Тема 2. Внутренняя и внешняя среды организации (стр. 3 )

Закон о трудовых отношениях. Закон Тафта-Хартли от 1947 г., который потребовал от профсоюзов честного ведения переговоров с нанимателями, другие законодательные акты, а также бесчисленные контракты, ставшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимателями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней деятельности организаций. Среди прочего, этими документами определяется, кто может и обязан выполнять определенные задачи, кого можно поддерживать, кто может быть уволен, понижен в должности, переведен на другую работу, какие нормативы производительности труда следует устанавливать, какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе предлагать руководство.

Законы и государственные органы. Мы уже показали, как трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, какой является американская, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта попадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Америкен Телеграф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и разнообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относи­лось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только егоо сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. С 1967 г. через Конгресс прошли многие регулирующие положения, непосредственно влияющие на деятельность организаций. Среди них своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о практике честного найма на работу, о принципах равной оплаты за равный труд, о финансовой защите. К сожалению, объем бумажной работы, необходимой для того, чтобы соответствовать действующему законодательству, стал непомерно огромным. И, как считает доктор Идз из «Рэнд Корпорейшен», «бремя регулирования изменяет характер американского управления».

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Комиссия по торговле между штатами регулирует торговую практику предприятий, ведущих свои операции более чем в одном штате. Федеральная комиссия по связи регулирует порядок телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи между штатами. Право выдавать и отменять лицензии на радио - и телевещание дает комиссии огромную власть над соответствующими организациями. Комиссия по ценным бумагам и биржам определяет, как публичные акционерные компании должны вести финансовую и бухгалтерскую отчетность. Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов регулирует сбыт и разработку новых видов продукции в соответствующих отраслях. Управление охраны труда устанавливает нормативы условий работы. Агентства

по охране окружающей среды регулирует деятельность с позиций сохранения природной среды. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других. В то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления штатов и местных органов власти, число которых также множится. Каждый штат и почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные и штатные законы модифицируют или усиливают эти федеральные нормы. Например, требования ограничить выбросы выхлопных газов автомобилей в атмосферу жестче в Калифорнии, чем требования Агентства по охране окружающей среды. Хотя предпринимались усилия через Единый коммерческий код сгладить расхождения между штатными законами, регулирующими бизнес, общественные различия остаются до сих пор. Представьте, с какой сложной системой местных постановлений сталкивается организация, когда ведет свои дела в 50 штатах и десятках иностранных государств.

ПОТРЕБИТЕЛИ. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Дракера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: самовыживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в дракеровском смысле. Правительство США и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей американских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Пoтребители, решая, какие товары и услуги для них желательны, и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаймы участия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Одна из растущих групп потребителей — дети демографического бума, родившиеся между 1946 и 1964 гг. Эта группа численностью в 56 млн. человек представляет крупный сегмент рынка, на который поступают разнообразные продукты и услуги множества организаций. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Далее мы узнаем, что многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

КОНКУРЕНТЫ — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. В 1982 г. фирма «Уорнер Комьюникейшнз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». В результате, она потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 года. Подобным образом фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. — 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отмелью, новички трансформировали в нечто совсем иное - перепроектировав мотоциклы и высокоэффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному — превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношении с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер. Например, в 1979 г. фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.

2.4 Характеристики внешней среды

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности вынудили руководителей расширить спектр, требующих учета, внешних воздействии.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же и мнение стало катализатором серии правительственных акций, например, попытки регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если на организацию давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта фирма находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений». В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. Поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна», а также Джона Несбитта «Мегатренды» .

Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что спорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора.

Если информации мало или есть сомнения верности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

2.5 Особенности бизнеса в международной среде

В этом параграфе мы рассмотрим основные концепции глобальной среды и международного менеджмента.

Глобальное мышление выводит компании на новый, более высокий конкурентный уровень.

Не так давно Алекс Тротман, председатель совета директоров Ford Motor, провозгласил рождение Ford 2000, системы глобальных перемен, которые должны превратить компанию в огромный единый глобальный «организм» по разработке и производству новых автомобилей. Ford уже выпускает «глобальную модель» – автомобиль среднего класса, который в Европе продается под маркой «Mondeo», а в Америке – «FordContour» и «Mercury Mystique».

Не менее быстро, используя образовательные программы и агрессивную рекламу в условиях мира без границ, развивается компания Colgate-Palmolive. Ряд стратегических приобретений и быстрое внедрение на рынок сотен новых продуктов позволили Colgate добиться потрясающих результатов: компания присутствует на 194 рынках мира и занимает прочные позиции на развивающихся рынках Латинской Америки, Азии, Африки, Центральной и Восточной Европы.

Как правило, в процессе глобализации компания проходит через ряд этапов:

1.  На внутреннем этапе рыночный потенциал ограничивается страной происхождения компании. Производство и маркетинг ведутся в пределах ее внутреннего рынка. Менеджеры, возможно, знают о глобальной среде и рассматривают варианты выхода на международный рынок.

2.  На международном этапе возрастает доля экспорта компании, которая, как правило, переходит к мультирегиональной стратегии. Продвижением ее продуктов в некоторых зарубежных странах могут заниматься маркетинговые агентства.

3.  На мультинациональном этапе маркетинговые и производственные мощности компании размещаются в разных странах мира; более 30% объема продаж приходится на поставки в другие государства. Обычно «родиной» компании является какая-то одна страна, хотя возможен и бинациональный вариант, когда фирма принадлежит и контролируется партнерами из двух стран (компании Unilever и Royal Dutch/Shell Group имеют британские и голландские «корни»).

4.  Наконец, на глобальном этапе развития компания уже не привязана ни к одной стране. Такие корпорации работают в истинно глобальном масштабе, продавая товары и закупая ресурсы в странах, которые предлагают наиболее выгодные условия. На этом этапе собственность, контроль и высшее руководство компаний распределяются по нескольким странам мира.

По мере увеличения числа глобальных компаний повышается степень участия зарубежных менеджеров в их руководстве. Считается, что менеджер, претендующий на повышение, должен знать один, а лучше два иностранных языка и иметь опыт международной работы. Потребность в «глобальных менеджерах» постоянно возрастает. (Во главе таких американских корпораций как Du Pont, Coca-Cola, Revlon, NCR и Heinz стоят зарубежные менеджеры).

Концерн Nestle (Швейцария). Доля зарубежных продаж в общем объеме достигает 98 %, доля работников из других стран в общем числе сотрудников – 96 %. Исполнительный директор Nestle, Гельмут Мюхтер, – немец по происхождению, около половины высших руководителей также не являются гражданами Швейцарии. Г. Мюхтер убежден, что руководство следует доверять местным менеджерам, хорошо знакомым со своим регионом и его культурой. Комбинация всемирно известных торговых марок и автономных региональных менеджеров вывела Nestle на первое место среди производителей марочных продуктов питания в Мексике, Бразилии, Чили и Таиланде. Компания вот-вот займет лидирующие позиции на рынках Вьетнама и Китая.

Выход на международные рынки

Малые и средние фирмы используют два основных способа выхода на международные рынки. Первый – поиск источников зарубежных поставок (по меньшим ценам), второй – выход на рынки готовой продукции других стран. В совокупности оба эти способа являются стратегиями выхода на рынок, так как представляют собой различные методы продажи товаров или услуг за границей.

Использование ресурсов в глобальном масштабе означает, что компания участвует в международном движении рабочей силы, т. е. производит продукцию в тех странах, в которых использование трудовых и материальных ресурсов сопряжено с наименьшими издержками.

Экспорт товаров и услуг предполагает, что производственные мощности компании располагаются в ее стране происхождения, а готовая продукция отправляется на реализацию за рубеж. Это позволяет фирме увеличить объем продаж товаров, платить умеренную цену за ресурсы и уменьшить риски. Недостатки: множество проблем, связанных с перемещением товаров на большие расстояния, с зарубежным и внутренним законодательством, иностранной валютой, культурой. Выгоды: не нужны инвестиции для строительства заводов за рубежом.

При лицензировании компания из одной страны (лицензиар) предоставляет определенные ресурсы компаниям из других стран (лицензиатам). Это могут быть технологии, патенты и права на использование торговой марки, управленческие навыки. Такое соглашение позволяет лицензиату производить и продавать продукт, аналогичный поставляемому лицензиаром. Последний при этом получает возможность участвовать в производстве и реализации продукции за рубежом с относительно небольшими затратами (Heineken Breweries экспорт – лицензирование).

Франчайзинг – это разновидность лицензирования, когда франчайзер предоставляет зарубежным компаниям-франчайзи полный комплект необходимых материалов и услуг, включая оборудование, продукты, ингредиенты, торговую марку и права на использование своего имени, консультации по менеджменту, стандартизированную систему учета. (Kentucky Fried Chicken, Burger King, Wendy’s, McDonald’s).

С помощью лицензирования и франчайзинга фирма может относительно просто получить доступ к международным рынкам, причем с небольшими затратами. Но участие и контроль над этими рынками фирмы ограничены.

Прямые инвестиции в производство за рубежом обеспечивают фирме наиболее высокий уровень участия в международной торговле. Под прямыми инвестициями понимают именно участие фирмы в управлении производственными мощностями, что отличает данную стратегию выхода на рынок от всех остальных, допускающих гораздо меньшую степень контроля над зарубежной деятельностью.

В настоящее время самой популярной формой прямых инвестиций является участие в стратегических альянсах и партнерствах. Когда компания образует совместное предприятие, она делит затраты и риски с другой фирмой. Часто партнерство оказывается самым быстрым, дешевым и наименее рискованным способом выхода на глобальный уровень.

Еще одна форма прямых инвестиций – создание полностью подконтрольного фирме зарубежного филиала. Его приобретение позволяет компании добиться экономии издержек экспорта (сокращение длины каналов распределения, уменьшение затрат на транспортировку, снижение потерь). К тому же местные менеджеры обычно хорошо ориентируются в экономических, культурных и политических условиях своей страны.

Например, компания General Electric приобрела в 1990 г. у венгерского производителя электрооборудования фирму Tungsram. В 1994 г. зарубежный филиал начал приносить прибыль, а качество продукции оказалось настолько высоким, что GE полностью перевела в Венгрию производство электрических ламп.

Наиболее рискованная и затратная форма прямых инвестиций – создание нового предприятия за рубежом (дочерняя фирма). Преимущества: «дочка» будет именно тем «ребенком», каким его желает видеть «родитель». Филиал обладает наибольшим потенциалом для получения прибыли. Недостатки: необходимость изучения рынка, приобретения материалов, найма работников в условиях незнакомой менеджерам организации культуры. Неизбежны ошибки. (Завод Mercedes Benz в американском штате Алабама. Эксперты оценивают это решение как очень рискованное, т. к. новый завод будет производить новый продукт (спортивный автомобиль) с помощью новой рабочей силы и продаваться он будет за рубежом).

Международная среда бизнеса

Под международным менеджментом понимают управление деятельностью компании более чем в одной стране. Основные задачи менеджмента (финансы, производство, распределение товаров и услуг) изменяются незначительно, а такие основные его функции как планирование, организация. Мотивация и контроль вообще не зависят от масштабов деятельности организации. Но международный менеджмент сопряжен с весьма высокими рисками.

·  При переводе на испанский язык рекламный слоган «Turn It Loose» («Позволь себе расслабиться») американской пивоваренной компании Coors Beer зазвучал как «Выпей Coors и заработай диарею».

·  Предполагалось, что в телевизионной рекламе компании Nike представители разных стран мира должны произносить на родном языке ее слоган «Just Do It» («Ты сделал это»). На самом деле один из участников съемок говорил: «Эти тапки мне не подходят, дайте размер побольше».

·  Не зная, что для жителей Азии белый цвет символизирует смерть и невезение, компания United Airlines при открытии нового рейса из Гонконга вручала пассажирам белые гвоздики.

Основные факторы международной бизнес-среды могут быть сгруппированы в три крупные области: экономическую, законодательно-политическую и социально-культурную.

Экономическая среда есть совокупность экономических условий в стране, в которой компания осуществляет свои операции. Она включает уровень экономического развития, инфраструктуру, рынки ресурсов и готовых продуктов, курсы валют, инфляцию, процентные ставки и показатели экономического развития.

Законодательно-политическая среда. Выходя на рынки других стран, компании сталкиваются с незнакомыми ранее политическими системами, а также усиленным контролем и регулированием со стороны местных властей. К основным проблемам законодательно-политического характера относятся политические риски, политическая нестабильность, национальные законы и ограничения.

Социокультурная среда. Под национальной культурой понимается совокупность знаний, убеждений и ценностей, а также характерные для всех членов общества единые стереотипы поведения и мышления. Культурные факторы гораздо более сложны и неоднозначны, нежели политические или экономические. Культура неосязаема, но при этом она присутствует во всех сферах человеческой жизни. Ее трудно исследовать и еще сложнее понять Международные компании должны в обязательном порядке изучать местную культуру и эффективно пользоваться этими знаниями.

МЕНЕДЖМЕНТ В ГЛОБАЛЬНОМ МАСШТАБЕ

Менеджмент за рубежом представляет собой особенный, рискованный и захватывающий вид управленческой деятельности. Принимая назначение на должность, менеджер должен понимать, что он неминуемо столкнется с рядом индивидуальных проблем. Работа за рубежом требует осознания специфики культуры страны пребывания (особые методы руководства, принятия решений, мотивации и контроля). В оперирующей в международном масштабе компании на первый план выходит потребность в персональном обучении и росте работников.

МЕНЕДЖМЕНТ ЗА РУБЕЖОМ. Эффективная управленческая деятельность на международном уровне предполагает, что менеджер хорошо ориентируется в своих собственных культурных ценностях. И только после этого он получает возможность правильно интерпретировать культуру страны или организации, в которой ему довелось работать, выработать; себе чувствительность, необходимую для избежания дорогостоящих ошибок.

ЛИДЕРСТВО. В странах с устойчивыми сильными взаимосвязями между людьми (страны Азии, Латинской Америки, арабские страны) менеджеры должны делать акцент на личностном подходе к подчиненным. В Латинской Америке и Китае от них ожидают периодических посещений рабочих мест сотрудников, проявлений интереса к их настроению, здоровью. Если вы собираетесь покритиковать кого-то, подумайте не семь, а десять раз. Для выходцев из Азии, арабов, африканцев и латиноамериканцев потеря самоуважения означает позор, как для индивида, так и для его семьи. Один исследователь рассказывал о враче-датчанине, управлявшем внутрифирменной клиникой, который поговорил "по душам" со своим подчиненным-китайцем. Сотрудник относился к врачу чуть ли не как к отцу и, восприняв его критику как обвинение в невежестве, покончил с жизнью. Конечно, это экстремальный случай, но, тем не менее, следует помнить, что во многих культурах потеря индивидом лица расценивается как моральная смерть.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. В США принято, что менеджеры среднего звена свободно обсуждают с руководителями производственные проблемы, высказывают собственное мнение. В ФРГ, напротив, сотрудники ожидают от своих начальников четких инструкций. В восточной части Индии и Латинской Америке работники зачастую не желают принимать участие в принятии решении. Напротив, в арабских и африканских странах от менеджеров ожидается консультативный подход к принятию решений. Попытки изменения глубоко укоренившихся в сознании людей привычек вряд ли целесообразны, менеджеру следует учитывать их в своей практике.

МОТИВАЦИЯ. Мотивация должна соответствовать исконным присутствующим в культуре страны стимулам. В Японии, Китае и бывшей Югославии работники стремятся угодить своей компании, поэтому денежная премия за отличную работу может быть воспринята отрицательно, как унижающий их жест. Работающий в Японии американский менеджер предложил в качестве стимула по итогам работы своим подчиненным туристическую путевку, однако работников это нисколько не заинтересовало, так как в этой стране более действенна групповая мотивация (путешествие для всех). В Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке менеджеры должны проявлять уважение к своим подчиненным как к личностям, считаться с их интересами и потребностями, несвязанными с работой.

КОНТРОЛЬ. Во многих странах национальное трудовое законодательство не позволяет менеджерам избавиться от работающих спустя рукава сотрудников. В Европе, Мексике и Индонезии эффективность труда не воспринимается как значимый критерий при найме и увольнении работников, на стороне которых стоят и законы о труде, и профсоюзные организации. Менеджерам следует четко осознавать последствия возможных решений в сфере контроля, соотносить их с традициями страны пребывания. Американский менеджер универмага Sears в Гонконге потребовал от своих подчиненных, чтобы они прекратили традиционные пятнадцатиминутные опоздания. Его приказ был беспрекословно выполнен, и более того, сотрудники и заканчивали работу строго по графику, хотя раньше в случае необходимости могли задержаться. В результате в универмаге накопилась масса невыполненной работы, и менеджеру пришлось попросить подчиненных вернуться к прежнему расписанию (попытка контролировать ситуацию принесла исключительно негативные результаты).