Введение

Введение

Тема представленной курсовой работы «Современный руководитель в системе управления формой (стиль и методы работы, взаимосвязи с подчиненными)» видится мне как нельзя актуальной, тем более что потребность в высококвалифицированных специалистах, которые обладали бы современными глубокими знаниями в области управления персоналом, в свете наших дней, особенно велика. Здесь надо заметить, что в контексте данной работы приведены некоторые факты, в дальнейшем которые смогут способствовать успешной практической деятельности будущего «управленца».

Сама формулировка «Руководитель в системе управления…» раскрывает весьма обширный спектр тем – это и «методы управления персоналом», и «организация работы персонала», а так же «планирование карьеры и управление мотивацией персонала», «оценка деятельности» и «что такое «деловая эффективность»… А по сему, правильнее, на мой взгляд, будет остановиться на основополагающих, то есть ключевых моментах.

Что являет собой предмет «управления персоналом»?! Целью курсовой работы является рассмотрение взаимосвязей, которые формируются в любом коллективе между подчиненными и руководителями, как искусство и как науку. Необходимо определить так же место и роль управления персоналом в системе управления организацией и, без сомнения, проследить особенности современного этапа в управлении персоналом.

Надо сказать, что управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или иными словами, три сферы: первая - планирование, т. е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации; вторая - организация, упорядочивающая и регулирующая деятельность людей, и, наконец, третья - управление персоналом. Последняя из составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – [персоналом или кадрами] - до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить качест­венное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Персонал как объект управления в организации

«Персонал» (от латинского personalis —личный) - это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация», «совокупность сотрудников организации, ра­ботающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональ­ных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профес­сиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности».

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификацион­ным признакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуще­ствляют функции, направленные на реализацию целей.

Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении. Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации. В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом».[1]

пишет, что «управление персоналом - это самостоя­тельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью кото­рых является повышение производственной, творческой отдачи и активно­сти персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персона­ла; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалифика­ции персонала»[2].

определяет управление персоналом как «целенаправ­ленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включаю­щая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом». [3]

Немецкие исследователи считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном ис­пользовании персонала[4].

Эволюция подходов к управлению персоналом

В теории и практике управления человеческой стороной организаций можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению.

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его ме­сто в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора ор­ганизации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению, к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафо­ры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоя­тельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, пред­ставлениями о правилах поведения. По отношению, к какому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого на­до хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориен­тацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включаю­щий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми ли­ниями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отно­шению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ре­сурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося по­тенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора ор­ганизации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках опре­деленной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управ­ления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. [5]

Среди факто­ров повышения роли персонала в современном производстве выделяют:

Во-первых, принципиальные изменения в содержании труда, вы­званные применением новой техники, технологии и методов производ­ственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял процесс автоматизации (с середины XX в.) и компьютеризации (с 80-х годов XX в.) производства, освободивший работников от однообраз­ных, монотонных, неинтеллектуальных операций, оставив им, творческие, высокоинтеллектуальные виды деятельности.

Во-вторых, изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Усложне­ние труда, повышение роли знаний и навыков в трудовом процессе, совре­менная техника, технология и методы хозяйствования ослабляют возмож­ность и необходимость жесткого контроля. Требуется самоконтроль, необ­ходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и от­ветственность, самодисциплина.

В-третьих, изменение ориентации и динамики спроса и направ­ленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции. Это требует высокого общего и профессионального образования персонала, развития у него способности к творчеству и постоянному обновлению. Именно качество персонала становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

В-четвертых, изменение форм организации труда на предпри­ятии. К числу таких изменений относится широкое использование кол­лективных форм организации труда.

В-пятых, повышение образовательного и культурного уровня ра­ботника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Со­временный работник не довольствуется послушанием, обезличенным ме­ханическим усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником и даже сохозяином производства.

В-шестых, развитие демократии на производстве и в обществе, которое ведет через формирующуюся под ее воздействием культуру, эле­ментами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности и т. п., и через принятие зако­нов, защищающих права работника и регулирующих отношения на произ­водстве.

Таким образом, если сотрудник дорого стоит, его трудно уволить, трудно найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы работника и высший контроль за ним затруднен, то все это повышает зна­чимость персонала в современном производстве и одновременно науки о его эффективном использовании.

Лидерство в менеджменте

Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснован, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Можно ли поставить знак равенства между понятиями менеджер и лидер? На этом я бы хотела остановиться и поразмышлять подробнее. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

  Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят.[6]

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Справедливость - тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность. Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера. Если проанализировать все вышесказанное, то на первый взгляд кажется, что это портрет идеального руководителя и такого не бывает. Может такого и нет в реальной жизни, но каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы соответствовать этому качественному портрету. И тогда подчиненные будут работать на такого руководителя.

Этическая роль менеджеров в организации

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа.

- На первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные правила поведения.

- На втором – продумать, на кого повлияет решение, с тем, чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. [7]

В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1.  Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. В пользу ошибочности данного аргумента могут служить доводы: где граница различий между умом и хитростью, изобретательностью и шулерством?

2.  Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. Этим самым менеджеры рискуют и вовлекают организацию в неприятности, поскольку полагают, что их поведение отвечает интересам организации или индивида. Причиной такого поведения является ограниченное понимание менеджером этих интересов.

3.  Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. Этот аргумент основывается на том, что многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребление всегда возможно – все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов) и персонала самой организации.

4.  Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно, защити человека, который занимается такой деятельностью. Здесь организация может дойти то такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность организации.

Следовательно, руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница в момент кризиса может исчезнуть, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

Власть и подчинение

Золотое правило этики менеджмента гасит: «Относитесь к своему подчиненному так, как Вы хотели бы, чтобы к Вам относился руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологический климат в коллективе организации. Практика делового общения выработала нравственные эталоны и образцы поведения. Вот некоторые из них.[8]

1.  Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения.

2.  Приобщите коллектив к целям организации. Человек чувствует себя нравственно и психологически комфортно, если произойдет его идентификация с коллективом.

3.  При возникновении проблем, связанных с недобросовестностью, руководителю необходимо выяснить ее причины. Если речь идет о слабостях и недостатках, то не следует попрекать подчиненного, а необходимо выявить и опираться на сильные стороны его личности.

4.  Если подчиненный не выполнил распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас.

5.  Замечания подчиненному должны соответствовать этическим нормам. Для этого необходимо: собрать всю информацию по случаю, выбрать правильную форму общения, выяснить у самого подчиненного причину невыполнения задания, сделать свои замечания один на один.

6.  Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

7.  Никогда не давайте подчиненным заметить, что вы не владеете ситуацией.

8.  Привилегии, которые вы предоставляете себе, должны распространяться на других членов коллектива.

9.  Защищайте своих подчиненных и будьте им преданы. Они ответят вам тем же.

10.  Выбирайте правильную форму распоряжения в зависимости от ситуации и личности подчиненного. Распоряжения могут отдаваться в формах приказа, просьбы, вопроса и вызова «добровольца». Приказ следует использовать в случаях чрезвычайной ситуации и для нерадивых. Просьба - в рядовых ситуациях, когда отношения между руководителем и подчиненным основаны на доверии. Вопрос лучше применять при необходимости обсуждения, как лучше выполнить работу. Форма «добровольца» используется в ситуации, когда работу выполнять никто не хочет, однако она должна быть выполнена.

Власть, влияние и лидерство.

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается, и которому делегируются необходимые для этого полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. В отличие от управления лидерство рассматривается как способность оказать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполнили работу, порученную организации. Влияние определяют как поведение одного индивида, которое носит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: это и просьба, и угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идей, а к действию – работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Власть и влияние по своей форме могут существенным образом различаться. Переверзев предлагает классифицировать формы власти следующим образом: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.[9]

Стили руководства.

Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах.

·  Личностный подход – лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Некоторые из этих качеств – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, безусловно лидер обладает всеми качествами перечисленными выше, но при этом человек ведь не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных качеств.

·  Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

·  Ситуационный подход – основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен вести себя по-разному в различных ситуациях.

Теперь мне хотелось бы рассмотреть в своей работе стили руководства в рамках поведенческого подхода. Но для начала определим само понятие стиля руководства. Стиль руководства в управлении – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Подробней в своей работе мне хотелось бы рассмотреть автократичный и демократичный стиль управления, которые нашли свое отражение в теории X и Y Д. Мак-Грегора.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль теорией Х, согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Руководитель-автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный лидер, представления которого теоретики менеджмента называют теорией Y, предполагает: 1) труд – процесс естественный, и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря эти предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые основывается на потребностях высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Поведение руководителей можно классифицировать по двум параметрам: по степени внимания к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным. Функции формирования структуры выражаются в том, что руководираспределяет роли между подчиненными; 2) расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении задания. Внимание к подчиненным выражается в том, что руководиучаствует в двустороннем общении; 2) допускает участие подчиненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной и не угрожающей манере; 4) дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям модифицирована и популяризирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном. Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредоточения на работе и на человеке, которое характерно для всех руководителей, причем распределяют они свое внимание по-разному. –Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. –Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Четыре системы Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско- авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Основанная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

О вышесказанном можно сделать некоторые выводы. Немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к росту удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 1) если он приводит к повышению производительности; 2) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль руководства.

Требования к руководителям по исследованию М. Вудкока и Д. Фрэнсиса

Исследуя, политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили авторам книги "Раскрепощенный менеджер" М. Вудкоку и Д. Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должна быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затрат и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания". Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Этим одиннадцати пунктам должны придерживаться менеджеры, если они хотят, уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие.

Проектирование оптимальной модели личности менеджера.

Иррациональность, алогичность, малая предсказуемость менеджера определяется заложенными в человеке психологическими компонентами. В то же время степень проявления данных свойств зависит от состояния социально-экономической среды, окружающей человека. [10] К сожалению, реально проявляемые людьми иррациональность и непредсказуемость явно превышают тот уровень случайных, неожиданных действий, которые заложены природой в форме команд в наше подсознание. Обретая сознание, человек повысил уровень своей непредсказуемости: так, поведение человека во время войн, экономических кризисов, стихийных бедствий – яркий тому пример. Поэтому управлять и корректировать линию своего психологического, социального и экономического поведения, т. е. формировать оптимальную модель личности менеджера.

Накопление сенсорного опыта в то же время побуждает личность к обобщению, классификации, систематизации своих наблюдений. Известно, что человеку легче воспринимать информацию, если она систематизирована, имеет форму смысловых блоков, поэтому можно сделать вывод, что систематизация близка внутреннему настрою человека, его природе, ибо в жизненных процессах все разбито на ритмы, циклы, виды, группы.

Оптимальная модель личности менеджера, которому предстоит работа в условиях глобализации экономики, может быть представлена следующими характеристиками:[11]

а) биологическая подструктура личности:

Тип высшей нервной деятельности – сильный, уравновешенный, подвижный. Задатки – оптимальный сенсорный профиль личности менеджера ( высокие способности анализа). Оптимальный возраст менеджера – время открытий и удач до 25 лет, время создания «ситуации успеха» 25-45 лет.

б) психологическая подструктура личности:

Предрасположение к рискам в профессиональной деятельности – это эмоциональная стабильность. Развитые общие и специальные способности (организаторские и коммуникативные). Проявление субъективности менеджера: мотивация «достижения успеха» и «мотивация избежания неудачи». Совершенная эмоционально-волевая сфера личности – активность, сформированость высших чувств и внутреннего локуса контроля. Стили руководства – демократический, установка личности на расслабление, поведение – активное.

в) социальная подструктура личности:

направленность личности на профессиональную деятельность, высокоразвитые коммуникации. Богатый сенсорный, ментальный и социальный опыт.

Заключение.

Напомню, что цель данной курсовой сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в распоряжении руководителя и какими основными качествами должен обладать современный руководитель.

В целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т. к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т. к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, т. е. быть адаптивным. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания. Например, в отделе маркетинга есть сотрудник, который не склонен проявлять инициативу, он любит четкие структурированные задания, боится неопределенности. Ему легче выполнить то, что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой. Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным).

Список использованной литературы:

1.  , Еремеева персоналом. - М., 20с.

2.  Герчикова . - М., 20с.

3.  Кибанов персоналом. - М., 20с.

4.  Кузьмин и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 200с.

5.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 20с.

6.  , Шайденко : Учебник/ под общ. ред. проф. .-М.: ИНФРА-М, 20с.

7.  , Борисов бизнеса. – М.: Дело, 2с.

8.  Пугачев персоналом организации. - М., 20с.

[1] , Еремеева персоналом. - М., 2002. 92с.

 

[2] Герчикова . - М., 20с.

3 Кибанов персоналом. - М., 20с.

[4] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2002. 66с.

[5] Пугачев персоналом организации. - М., 20с.

[6] Кузьмин и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 200с.

[7] , Шайденко : Учебник/ под общ. ред. проф. .-М.: ИНФРА-М, 20с.

[8] , Борисов бизнеса. – М.: Дело, 2с.

[9] , Шайденко : Учебник/ под общ. ред. проф. .-М.: ИНФРА-М, 20с.

[10] , Борисов бизнеса. – М.: Дело, 2с.

[11] , Борисов бизнеса. – М.: Дело, 2с.