понятие «цель» занимает центральное место в целевом подходе к управлению. В основе целей, выдвигаемых человеком, лежат потребности. Поэтому цель проявляется как осознанная потребность. Цели функционирования и развития организационно-производственной системы предприятия достигаются в процессе решения задач. Отличительной чертой большинства задач, стоящих перед предприятием, является их программная предопределённость. Таким образом, задача – это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель и реальный путь (или несколько путей) её достижения. Целевая задача формулируется до начала исследования. Если у руководителей предприятия нет опыта и (или) средств решения целевой задачи или её не удаётся решить традиционными методами, которыми они владеют, задача переводится в ранг проблемы, т. е. разновидности вопроса, имеющего конкретно поставленную цель, пути достижения которой в момент её постановки нельзя определить достаточно строго. Наличие проблемы указывает на необходимость изменения существующей структуры системы [9, c.101].
Структуризация исследования (построение типового «дерева целей»). Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед организационно-производственной системой (предприятия), необходимо комплексное исследование многих вопросов, соприкасающихся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному элементу системы. Таким образом, на этом этапе в самом общем виде выявляется совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемую проблему. Причём одна группа факторов будет иметь отношение к внешней среде, другая – к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В итоге необходимо отчётливо определить круг вопросов, которые следует включить в исследование. При этом необходимо помнить, что большая часть факторов, влияющих на эффективность работы исследуемого предприятия, во времени не меняется, хотя сила их взаимного влияния друг на друга может измениться. Именно поэтому на данном этапе можно привлекать стандартную схему исследования, задаваемую «типовым» деревом целей. В дереве целей (направлений развития) каждая цель более высокого иерархического уровня представлена совокупностью подцелей более низкого уровня. Как показали прикладные исследования, фигуру типа «дерева» для реальных социально-экономических проблем высокой сложности построить невозможно, поэтому далее употребляется термин «граф целей».
Для формализации процесса формирования целей некоторыми отечественными специалистами предлагается использовать правила построения древовидного или прогнозного графа. Возможно также построение операционного графа целей, в котором рёбра характеризуют цели, а вершины – отношения между целями двух соседних уровней. Граф может быть построен с использованием методов эвристического прогнозирования, в частности, метода Дельфи.
("3") Граф целей деятельности предприятия, представленный в приложении В, разработан на основе классификации факторов роста производительности труда; большое внимание в нём уделено группе социальных факторов. При создании графа целей его целесообразно конструировать методом редукции целевого показателя, т. е. методом его дробления «сверху вниз». Все элементы графа целей представляют собой названия подпроблем, задач или факторов, причём последние размещаются на самом нижнем уровне. Появление подпроблем на промежуточных уровнях графа требует проведения дополнительных исследований, и так до тех пор, пока все элементы нижнего уровня в окончательном варианте графа целей не окажутся элементарными событиями. В итоге проблема формулируется в том виде, в каком она может быть решена при наличных ресурсах в требуемые сроки.
В приложении 4 отражены следующие показатели графа целей предприятия:
1 уровень: 1. Повысить уровень рентабельности предприятия.
2 уровень: 2. Увеличить балансовую прибыль. 3. Довести стоимости основных фондов и оборотных средств до оптимальных размеров.
3 уровень: 4. Увеличить прибыль от прочей реализации. 5. Увеличить прибыль от реализации товарной продукции. 6. Увеличить внереализационные доходы. 7. Уменьшить сроки оборачиваемости оборотных средств. 8. Повысить фондоотдачу.
4 уровень: 9. Увеличить реализацию сверхнормативных и излишних материальных ценностей. 10. Улучшить работу подсобных хозяйств. 11. Увеличить объём реализованной продукции. 12. Снизить полную себестоимость товарной продукции. 13. Улучшить работу жилищных и коммунальных хозяйств. 14. Уменьшить размеры штрафов, пени и неустоек предприятия. 16. Уменьшить размер фактического незавершённого производства. 17. Ускорить отгрузку готовой продукции. 18. Повысить экстенсивность функционирования основных фондов. 19. Повысить интенсивность функционирования работы оборудования. 20. Уменьшить потери времени из-за поломок активной части основных фондов. 21. Улучшить использование производственных площадей [14, c.68].
5 уровень: 22. Увеличить объём прочей реализации. 23. Увеличить объём реализации товарной продукции и услуг. 24. Снизить общезаводскую производственную себестоимость. 25. Снизить внепроизводственные расходы. 26. Уменьшить отклонение фактического расхода материального ресурса от планового. 27. Повысить периодичность потребления материального ресурса. 28. Оптимизировать величину партии поставок материального ресурса. 29. Повысить степень гарантированности складского снабжения. 30. Повысить ритмичность потребления производства материального ресурса. 31. Повысить надёжность поставок материального ресурса. 32. Уменьшить сроки транспортировки на предприятие материального ресурса. 33. Уменьшить величину отклонения норматива незавершённого производства. 34. Сократить длительность производственного цикла. 35. Уменьшить время межцехового пролеживания готовой продукции. 36. Применять при необходимости штрафные санкции к транспортным организациям. 37. Механизировать процессы упаковки и отгрузки готовой продукции. 38. Уменьшить интервал времени между поступлением и вводом в действие нового оборудования. 39. Повысить коэффициент сменности. 40. Повысить удельный вес более производительного оборудования. 41. Повысить мощность ответственных узлов оборудования. 42. Повысить квалификацию и сознательное отношение работников, эксплуатирующих основные фонды. 43. Повысить качество и надёжность работы основных фондов. 44. Внедрить систему планово-предупредительных ремонтов.
6 уровень: 45. Увеличить объём реализации услуг. 46. Уменьшить период реализации продукции. 47. Увеличить объём реализации продукции (в плановом периоде). 48. Снизить общезаводские расходы. 49. Снизить цеховую себестоимость. 50. Снизить затраты на сбыт продукции. 51. Снизить прочие внепроизводственные расходы [14, c.69].
7 уровень: 52. Повысить качество расчётов с потребителями. 53. Увеличить объём выпущенной и отгруженной продукции (в плановом периоде).
8 уровень: 54. Повысить ритмичность отгрузки продукции. 55. Повысить производительность труда работающих на предприятии.
9 уровень: 56. Повысить технический уровень производства. 57. Повысить уровень организации производства и труда. 58. Оптимизировать структуру производимой продукции. 59. Мобилизировать социальные факторы.
10 уровень: 60. Повысить уровень механизации и автоматизации производственных процессов, внедрить передовую технологию. 61. Модернизировать установленное ранее оборудование. 62. Повысить технологичность выпускаемой продукции. 63. Улучшить использование сырья, материалов, топлива и энергии. 64. Использовать более эффективные виды сырья, материалов, энергии. 65. Обеспечить производственный процесс работниками необходимых профессий и квалификаций и в необходимом количестве. 66. Сократить потери рабочего времени (целодневные и внутрисменный). 67. Повысить уровень специализации производства. 68. Сократить потери от брака и увеличить выпуск годной продукции. 69. Совершенствовать научную организацию и формы разделения труда. 70. Уменьшить численность рабочих, не выполняющих нормы выработки. 71. Повысить ритмичность производства. 72. Оптимизировать удельные веса отдельных видов продукции предприятия, приведя их одновременно в соответствие с потребностями национальной экономики. 73. Привести в соответствие оптимальным весам отдельных видов продукции предприятия веса покупных полуфабрикатов и кооперативных поставок. 74. Повысить технику безопасности и охрану труда работников. 75. Улучшить условия труда работников. 76. Повысить квалификацию. 77. Повысить численность работников, владеющих смежными профессиями. 78. Повысить творческую активность работников (способствовать внедрению рационализаторских предложений и авторских изобретений). 79. Повысить удовлетворённость работников трудом. 80. Ускорить адаптацию молодых работников. 82. Повысить трудовую активность работников. 83. Улучшить жилищные и бытовые условия жизни работников. 84. Улучшить медицинское обслуживание работников непосредственно на предприятии. 85. Улучшить работу транспорта при передвижении работников на предприятие и к месту проживания. 86. Произвести общеобразовательный и культурный уровень работников в соответствие с уровнем производства и технологии. 87. Уменьшить случаи антиобщественных проявлений среди работников. 88. Улучшить культурно-бытовое обслуживание работников. 89. Улучшить условия отдыха работников. 90. Повысить общественную активность работников.
Разработанные на третьем этапе модели используются при прогнозах важнейших экономических показателей работы предприятия. Наиболее часто на уровне предприятий используются прогнозные оценки, получаемые с помощью трендов, регрессий и производственных функций степенного вида. Желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечиваемого отчетными данными. При прогнозировании желательно также учитывать ожидаемые качественные изменения факторов, включаемых в модель.
Важной частью прогнозных расчётов является определение вероятности их исполнения. Один из возможных подходов в оценке риска заключается в представлении закономерности изменения изучаемого объекта в виде марковской случайной функции [9, c.103].
Диагностирование системы и формирование альтернатив развития управляемой системы (выявление направлений совершенствования производственной деятельности и пути их реализации). Диагностирование состояния производства и управления – ответственный этап системного анализа проблемы повышения производительности труда. Диагноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами организационно-производственной системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия и благодаря этому – достижимость целей. В ходе диагноза вскрываются «узкие места» в системе управления и производства, характеризуется «организационно-технический уровень».
Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и рабочими, результаты анкетирования.
В ряде случаев целесообразно привлекать статистические сведения по родственным предприятиям. Для уточнения факторов достижения целей и оценки организационно-технического уровня привлекаются формализованные методы и методы экспертных оценок. Известны подходы, когда факторы уточняются с помощью выделения в направлениях управленческой деятельности «областей ключевых результатов». В том случае, когда на предприятии уже функционирует АСУП, и ведутся работы по её дальнейшему развитию (см. этапы 8 и 9 системного анализа), на этапе диагноза изучаются также методы принятия управленцами (менеджерами) решений.
Диагностирование – трудоёмкий этап. Согласно действовавшему до недавнего времени стандарту, на диагностирование (обследование) предприятия и оформление материалов отводилось 3108 часов [9, c.104].
Большое внимание при разработке новых приёмов анализа уделяется автоматизации процессов диагноза.
Отбор альтернатив. Из совокупности мероприятий, сформированных в процессе диагноза, математическими и (или) графическими методами отбираются те, которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и критериям отбора оптимальной альтернативы. Предлагаемая последовательность системного исследования не зависит от того, какие критерии будут использованы при отборе альтернатив; поэтому проблема критериев здесь не обсуждается.
("4") Отобранные мероприятия объединяются в программу. Программа – это документ, содержащий совокупность необходимых заданий и других управленческих актов, подкреплённых ресурсами; программа всегда имеет отчётливо выраженную направленность на достижение намеченной цели в заданные сроки [9, c.104].
Реализация программы мероприятий. Для рациональной организации на этапе внедрения необходимо: издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития; формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы; составление сетевого графика работы по реализации программы; организация координационной группы; привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников консалтинговых организаций; включение в координационную группу одного из специалистов предприятия, наделённого большой ответственностью (этот человек будет выполнять функции «организатора» и «аналитика» и обеспечивать представительность рекомендаций, вырабатываемых бригадами).
Если на предприятии ещё не внедрена АСУП, в программу включаются проектные работы по автоматизации задач управления. В тех случаях, когда АСУП уже функционирует, программа развития может содержать мероприятия по модернизации автоматизированной информационной системы, что позволит увеличить качество и количество сведений об управляемых объектах [9, c.105].
Процесс совершенствования системы управления включает последовательное освоение задач, которые необходимо решать для ликвидации проблем, стоящих перед предприятием. В связи с тем, что одновременное освоение задач затруднительно, необходимо определить их оптимальную очерёдность (см. содержание этапов 8 и 9) [9, c.106].
Разработка информационно-логической схемы системы управления. На этом этапе определяются информационные процедуры, с помощью которых рассчитываются значения показателей, характеризующих состояние факторов. В первую очередь АСУП включаются все задачи, в которых рассчитываются значения показателей, характеризующих факторы нижнего уровня дерева целей. Все задачи (процедурные расчёты) увязываются (по возможности) в граф; таким образом, последний становится многоуровневым информационным основанием дерева целей.
Проектирование и внедрение автоматизированной системы в систему управления. Последовательность проектирования процедур АСУП должна быть такой, чтобы процедуры, расположенные на верхних уровнях информационно-логической схемы, внедрялись более ускоренно, т. к. с их помощью будет формироваться информация, используемая процедурами на более низких уровнях.
При этом необходимо принимать во внимание информационную взаимосвязанность выбранных первоочередных задач с другими; появление этого фактора обусловлено тем, что при проектировании автоматизированной информационной системы или её совершенствовании учитывают не только трудоёмкость и сроки вычислительных работ, но и необходимость интеграции условно-постоянных массивов.
Подавляющая часть сведений для проектирования процедур АСУП формируется на 5-ом и 8-ом этапах системного анализа. Таким образом, от качества диагноза будет зависеть качество и скорость проектирования новых процедур АСУП, тем самым ускорится процесс адаптации системы управления к изменяющимся условиям функционирования предприятия.
Задачей предприятия является достижение высокого уровня производительности труда. Развивающиеся конкурентоспособные предприятия обязаны обеспечивать опережение прироста производительности труда по сравнению с приростом заработной платы, применять наряду с материальным стимулированием разнообразные формы морального поощрения работников, умело использовать предоставленные им права и возможности для установления прогрессивных, технически обоснованных норм и пересмотра норм по мере улучшения организации труда и производства, проведения соответствующих технических мероприятий. Повышению производительности труда и эффективности производства способствуют снижение трудоёмкости продукции, рациональное использование трудовых ресурсов предприятия, цехов, участков, сокращение численности персонала, занятого на вспомогательных и подсобных работах, улучшение использования фонда рабочего времени, ликвидация потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, снижение текучести кадров и укрепление трудовой дисциплин.
Реализация разработанных нами мероприятий обеспечит повышение производительности труда на маслозавод», что позволит предприятию укрепить свою финансовую базу за счет более эффективного использования материальных резервов.
ВЫБОР РАЦИОНАЛЬНОГО ВАРИАНТА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯДля выбора рационального варианта, в рамках которого будет разработана целевая комплексная программа развития маслозавод», можно применить метод анализа иерархии.
При выборе рационального варианта ЦКП развития предприятия рассмотрены три предложенных варианта:
А – вариант расширения зон закупок молока у СПК;
В – вариант производства на сырье из Украины;
С – вариант расширения закупок молока у населения, а также производства на импортном сырье.
Оценка целевых комплексных программ проведена по следующим критериям:
уровень прибыли, полученный при реализации ЦКП; сроки осуществления ЦКП; обеспечение развития предприятия; ("5") обеспечение занятости работников; обеспечение уровня социального развития; отчисления в бюджеты всех уровней; дальнейшая перспектива развития предприятия в рамках данной ЦКП.Оценка варианта А по приведенным критериям оценки ЦКП:
минимальное значение; среднее значение; среднее значение; среднее значение; минимальное значение; минимальное значение; минимальное значение.Оценка варианта В по приведенным критериям оценки ЦКП:
среднее значение; минимальный срок; минимальное; минимальное значение; среднее значение; среднее значение; среднее значение.("6") Оценка варианта С по приведенным критериям оценки ЦКП:
В таблице 3 приведены взаимные предпочтения факторов оценки ЦКП. Взаимные предпочтения составлены в соответствии со шкалой, приведенной в таблице 2.
Таблица 19
Шкала взаимных предпочтений факторов.
Оценка | 1 | 3 | 5 | 7 |
Значение оценки | А равнозначно В | А незначительно | А больше В | А значительно превышает В |
("7") Таблица 20
Матрица взаимных предпочтений факторов.
Факторы | А1 | А2 | А3 | А4 | А5 | А6 | А7 |
А1 | 1 | 3 | 1/3 | 2 | 2 | 3 | 1/3 |
А2 | 1/3 | 1 | 1/3 | ½ | ½ | 2 | 1/3 |
А3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 1 |
А4 | ½ | 2 | 1/3 | 1 | 1 | 2 | ½ |
("8") Рассчитаем вектор приоритетов, суммировав элементы каждой строки и нормализовав делением каждой суммы на суммы всех элементов. Сумма полученных результатов равна 1. Первый элемент результирующего вектора будет приоритетом первого объекта (в данном случае 1-го фактора) и т. д.
Вектор приоритетов: (0,18 0,08 0,23 0,11 0,12 0,06 0,22).
Рассчитаем оценку максимума или главного значения матрицы λmax.
Λmax = 7,5
Найдем индекс согласованности:
ИС= (λmax-n)/(n-1)
ИС = 0,08
Случайный индекс СИ для матрицы 7 х 7, т. е. для семи суждений равен 1,32.
Отношение согласованности равно 0,06.
ОС < 0,1, следовательно, согласованность суждений считается допустимой.
Составим матрицы предпочтений вариантов по каждому фактору. Также по каждой из семи матриц рассчитаем вектор приоритетов, индекс согласованности и отношение согласованности. Данные расчеты приведены в приложении 2.
Проведем расчет вектора приоритетов. Результаты представлены в таблице 21.
Таблица 21
Расчет вектора приоритетов по вариантам составления ЦКП
проекты | Наименование критериев | Прио- | ||||||
А1 | А2 | А3 | А4 | А5 | А6 | А7 | ||
Вектор приоритета | 0,18 | 0,08 | 0,23 | 0,11 | 0,12 | 0,06 | 0,22 | |
А | 0,13 | 0,33 | 0,4 | 0,32 | 0,11 | 0,13 | 0,09 | 0,22 |
В | 0,27 | 0,48 | 0,1 | 0,11 | 0,26 | 0,27 | 0,18 | 0,21 |
С | 0,6 | 0,19 | 0,5 | 0,57 | 0,63 | 0,6 | 0,73 | 0,57 |
("9") Таким образом с помощью метода анализа иерархии установили приоритеты рассматриваемых целевых комплексных программ. Из таблицы 4 видно, что наиболее предпочтительным является третий вариант построения ЦКП, он имеет значение коэффициента приоритета равное 0,57.
Также выбор направления программирования можно осуществить с помощью метода «таблиц сравнения».
Альтернативы:
А1 – вариант расширения зон закупок молока у СПК;
А2 – вариант производства на сырье из Украины;
А3 – вариант расширения закупок молока у населения, а также производства на импортном сырье.
Критерии оценки альтернатив:
К1 - уровень прибыли, полученный при реализации ЦКП;
К2 - сроки осуществления ЦКП;
К3 - обеспечение развития предприятия;
К4 - обеспечение занятости работников;
К5 - обеспечение уровня социального развития;
К6 - отчисления в бюджеты всех уровней;
К7 - дальнейшая перспектива развития предприятия в рамках данной ЦКП.
В таблице 22 приведены оценки альтернатив по сумме безразмерных единиц при неравноценных критериях.
Таблица 22
Оценки альтернатив
Альтернативы | Критерии | ||||||
К1 | К2 | К3 | К4 | К5 | К6 | К7 | |
А1 | 5 | 8 | 7 | 7 | 5 | 5 | 5 |
А2 | 7 | 10 | 5 | 5 | 7 | 7 | 7 |
А3 | 10 | 5 | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 |
Коэффициенты значимости | 0,8 | 0,5 | 0,8 | 0,8 | 0,9 | 0,5 | 0,4 |
("10") В таблице 23 приведены общие оценки по всем критериям с учетом их коэффициентов значимости.
Таблица23
Общие оценки по критериям
Общие оценки | Критерии | сумма | ||||||
К1 | К2 | К3 | К4 | К5 | К6 | К7 | ||
Р1 | 4 | 4 | 5,6 | 5,6 | 4,5 | 2,5 | 2 | 28,2 |
Р2 | 5,6 | 5 | 4 | 4 | 6,3 | 3,5 | 2,8 | 31,2 |
Р3 | 8 | 2,5 | 7,2 | 7,2 | 8,1 | 4,5 | 3,6 | 41,1 |
("11") Также как при выборе варианта ЦКП методом анализа иерархии, выбор методом «таблиц оценок» показал приоритет третьего варианта направления программирования. Это объясняется тем, что данный вариант ЦКП имеет наиболее высокие показатели основных критериев, таких как уровень прибыли, обеспечение развития предприятия, обеспечение занятости сотрудников, дальнейшая перспектива развития предприятия в рамках данной ЦКП, отчисления в бюджеты всех уровней, обеспечение уровня социального развития.
preview_end()
