Введение (стр. 6 )

­  переход от преимущественно административно-командных методов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров.

В последние годы омский гостиничный бизнес стал набирать обороты: во многих крупных гостиницах сделан евроремонт, расширяется количество предоставляемых услуг, открываются новые гостиницы. У этой сферы бизнеса неплохие перспективы.

В 2006 году заполняемость отеля «Маяк» составила 50%, в 2008, только в первом квартале – 78% , но с каждым годом этот процент растет.

В настоящее время «Маяк» позиционирует себя как «четыре звезды». В данное время разрабатывается план подтверждения разряда четыре звезды, а также разрабатывается стратегический план развития гостиницы, который предполагает сделать предприятие отелем бизнес класса. Задача такого отеля состоит в том, чтобы обеспечить необходимые условия для работы и отдыха деловых людей [73].

Вся ответственность за принимаемые управленческие решения возлагается на руководителей подразделений, в том числе и с персоналом.

Важнейшее условие функционирования предприятия – конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения работники отеля являются не единственным средством достижения целей предприятия, и проблемы управления кадрами должны быть подчинены общим целям предприятия.

Работа с персоналом требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего отелей, а значит достижения им профессионального мастерства и как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице [22, с. 115].

Проблема нехватки квалифицированного персонала решаема. «Маяк», как и другие предприятия, борется с этой проблемой различными способами: меняет состав персонала, сотрудничает с вузами города, проводит дополнительные занятия с новичками [74].

В отеле ведется разработка основных направлений кадровой политики, но при планировании трудовых ресурсов не разрабатывается программа по их развитию; при наборе персонала нет ориентации на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны и отсутствует учебный центр отеля и специализированный учебный центр вне отеля.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПЛЕКС «МАЯК»

3.1. Рекомендации по организации обучения, повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников

«Маяк»

Определяющим элементом успешного функционирования в любой отрасли в современных условиях выступает качество персонала организации. В гостинице ведется серьезная работа с подготовкой обслуживающего персонала. Проводится переобучение – это семинары, по выходу из стрессовых ситуаций, обучение этикету [9, с. 60]. Отель сотрудничает с Омским государственным институтом сервиса и Филиалом Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в городе Омске [48, с. 150].

Деятельность отдела по работе с персоналом в гостинице «Маяк» не в полной мере отвечает уже новым требованиям кадровой политики и в основном ограничивается решением вопросов приема, увольнения работников. Не до конца продумана система изучения способностей и склонностей профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, отсутствует коллективный договор, нет четкого плана проведения переквалификации и обучения персонала, в развитие персонала вкладывается всего 10-15% прибыли [53, с. 90].

51% персонала составляют люди с высшим и незаконченным высшим образованием, но для максимально эффективной и экономичной работы отеля этого не достаточно. Высшее образование это важно, но если специальность не имеет ни малейшего отношения к туризму, гостиничному или ресторанному бизнесу, управлению персоналом, общению, то эффект от работы в большинстве случаев не наблюдается или проявляется гораздо позже, чем требуется. Как видно из таблицы 3 уровень профессиональной подготовки имеют всего 14% персонала, основная часть работает в сервисном центре и на службе размещения [66, с 30].

Проблема нехватки квалифицированного персонала решаема. «Маяк», как и другие предприятия, борется с этой проблемой различными способами: меняет состав персонала, сотрудничает с вузами города, проводит дополнительные занятия с новичками. Гостиница «Маяк» проводит выездные тренинги для своего персонала в экологически чистой зоне Омской области [65, с. 353].

Основные задачи проведения треннинговых программ:

1.  Передача основных знаний, необходимых для эффективной ра­боты горничных, администраторов службы приема и размещения, ресторанной службы, а также руководителей данных служб;

2.  Мотивация персонала на выполнение стандартов работы, осу­ществление обслуживания класса «Люкс», работу в команде, макси­мально внимательное отношение к гостям;

3.  Отработка в ходе упражнений и закрепление полученных зна­ний тестированием и домашними заданиями;

4.  Оценка уровня подготовки и мотивации персонала;

5.  Передача руководителям отеля обратной связи о проведен­ном обучении и его участниках, рекомендаций по поддержанию уровня сервиса и выполнения стандартов, информации о дальнейших шагах развития персонала.

В каких случаях необходимо обучать персонал?

1.  При принятии на работу нового сотрудника (методики введе­ния в новую должность, программы адаптации и наставничества);

2.  Обучение персонала при перемещении на другую должность или при изменении объема работ;

3.  Обучение сотрудников при выявлении некачественного испол­нения профессиональных обязанностей; а также при изменении технологий работы;

4.  Развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, же­лающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;

5.  Регулярное обучение сотрудников для поддержания высо­кого уровня сервиса.

Перед обучением совместно с руководителем вырабатываются кри­терии, по которым будет вестись оценка, и на которые будет опираться обучение персонала:

1. Проводится первичная диагностика уровня обслуживания: силь­ные стороны, которые нужно использовать и развивать для привлечения новых и удержания постоянных посетителей, а также выявление зон развития и путей исправления текущей ситуации;

2. Разрабатывается индивидуальная программа обучения, адаптиро­ванная под конкретные задачи гостиницы;

3. Проводятся тренинговые программы для официантов, барменов, хостес, администраторов, консьержей, горничных и службы приема на­выкам эффективного обслуживания гостей (обучение проходит на про­стых схемах и примерах, языком, понятным персоналу, что улучшает усвоение новых знаний и помогает быстрейшему использованию в ра­боте). А также проводится обучение менеджеров навыкам управления персоналом;

4. Ведется консультирование по всем, возникающим в ходе обуче­ния вопросам, направленное на улучшение работы отеля;

5. Осуществляется итоговая диагностика, показывающая эффектив­ность обучения, хотя первые результаты можно ощутить в поведении персонала и в выручке уже на следующий день после проведения про­граммы;

6. Предоставляется обратная связь заказчику и участникам обуче­ния;

7. Каждому участнику выдается сертификат установленного об­разца, в котором указаны тема и продолжительность обучения;

Для примера приведем тренинговую программу для администрато­ров службы приема и размещения.

Задача программы познакомить администраторов с современными требованиями, предъявляемыми к профессии, заложить понимание, что администратор – это гостеприимный хозяин, помощник, и «палочка-вы­ручалочка» гостя. Первое впечатление о гостинице формируется именно по качеству работы администратора службы приема и размещения. И очень часто именно администратор может исправить или сгладить ту или иную ситуацию, сохранив благоприятное отношение гостя к гостинице.

Профессионализм администратора службы приема и размещения – это визитная карточка гостиницы, ее лицо. Обучающие тренинги прово­дились в «Маяке» и ранее, однако основной упор делался на стрессо­устойчивость, и изучение иностранных языков. По итогам проведенного нами исследования, была выявлена необходимость в дополнении суще­ствующих программ. Мы предлагаем примерное содержание треннин­говой программы для сотрудников службы приема и размещения. Ос­новными разделами тренинга должны быть:

1. Правила принятия заявки от клиента;

2. Формирование первого впечатления гостей от отеля и обслужи­вания;

3. Информирование гостя о существующем дополнительном сер­висе;

4. Разрешение возможных проблем и конфликтных ситуаций;

5. Категории гостей. Индивидуальные особенности. Взаимодейст­вие с гостями;

6. Забытые вещи. Процедура оформления забытых вещей;

7. Ответственность, финансовая дисциплина, содержание рабочего места;

Техники, используемые во время проведения обучения: информационные блоки, ролевые игры, дискуссии, упражнения в группах. Важно, чтобы в ходе проведения обучения использовались примеры и кейсы из реальной практики участников. Продолжитель­ность обучения – от 3 до 8 часов в день, учитывая график работы отеля.

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо выделить основные проблемы, выявленные в ходе анализа системы управления персоналом в отеле «Маяк»:

­  отсутствие программы по управлению персоналом;

­  недостаточное сотрудничество отеля с учебными заведениями.

Система работы с персоналом в организации является одной из ее отличительных черт, напрямую влияющих на стиль работы и, в конечном счете, на успешность бизнеса [18, с. 74]. Передача опыта в компании – главный источник обучения персонала внутри компании, поскольку ни один внешний тренер не сможет подготовить начинающего работника к деятельности в рамках конкретной организации [40, с. 85].

Передаваться опыт может по-разному, ведь для этих целей в каждой компании имеются свои технологии, разработанные в рамках присущей именно этому предприятию корпоративной культуры. Рассмотрим последовательно методы передачи опыта: передача полномочий (делегирование) и наставничество (коучинг).

Самый распространенный метод, однако, мало используемый в «Маяк», передачи опыта – это делегирование – передача полномочий. Прежде всего, это работа менеджера со своим подчиненным. Делегирование – это процесс поручения некоего задания другому человеку, передача полномочий, доверие. Очевидно: многие задачи настолько объемны, что не могут быть решены одним человеком. Большинство менеджеров настолько перегружено различными обязанностями, что не в состоянии в одиночку с ними справиться. Применение делегирования полномочий на уровень ниже в значительной степени может улучшить вопрос оперативной работы. Следовательно, совершенно необходимо распределять работу между подчиненными, иными словами, делегировать ее. Это вовсе не значит использовать кого-то в качестве посыльного или время от времени позволять кому-то выполнять небольшие поручения. Имеется в виду передача определенного функционала с определенными властными полномочиями. Также делегирование не означает перегрузку сотрудников работой и уклонение от выполнения скучных и неприятных задач (рис.14).

Первостепенной целью делегирования является передача опыта, ответственности, прав. Это самые важные цели делегирования. Конечно, передать весь имеющийся у руководителя функционал одномоментное, единым блоком практически невозможно. Для этого и придумано делегирование отдельных поручений, самостоятельных элементов повседневной работы управленца.

↓ ↓

1. подобрать нужных сотрудников	1. самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность
2. распределить сферы ответственности	2. своевременно и подробно информировать руководителя
3. координировать выполнение порученных задач	3. координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией
4. стимулировать и контролировать подчиненных	4. повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям
5. осуществлять контроль рабочего процесса и результатов
6. давать оценку своим сотрудникам
7. пресекать попытки обратного или последующего делегирования

Рис. 14 Основные правила делегирования

Делегирование требует уверенности в себе и доверия к другим, к их компетентности и способности учиться. При делегировании руководитель поручает сотруднику выполнение задания, освобождая тем самым себя от прямого участия в данной работе. Однако руководитель не освобождается от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной сотрудником. В этом и заключается мастерство руководства (рис. 15). Кроме передачи навыка целями делегирования также могут являться эффективное выполнение тех или иных задач, получение руководителем возможности заниматься развитием производства и собственно задачами руководства.

Для эффективного делегирования необходимо:

– правильно выбрать человека, которому предполагается что-то делегировать;

– передавать задачи в полном объеме, обеспечив полное обучение по заданию;

– полезно договориться о контроле выполнения отдельных шагов и достижений.

Следующее направление передачи опыта – это наставничество, или коучинг [51, с. 385]. В данном случае речь идет только об организационном коучинге.

Рис 15. Делегирование полномочий

Целью этой системы является раскрытие потенциала сотрудника. Дополнительные задачи системы – поддержка и воодушевление сотрудников. При этом такая система отличается от тренинга тем, что это процесс, а не одно яркое событие, каким является тренинг. Помощь наставника заключается в самораскрытии сотрудника через осознание им самим проблемы и через решение этой проблемы [45, с. 277].

Наставничество является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников. Наставничество – это великолепный способ работы с персоналом в гостиничном предприятии. Коучинг может быть направлен как на исполнительский состав, так и на руководящее звено.

Рассмотрим, что же приобретают обучаемый, наставник и организация в целом.

Приобретения обучаемого:

­  сотрудники будут брать на себя ответственность за соб­ствен­ную учебу и повышение профессионального уровня;

­  лучшее понимание всесторонней деятельности организа­ции;

­  личные приобретения;

­  развитие навыков и умений;

­  польза для карьеры;

­  решение проблем и подходы к их решению;

­  анализ сильных и слабых сторон;

­  уменьшение вероятности межличностного конфликта с руко­водством.

Приобретения организации: лучше подготовленные кадры.

Наставничество – это, прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эф­фек­тивности выполнения задач [57, с. 53]:

­  повышение культурного уровня организации;

­  более эффективная подготовка руководящих кадров;

­  положительная ориентация на обучение;

­  уменьшение времени, необходимого для адаптации но­вого со­трудника в компании.

В целом можно сказать, что любая работа, нацеленная на конкретный результат, требует к себе системного подхода. Недостаточно просто разбираться в определенных способах передачи опыта. Интеграция каждой системы базируется не столько на ее понимании, сколько на желании людей следовать ей.

После повышения квалификации и переподготовки станет возможным высвободить несколько человек (горничные, по одной из каждой смены). Следовательно, экономия фонда заработной платы позволит пустить эти деньги на нужды предприятия.

Данное мероприятие позволит безболезненно сократить несколько человек, т. к. повышение квалификации приведет к получению новых навыков, знаний и умений. А повышение качества деятельности работников позволит сократить их количество.

Следует еще раз обратить внимание на взаимодействие учебных заведений и предприятий гостинично-туристического комплекса, пора задуматься о более тесных и долгосрочных формах сотрудничества, которые позволят существенно повысить качество подготовки специалистов.

­  Вовлеченность работодателей в процесс отбора выпускни­ков. Эта форма взаимодействия подразумевает участие в дипломных со­ветах, сотрудничество с отделами по трудоустройству в вузах.

­  Формирование учебно-производственных объединений в со­ставе вузов и отеля.

Разработанные мероприятия стали началом реализации программы по управлению персоналом с 2009 года, предложенные нами в рамках совершенствования кадровой политики отеля «Маяк»

Развитие гостиничной индустрии идет полным ходом. Конкуренция из года в год все жестче и жестче. Рынок требует беспрестанного совершенствования. Серьезные изменения, происходящие в мировом гостиничном хозяйстве, требуют повсеместных изменений в принципах и подходах при составлении образовательных программ для подготовки кадров в сфере гостеприимства. Слагаемые успешного бизнеса – это не только комфортабельные номера и красивый интерьер, прежде всего, это степень подготовленности персонала к реалиям, складывающимся в сфере гостеприимства, постоянно обновляемые профессиональные знания, желание и умение работать, психологическая устойчивость, умение бороться за каждого гостя, за каждый рубль, оплаченный клиентом гостиницы.

Значительную часть фундамента программы управления «Маяк» должны составлять принятые в соответствии с действующим законодательством локальные нормативно-правовые акты, основными из которых являются устав, учредительный договор, стратегообразующие приказы и распоряжения высшего руководства. Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения программы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых отелей, национальные и региональные особенности кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения [14, с. 77].

Отправной точкой сбалансированности в управлении персоналом должна стать документально закрепленная философия отеля «Маяк» - обеспечение клиентов удобным и комфортабельным размещением с максимальным количеством услуг для работы и отдыха. Во главу угла ставятся интересы клиента. Вся работа строится на вежливости и профессионализме

3.2. Разработка программы управления персоналом

в гостиничном комплексе «Маяк»

В ходе дипломной работы были выявлены существенные недостатки в работе персонала отеля «Маяк». Внедрение современного понятия «управления организацией» в российскую действительность происходит на наших глазах. Оно все более четко формулирует свою цель - охватить все бизнес-процессы конкретной организации в их единстве, целостности гармоничности, вычленить в них самое важное – человека, найти консенсус между работником и организацией [62, с. 65].

Программа управления персоналом отеля не должна идти вразрез с законодательными нормами государства, соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство, в частности на нормативно-правовые акты, регламентирующие основные права и обязанности человека и гражданина, правила экономического оборота, трудовые отношения.

Разработка и внедрение в деятельность компании системы управления персоналом – это сложный и планомерный процесс, осуществление которого требует от менеджера комплексных знаний в таких областях, как социология, психология, экономика, юриспруденция, этика, логика и, конечно же, менеджмент.

Цель программы управления персоналом – гармонизация отношений работника и работодателя. Предоставляя возможность максимально удовлетворять потребности каждого конкретного работника, «Маяк» прокладывает себе дорогу к успеху и эффективному развитию.

Документально оформленная «Программа управления организации» может содержать в себе следующие разделы:

1.  Цели и задачи организации;

2.  Декларация прав работника;

3.  Требования к поведению сотрудников;

4.  Деловые и нравственные качества;

5.  Условия труда и рабочее место;

6.  Оплата труда;

7.  Оценка труда;

8.  Социальные гарантии;

9.  Социальные блага.

Основными принципами разработки программы являются:

­ системность;

­ исключение дублирования действующего законодательства;

­ соответствие действующему законодательству;

­ конкретность включаемых положений;

­ реальность закрепляемых прав и обязанностей;

­ наличие механизмов защиты в случае нарушения требова­ний философии организации.

Данная схема программы была предложена нами руководителям подразделений: начальнику отдела кадров, зав. службой размещения, главному бухгалтеру, заведующей сервисным центром по выяснению их отношения к предложенной нами программе.

В ответ были получены следующие замечания:

­ руководитель сервисного центра заметил, что, т. к. данная про­грамма целостная и включает в себя базовые механизмы отеля «Маяк», ее реализация может способствовать сплочению коллектива;

­ главный бухгалтер в принципе одобрил концепцию про­граммы, она согласна что в персонал надо вкладывать больше, но для этого нужны конкретные предложения со стороны структурных подраз­делений;

­ начальник отдела кадров конкретных рекомендаций не пред­ложила. Но заметила, что на практике не всегда легко реализовать то, что намечено в каких-либо мероприятиях.

Суть и содержание перечисленных выше принципов заключается в следующем: системность разработки программы управления персоналом предполагает взаимосвязь и отсутствие противоречий ее отдельных элементов.

Принцип исключения дублирования действующего законодательства заключается в том, что работодателю нет необходимости включать в программу положения, уже закрепленные нормативно-правовыми актами различного уровня.

Соответствие действующему законодательству как принцип формирования программы управления персоналом предполагает отсутствие противоречия с нормами действующего права.

Следующий принцип разработки программы управления персоналом – конкретность включаемых в нее положений. Следуя данному принципу, менеджер должен избегать размытых формулировок, позволяющих трактовать взятое положение программы различно в зависимости от ситуации и желания субъекта.

Принцип реальности закрепляемых прав и обязанностей предполагает наличие организационно-экономических предпосылок для реализации прав и осуществления обязанностей работников организации. Если, например, при разработке программы организации предполагается внести положение о том, что оплата труда работников должна периодически повышаться, необходимо предусмотреть и экономические средства, которые будут направлены в будущем на дополнительные выплаты персоналу.

Наличие механизмов защиты в случае нарушения требований программы организации – этот принцип материализуется в формировании конкретных институтов защиты закрепленных прав от нарушения, например, создание и деятельность комиссии по трудовым спорам, суда чести и т. д.

Программа управления персоналом должна пройти следующие стадии:

1.  Разработка;

2.  Утверждение руководством;

3.  Предъявление программы коллективу;

4.  Обратная связь;

5.  Корректировка;

6.  Применение.

Примерный укрупненный план мероприятий по внедрению программы управления персоналом представлен в (табл. 3).

Таблица 3.

Этапы процедур внедрения примерного плана мероприятий по продвижению программы управления персоналом

№	Наименование этапа планирования	Срок	Ответственный
1. Утверждение программы управления персоналом
1.1	Разработка проектов программы управления персоналом	1 месяц	Отдел кадров
1.2	Определение показателей для планирования бюджета по реализации плана продвижения программы управления персоналом	1 неделя	Бухгалтерия
1.3	Рассмотрение и утверждение решения о принятии программы управления персоналом руководством организации	1 неделя	АУП
1.4	Выпуск документа «Программа управления персоналом»	1 неделя	Секретарь
2. Продвижение программы управления персоналом
2.1	Корректировка технологии принятия управленческих решений на основе утвержденной программы управления персоналом	1 неделя	АУП
2.1.1	Отражение в регламентирующей документации технологии принятия управленческих решений с учетом принятой программы управления персоналом	1 неделя	секретарь

Окончание таблицы 3.

№	Наименование этапа планирования	Срок	Ответственный
2.1.2	Внедрение регламентирующей документации с внесенными изменениями, связанными с утвержденной программой управления персоналом	2 недели	Отдел кадров
2.2	Мероприятия по закреплению в сознании персонала принятой программы управления персоналом	1 месяц	Руководители подразделений
2.2.1	Выступление представителя руководства с целью доходчивого объяснения содержания программы управления персоналом организации и ее практической значимости для организации	2 дня	Начальник отдела кадров
2.2.2	Проведение собраний с раздачей информационных листков по разъяснению программы управления персоналом организации	2 дня	Руководители подразделений
2.2.3	Подготовка опроса работников о понимании программы управления персоналом	1 неделя	Отдел кадров, руководители подразделений
2.2.4	Проведение опроса	2 дня	Руководители подразделений
2.2.5	Анализ результатов опроса	1 неделя	Отдел кадров, руководители подразделений
2.2.6	Корректировка плана мероприятий по продвижению программы управления персоналом в соответствии с результатами опроса коллектива	1 неделя	Отдел кадров
2.3	Регулярные мероприятия по продвижению программы управления персоналом	1 раз в месяц	Отдел кадров

Как видно из представленного выше плана мероприятий, необходимо не только формально утвердить программу управления персоналом компании, но и привести всю регламентирующую деятельность персонала документацию в соответствие с принятой программой. Кроме того, особое внимание руководством должно уделить продвижению принятой программы, разработав и реализовав максимально возможное количество мероприятий по закреплению ее в сознании коллектива, дабы не породить «двойной морали». Не воспринятая значительной частью коллектива, она теряет свою конструктивную сущность и становится источником разобщения общественного сознания в компании.