Введение (стр. 1 )

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития организации является управленческая деятельность. Эта деятельность совершенствуется с формированием рыночных отношений организации с государственными организациями, производственными партнерами, работниками.

Трудно недооценивать огромную роль инфраструктуры, которую для экономики предоставляет сфера обслуживания в виде транспортных услуг, туризма и гостиничного сервиса, а также здравоохранения, образования. Гостиничная индустрия занимает одно из важных мест в экономике нашей страны. В настоящее время в России существует потребность в гостиничных услугах высокого качества. В системе мер повышения качества услуг особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, а именно кадровой политике.

В условиях глобальной конкуренции и стремительного роста требований потребителей к качеству гостиничного продукта персонал предприятия индустрии гостеприимства становится основным фактором, определяющим ее успех на рынке в долгосрочной перспективе. Поэтому предприятия сферы услуг, и гостеприимства в частности, начинают создавать системы управления персоналом, в которых главная роль отводится личности работника, знанию мотивационных установок, умению их формировать и направлять действия работников в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией. Следовательно, перед каждой российской гостиницей встает проблема постоянного развития своих работников на основе современных результативных методов управления.

Вышеизложенное подтверждает актуальность темы, так как в современных рыночных условиях уровень и состояние кадровой политики напрямую влияет на достижение генеральных целей организации, в том числе обеспечение эффективного постоянного функционирования организации; получение прибыли; способность к конкурентной борьбе; обеспечение социального благополучия ее работников.

Объектом исследования является «Маяк».

Предмет исследования – кадровая политика «Маяк»

Цель дипломной работы – исследовать кадровую политику «Маяк»

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать основные направления кадровой политики;

2. Изучить теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе;

3. Выявить проблемы кадровой политики «Маяк»;

4. Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики «Маяк».

В первой главе дипломной работы рассмотрены основы теории кадровой политики, ее сущность, роль, цели, элементы кадровой политики, значение, а также требования, предъявляемые к кадровой политике.

Во второй главе дипломной работы дана общая характеристика предприятия, структура управления и изучены основные направления кадровой политики «Маяк»

В третьей главе предлагаются решения по совершенствованию кадровой политики в «Маяк».

При выполнении работы была использована научная и учебная литература по менеджменту и управлению персоналом. Проблемы кадрового менеджмента в гостиничном бизнесе рассматривают , , С. Медлик, , . Для изучения статистических данных об индустрии гостеприимства были использованы материалы периодических изданий: журналы «Отель», «Туризм: практика, проблемы, перспективы», «Кадровик», «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление персоналом», «Гостиницы и рестораны», посвященные вопросам кадровой политики.

Исходной базой анализа кадровой политики в послужили источники внутренней информации: должностные инструкции, данные об отделах, лицензия, сертификат, кодекс сотрудников гостиничного комплекса «Маяк».

В процессе работы использовались следующие общенаучные методы: анализ и синтез, наблюдение, а также метод социологического опроса, в частности интервьюирование.

Новизна исследования. Заключается в том, что была систематизирована информация об управлении персоналом в гостинице «Маяк».

Практическая значимость данной работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по усовершенствованию кадровой политики «Маяк». Результаты работы могут быть использованы руководителями указанного предприятия, а также будут полезны для студентов, обучающихся по специальности «Социально-культурный сервис и туризм».

ГЛАВА 1. МЕСТО КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1  Понятие и классификация гостиниц

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах, пансионатах и в других средствах размещения за вознаграждение.

В соответствии с Приказом Федерального агентства по туризму от 01.01.01 года № 86 «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения» понимаются помещения, имеющие не менее 5 номеров и используемые организациями различных организационно-правовых форм и индивидуальными предпринимателями для временного проживания туристов [54, c. 4] .

В другом нормативном документе – «Правилах предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» утвержденных Постановлением Правительства РФ - дается следующее определение гостиницы: «имущественный комплекс (здание, часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенный для предоставления услуг» [53, c. 3].

под «гостиницей» предлагает понимать предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых являются услуги размещения и питания. При этом их соотношение между собой может сильно различаться [26, c. 67].

Содержание услуги размещения состоит в том что, во-первых, в пользование предоставляется специальное помещение (гостиничные номера), во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничным по уборке гостиничных номеров и т. д. Гостиничные номера являются основным элементом услуги размещения. Это многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей.

Услуги по предоставлению гостям питания состоят из комбинации различных процессов: производственного (приготовление блюд на кухне), торгового (продажа готовых к употреблению продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков), сервисного (обслуживание гостей официантами в ресторане, баре, кафе, гостиничных номерах) [25, c. 54].

К дополнительным, или прочим, услугам относятся: предложение бассейна, спортивного, конференц-залов, залов для переговоров, прокат автомобилей, услуги химчистки, прачечной, парикмахеров, массажного кабинета и ряд других. В настоящее время дополнительные услуги приобретают все большее и большее значение в формировании рыночной привлекательности гостиничного предприятия [11, c. 113].

В международной практике принята стандартная классификация средств размещения, разработанная экспертами Всемирной туристкой организации. В соответствии с ней все средства размещения делятся на коллективные и индивидуальные.

В соответствии с ГОСТ Р «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования», коллективные средства размещения – это помещения, имеющие не менее пяти номеров и используемые организациями различных организационно-правовых форм и индивидуальными предпринимателями для предоставления услуг размещения. Индивидуальные средства размещения – средства размещения общей площадью спальных помещений не более 500 кв. м, используемые организациями различных организационно-правовых форм и индивидуальными предпринимателями для предоставления услуг размещения.

К коллективным средствам размещения относят:

1. Гостиницы – предприятия, предоставляющие услуги размещения и в большинстве случаев услуги питания, имеющие службу приема, а также оборудование для оказания дополнительных услуг.

2. Апартотели – гостиницы, номерной фонд которых состоит из номеров категории студия и/или апартамент.

3. Сюит-отели – гостиницы, номерной фонд которых состоит из номеров высшей категории: сюит, апартамент, люкс, джуниор сюит, студия.

4. Мотели – гостиницы с автостоянками, предоставляющие услуги для размещения автомобилистов.

5. Молодежные гостиницы (хостелы) – предприятия, предоставляющие услуги размещения и питания, управление которыми осуществляется некоммерческой организацией; проживание – в многоместных номерах, питание – с ограниченным выбором блюд и/или наличие оборудования для самостоятельного приготовления пищи; предоставление дополнительных услуг, включая развлекательные и образовательные программы, в основном для молодежи.

6. Курортные отели – средства размещения, расположенные на курорте и оказывающие на собственной базе в качестве дополнительных услуги оздоровительного характера с использованием природных факторов (например, морской или минеральной воды), в том числе для предоставления процедур на их основе.

7. Кемпинги – ограниченные территории с санитарными объектами, на которых располагаются шале, бунгало, палатки, стационарные фургоны, а также оборудованные площадки для размещения палаток, автодомов и пр. В кемпингах к услугам проживающих могут быть предоставлены рестораны, магазины, спортивные и развлекательные сооружения, однако вышеперечисленные услуги не являются обязательными [65, c. 218].

8. Базы отдыха (туристические базы), рекреационные центры (центры отдыха), туристские деревни (деревни отдыха) – предприятия, предлагающие в основном размещение в шале, бунгало или в стационарных фургонах, а также возможности и соответствующее оборудование для занятий спортом и развлечений, рестораны и магазины.

9. Прогулочные корабли – плавучие средства, предназначенные для круизов по рекам и каналам, предлагающие услуги размещения и кухонное оборудование.

10. Детские оздоровительные лагеря – предприятия, предоставляющие услуги размещения для детей, приезжающих для отдыха и оздоровления.

К индивидуальным средствам размещения относят:

1. Гостевые комнаты – комнаты в частных домах, в которых предоставляются услуги размещения, в большинстве случаев с завтраком.

2. Шале, бунгало – отдельные стоящие домики с кухонным оборудованием.

3. Стационарные фургоны – жилые дома-автоприцепы со спальным/ спальными местом/местами и кухонным оборудованием, стационарно установленные в определенном месте; дома-фургоны можно передвигать; обычно, находясь на территории кемпинга, они предназначены для сдачи в аренду на сезон отпусков, либо для продажи в собственность в качестве вторичного жилья (дачи) [16, c. 2-4; 17, c. 462-464].

1.1.1. Уровни управления гостиничным предприятием

Гостиничный менеджмент как отдельная дисциплина стал развиваться относительно недавно: первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-е годы прошлого века (до этого все гостиничные управляющие были чистыми практиками), а внедрение современных методов управления началось лишь в середине XX столетия [39, c. 9].

Целью управления гостиничным предприятием является изыскание путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности гостиницы в современных рыночных условиях за счет профессионального менеджмента [3, c. 87].

Задачи профессионального менеджмента заключаются в следующем:

1)  необходимо четко знать основные функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием;

2)  уметь максимально использовать доступную информацию в процессе принятия управленческих решений;

3)  владеть методами моделирования и оптимизации управленческих решений;

4)  выявлять и анализировать факторы риска, сопутствующие разработке и принятию управленческих решений в процессе управления гостиничным предприятием;

5)  принимать эффективные решения в конфликтных ситуациях;

6)  управлять комплектованием кадров для предприятий сферы гостеприимства на основе современных методов отбора и оценки персонала;

7)  разрабатывать и реализовывать управленческие решения на основе современных психологических подходов [24, c. 88–92].

В настоящее время единой модели менеджмента не существует. Для каждого коммерческого предприятия внутренний менеджмент является уникальным, будь то гостиница, туристическая фирма, ресторан и т. д. Однако общие закономерности и элементы, так же как и все управленческие решения, направлены на удовлетворение потребностей клиентов и опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

В менеджменте гостиницы различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в небольших гостиницах. Внутри больших гостиничных комплексов, имеющих сложную структуру, существуют горизонтальные подразделения: отделы, службы, участки и др. Горизонтальный характер разделения труда определяется тем, что проводится расстановка руководителей по различным подразделениям гостиницы. Особенность этой расстановки заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована [14, c. 25–26].

Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное. Основное назначение этого вида разделения труда – координирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. При вертикальном разделении труда вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей. Название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить, на каком уровне управления находится данный руководитель. Например, если руководитель занимает должность заместителя директора по хозяйственной деятельности, то можно сказать, что это руководитель высшего звена управления [61, c. 72–73].

Для более наглядного усвоения основных уровней управления представим их в виде пирамиды (рис. 1.1).

Размер гостиничного предприятия – один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Уровни управления гостиницы делятся на три основные категории:

1) институциональный уровень;

2) управленческий уровень;

3) технический уровень [74].

Институциональный уровень				Уровень высшего звена
Управленческий уровень					Уровень среднего звена
Технический уровень							Уровень низового звена

Рис. 1.1

На институциональном уровне разрабатываются стратегические, перспективные планы и цели. Институциональный уровень управления гостиницы – самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления – президент, вице-президент, председатель совета директоров компаний. Руководители институционального уровня управления являются лицами, ответственными за принятие важнейших управленческих решений. Основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:

-  выбор основного направления деятельности гостиничного предприятия с учетом внешних и внутренних факторов работы;

-  постановка стратегических целей;

-  организация стратегического планирования;

-  прогнозирование работы гостиницы на определенный отрезок времени и прогнозирование результатов эффективности предприятия.

Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всего гостиничного комплекса. Особенность работы руководителей институционального уровня управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ, пока существует данное гостиничное предприятие [45, c. 89–93].

Руководители управленческого уровня подчинены руководителям институционального уровня управления. Они осуществляют координацию и контроль над работой руководителей низового уровня. Если гостиничное предприятие имеет разветвленную структуру, руководители управленческого уровня разделяются на два дополнительных уровня (верхний уровень среднего звена управления и низший уровень среднего звена управления). Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются руководитель отдела, службы, заведующий функциональным подразделением и т. п.

Во многих гостиницах руководители управленческого уровня принимают участие в принятии решений, направленных на следующее:

1)  организация деятельности малых групп;

2)  контроль над реализацией управленческих решений, принятых на более высоком уровне;

3)  осуществление лидерских функций;

4)  поддержание сплоченности группы и группового единства, принятие всеми членами группы организационных целей;

5)  формирование ценностно-ориентационного единства;

6)  мотивирование отдельных работников и групповое мотивирование;

7)  борьба с конфликтами.

Во многих гостиницах руководители среднего звена управления готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена [32, c. 119-121; 37, c. 226-230].

Руководители технического уровня управления осуществляют контроль над выполнением производственных заданий. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочим персоналом. Руководители низового уровня выполняют очень напряженную разнообразную работу. В связи с этим основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:

-  организация деятельности отдельных исполнителей;

-  осуществление индивидуального мотивирования каждого работника;

-  контроль над выполнением заданий;

-  разрешение деловых и межличностных конфликтов;

-  решение текущих задач управления;

-  осуществление обратной связи с персоналом [68, c. 57].

В современных условиях менеджмент гостиничного предприятия должен быть простым и гибким, чтобы быть конкурентоспособным. Он должен иметь следующие характеристики:

·  небольшое число уровней управления;

·  небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

·  производство и организация работы на основе применения принципов эффективной коммуникации [59, c. 123–124].

1.1.2. Функции управления гостиничным предприятием

Согласно толковому словарю Уэбстера, индустрия гостеприимства – эта сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как разнообразие форм предпринимательства специализирующуюся на рынке услуг связанном с приемом и обслуживанием гостей [6, c. 12].

Существует четыре основных функции менеджмента в гостиничном хозяйстве:

1. Планирование в гостинице включает в себя следующее:

·  разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми стратегиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;

·  определение экономических факторов, влияющих на эффективность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;

·  составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;

·  долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности структурных подразделений гостиницы;

·  оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;

·  планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на пред–приятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных центров и транспортных средств [10, c. 235–237; 21, c. 308].

2.  Организационная функция. Это вторая функция управления, нацеленная на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Если функция планирования отвечает на вопросы, что включать в план, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет организовывать выполнение плана. Таким образом, выполнение данной функции связано с четким осуществлением деятельности как самим менеджером, так и его подчиненными. Для этого в гостинице в соответствии с основными направлениями деятельности формируется функциональная организационная структура, которая включает в себя следующее:

-организация управления персоналом гостиницы;

- обеспечение информационными, материальными, финансовыми и временными ресурсами;

-организация функционирования инженерно-технических коммуникаций;

-обеспечение кадрами, обучение и развитие кадрового состава;

-обеспечение информационного, экономического, эстетического, бытового и психологического комфорта [7, c. 115–116].

Под экономическим комфортом понимают удобство расчета гостя, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры.

Эстетический комфорт подразумевает изысканно оформленный ин-терьер. Эстетика – наука о прекрасном, и поэтому все помещения должны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности гостиницы. Цветовая гамма не должна раздражать гостя. Для оформления используются материалы, соответствующие стандартам безопасности и гигиены и имеющие сертификаты. Материалы должны быть долговечными в использовании и устойчивыми к воздействию высоких температур и химических веществ.

Бытовой комфорт подразумевает создание нормальных условий проживания гостя (оптимальная температура, влажность воздуха и др.).

В понятие психологического комфорта входят все перечисленные выше формы комфорта на основе уважительного, доброжелательного и гостеприимного отношения к гостю.

В целом, организационная работа должна быть распределена таким образом, чтобы все получали четкие предписания, и весь объем работ мог быть выполнен своевременно [15, c. 174–177].

3.  Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации [9, 542].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией [51, c. 29].

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [47, c. 84–85; 55, 237–243]