Что такое Портал Управления Знаниями?
Игорь Хмельков, начальник аналитического отдела отделения интернет-решений, IBS
С развитием и распространением решений на базе корпоративного информационного портала[1] началась специализация функциональных возможностей предлагаемых на рынке продуктов. Так появились портал проектного офиса, портал первого лица («VIP-портал»), кадровый информационный портал (портал кадровой службы). С функциональной точки зрения, перечисленные решения во многом сходны. Они обеспечивают авторизованный доступ определенной группы пользователей к специфическим информационным ресурсам: базам данных, электронным архивам, приложениям и т. п.
Столь же важной, но не основной, функцией для этих решений является организация взаимодействия пользователей, например с другими пользователями в составе команды проекта (как это реализовано в портале проектного офиса). Однако существуют портальные решения, для которых взаимодействие является основополагающим элементом. Это, прежде всего, Портал Управления Знаниями (от английского термина «Knowledge Management Portal», далее для краткости будем использовать аббревиатуру KMP). Также порталом взаимодействия можно считать CRM-портал[2].
Не вызывает сомнения, что портал можно рассматривать как систему управления (например, информационными ресурсами). Объектом управления в KMP являются знания. Что такое знания? Известнейшие эксперты в области управления знаниями Томас Давенпорт[3] и Лоуренс Прусак[4] предлагают следующее определение знаний [1]:
«Знания – это изменчивая смесь практического опыта, индивидуальных ценностей, контекстной информации, интуиции экспертов, обеспечивающая базовую структуру для оценки и объединения нового опыта и новой информации. Знания появляются и обретают практический смысл в сознании экспертов. В организации знания запечатлены не только в базах данных и репозитариях, но и в укладе организации, ее процессах, правилах и нормах».
В отличие от информации, знания не принадлежат целиком организации (т. к. находятся не только в формализованном виде, но и, в значительной мере, в головах сотрудников). Вместе с тем, знания играют огромную роль в управлении современной организацией. Приведем несколько примеров.
n Швейцарская фармацевтическая компания Hoffmann-LaRoche, (которая одной из первых среди международных фармацевтических компаний внедрила корпоративный информационный портал) в 1993–1994 годах, основываясь на корпоративной инициативе по управлению знаниями, разработала процедуры утверждения новых лекарственных средств государственными и международными инстанциями. В результате внедрения этих процедур целый ряд новых продуктов был выведен на рынок существенно ранее обычного срока. Каждый сэкономленный день позволил компании сохранить порядка 1 млн. долларов.
n В 1996 году команда ведущих кардиохирургов из пяти медицинских центров Новой Англии обследовала операционную практику друг друга. Далее члены команды обменялись идеями о наилучших приемах и подходах в процессе учебного эксперимента, являющегося одним из элементов методологии управления знаниями. Результат – смертность в операциях коронарного шунтирования снизилась на 24 %, летальный исход был предотвращен для 74 пациентов.
n В 1995 году в Северном море группа инженеров разведывательного бурения компании British Petroleum столкнулась с серьезной проблемой. Вышло из строя основное оборудование. Инженеры были не в состоянии диагностировать проблему, и разведку пришлось бы отложить на неопределенный срок. Причем аренда разведывательного судна, на котором было установлено оборудование, обходилась компании в 150 тыс. долларов в день.
Однако решение было найдено. Неисправное оборудование было помещено в поле зрения небольшой видеокамеры, подключенной к рабочей станции, а компьютер соединен через спутниковый канал с аналогичным компьютером в Абердине, где находился эксперт компании. По изображению с экрана монитора он быстро диагностировал неисправность и выдал инженерам необходимые рекомендации по ремонту. Простой оборудования составил всего несколько часов.
Компьютерное оборудование на разведывательном судне являлось частью пилотного проекта компании «Virtual Teamwork». В настоящее время компания British Petroleum обладает одним из самых современных корпоративных информационных порталов, который, в частности, использует наработки, полученные еще в далеком 1995 году.
Но вернемся к знаниям. Несколько упрощая данное выше определение, можно сказать, что знания – это связи и закономерности предметной области, полученные в результате практической деятельности. Эти связи и закономерности могут быть формализованы в виде документов, баз знаний, протоколов, норм, правил – такие знания являются явными. Знания могут существовать также в сознании экспертов. Такие знания называют скрытыми. Очевидно, что эксперт из British Petroleum, диагностируя неисправность, воспользовался собственным скрытым знанием.
Управлять знаниями так, как управляют, например, финансовыми ресурсами, нельзя. Но можно управлять взаимодействиями между явными и скрытыми знаниями, способствовать обмену знаниями на уровне групп, на индивидуальном и корпоративном уровне, управлять переходом знаний из одной формы в другую. Перечисленные процедуры следует отнести к взаимодействиям. Несомненно, они могут быть реализованы в Портале Управления Знаниями, и именно поэтому его следует считать порталом взаимодействия.
Для того чтобы понять принципы и фактуру взаимодействия знаний, можно воспользоваться моделью SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization), предложенной крупнейшим японским специалистом в области корпоративного менеджмента и управления знаниями Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) [2]. Модель SECI позволяет наложить на различные варианты взаимодействия и обмена знаниями поддерживающие информационные технологии [3] и выбрать из них те технологии, которые могут быть реализованы на базе корпоративного информационного портала (см. Рис.1).
Рис. 1. Использование модели SECI для определения функциональности KMP.
Основываясь на вышесказанном, можно сформулировать определение для Портала Управления Знаниями.
Портал Управления Знаниями – это информационно-технологическое решение, использующее технологии корпоративного информационного портала для управления взаимодействием на уровне знаний между сотрудниками организации, рабочими группами и собственно организацией. Кроме того, подобный портал предполагает наличие возможностей для поиска, извлечения и представления знаний.
Мы не будем останавливаться подробно на каждом варианте взаимодействия, скажем лишь, что все перечисленные на Рис. 1. технологии в той или иной мере реализуемы в корпоративном информационном портале. Они могут быть либо интегрированы в портал в виде соответствующих приложений и сервисов, либо встроены в программную платформу портала.
Базовыми для корпоративного информационного портала и, соответственно, для портала управления знаниями являются технологии, упомянутые в правом нижнем квадранте модели SECI (Комбинация знаний). Это объясняется тем, что указанная область охватывает процедуры, в которых участвуют только формализованные (явные) знания: это процедуры работы с электронными документами, базами данных, архивами электронных публикаций и сообщений.
В противоположность базовым сервисам портала наиболее специфичными и редкими являются функции, соответствующие левому верхнему квадранту модели (Социализация знаний), технологии, обеспечивающие обмен неформализованными (скрытыми) знаниями между сотрудниками организации. Примерами приложений, поддерживающих подобный обмен, являются, например, Microsoft Netmiting, IBM Lotus Sametime и др. Не вызывает сомнения, что они могут быть интегрированы в платформу портала.
В заключение хотелось бы сделать осторожное предположение о том, что Портал Управления Знаниями (или какое-либо другое решение с аналогичными функциями) в перспективе будет весьма широко распространен. Это предположение основано на том, что знания становятся решающим фактором в современной экономике ([4]), а управление знаниями – наиболее часто используемой системой стратегического управления в высокотехнологических компаниях.
Используемая литература:
1. T. H. Davenport and L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, MA (1998).
2. Nonaka, I., Reinmoeller, J., and Senoo, K., The Art of Knowledge: System to Capitalize on Market Knowledge, European Management Journal, vol.16, no.6 (1998), 299 –315.
3. Tiwana, A., The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management Systems, Prentice-Hall PTR, 2000.
4. Гапоненко знаниями. – М.: ИПК Госслужбы, 2001.
[1] Речь идет о технологии Enterprise Information Portal.
[2] Портал взаимодействия с клиентами (Customer Relationship Management Portal).
[3] Thomas H. Davenport – профессор по управлению информационными системами школы управления Бостонского университета и директор Института стратегических изменений компании Accenture.
[4] Laurence Prusak – в настоящее время работает директором Института по управлению знаниями (IKM) компании IBM.
