Библиотека учебной и научной литературы (стр. 8 )

Для того чтобы решить проблему вознаграждения управляю­щих, необходимо увязать вознаграждение топ-менеджеров с результативностью работы корпорации, высокая производительность фирмы сопровождалась в высшей степени тесной связью между личным благосостоянием СЕО и благосостоянием организации. Однако часто бывает так, что отсутствует связь между доходами акционеров и вознаграждением менеджеров. Это объясняется тем, что совет директоров нерешительно идет на снижение жалованья менеджеров, если результаты их работы не достаточно удовлетворительны, таким образом, оказывая отрицательное влияние на результаты, достигаемые ими в будущем.

Риск относительно связи вознаграждения и результативности состоит в том, что подобные схемы вознаграждения по результа­там года оппозиционны долговременным задачам повышения ре­зультативности. Насколько это возможно, компенсационный па­кет должен развиваться таким образом, чтобы поддерживать, а не сдерживать действия, которые ведут к росту производительности в долгосрочной перспективе. Например, если бонусы СЕО зависят от прибыли, члены совета при назначении вознаграждения долж­ны принимать во внимание расходы на НИОКР, прежде чем под­считывать прибыль за год. Это позволит убедиться, что СЕО не проявляют нерешительности в ассигновании ресурсов на потен­циально прибыльные проекты в долговременной перспективе. По­лезной также может оказаться такая новация в вознаграждении СЕО, как выплаты им премиальных акциями, а не наличными деньгами. Когда менеджеры получают акции, они становятся собственниками и их интересы приближаются к интересам других акционеров.

Другая часто упоминающаяся проблема теории посредничества возникает как результат различия между кратковременной и долговременной выгодой фирмы. Например, деятельность в области НИОКР обычно выгодна для фирмы, поскольку она обеспечивает ее новым продуктом и новой технологией. Однако финансовая выгода от НИОКР может появиться только через несколько лет, хотя издержки на нее требуются непосредственно в настоящее время. Следовательно, топ-менеджеры могут быть заинтересованы в со­кращении расходов на НИОКР для повышения прибыли (и соот­ветствующих бонусов), подвергая опасности конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Некоторые топ-менеджеры обвинялись в максимизации кратковременной прибыли путем сокращения таких программ, как НИОКР или расходование капитала, получение больших бонусов. Другая проблема агентств связана с корпоративным ростом. Неко­торые властолюбивые топ-менеджеры могут увеличивать размер своей империи за счет акционеров, когда они больше заинтересованы в краткосрочном росте, чем в долгосрочной результативности. Однако такие действия не всегда могут быть удачными, а в некоторых случаях могут вести к краху корпорации.

Возможно, крупнейшие проблемы посредничества возникают тогда, когда СЕО занимают должность председателя совета директоров. Как председатель совета директоров СЕО будет занимать такую позицию, когда личные интересы должны удовлетворяться даже в том случае, если интересы других стейкхолдеров не удов­летворяются. Так, в частности, СЕО-председатель может влиять на других членов совета директоров, чтобы обеспечить щедрый ком­пенсационный пакет. Или СЕО-председатель имеет право выставлять кандидатуры будущих членов совета директоров и тем самым обладает благоприятными возможностями для того, чтобы назна­чать друзей и коллег, которые, вероятно, проштампуют будущие действия и решения.

5.5. Воздействие стейкхолдеров на процесс

стратегического изменения

Отдельные стейкхолдеры располагают целым набором средств, которые они могут применять для оказания своего воздействия на организацию. Обычно стейкхолдеры располагают тремя варианта­ми действий:

• могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением;

• могут уйти, если считают себя не способными значительно повлиять на стратегическое изменение;

• могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нуж­ного им стратегического изменения.

Г. Эллисон (1981) отмечает, что степень воздействия стейкхол­деров на стратегическое изменение зависит от сочетания:

• демонстрируемой ими власти;

• желания стейкхолдеров быть услышанными и достичь конк­ретных целей;

• политического мастерства, проявляемого группой стейкхолдеров при представлении существа проблемы лицам, принимаю­щим решения.

Ниже, в этой главе, мы рассмотрим властные возможности и политическое мастерство групп влияния. Сейчас же определим, как общество влияет на принятые организациями стратегии, ис­пользуя идеи Г. Минцберга (1983), который определяет восемь ти­пов воздействия общества на стратегии. Итак, общество (чаще все­го , парламента) может произвести следую­щие действия по отношению к организации.

• Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

• Демократизировать организацию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.

• Регулировать деятельность организации через законодательство.

• Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.

• Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.

• Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.

• Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в со­циальной деятельности.

• Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирова­ние потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Держатели акций, банкиры, топ-менеджеры, слу­жащие и покупатели — все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или реше­ние децентрализовать часть организации. Желание каждой сторо­ны принять конкретный риск может быть различным, однако обыч­но удается достичь компромисса.

5.6. Сущность и источники власти

в стратегическом процессе

Существует множество определений власти в организации. Не вникая в подробности этих различий, определим власть как спо­собность управлять отдельными аспектами организационного поведения и действиями людей в организации. Другими словами, класть определяет, в какой степени отдельные лица или группы влияния могут заставлять или убеждать других придерживаться конкретного направления действий.

Власть необходимо отличать от полномочий. По существу име­ется, по крайней мере, четыре существенных отличия власти от полномочий (табл. 6).

Власть действует не в вакууме, а в контексте специфики взаимоотношений, которые определяются организационным клима­том и культурой организации. Власть должна также отграничивать­ся от политики. Политика — это власть в действии, и она состоит из конкретных стратегий и тактик. Это процесс воздействия на отдельных лиц и отдельные группы для присоединения их к опре­деленной точке зрения с использованием тактики, которая будет рассмотрена ниже.

Таблица 6

Отличия власти от полномочий

Власть	Полномочия
Действует во многих направлениях	Действуют по вертикальным направлениям вниз по подчиненности
Может не приниматься теми, к кому она применяется	Обычно воспринимаются подчиненными
Исходит из многих источников	Передаются конкретным ролям или должностям в организации
Более сложна для определения и отнесения к какой-либо категории	Могут быть определены из схемы организации

Источники власти, доступные для

внутренних стейкхолдеров

Основными источниками власти со стороны индивидов и групп к организации являются следующие.

Меновая власть

Внутренние стейкхолдеры, или внутренняя группа влияния, будут обладать значительной меновой властью, если она контролирует конкретный ресурс, обладает техническими навыками, спе­цифической информацией или знаниями, которые существенны для функционирования организации. Для того чтобы индивид об­ладал меновой властью, конкретный ресурс должен быть скон­центрирован и незаменим (что означает его недоступность в дру­гих местах). Например, кладовщик обладает властью распределять запасы и удовлетворять требования на них.

Положение в иерархии

Положение лиц в организационной иерархии дает им формаль­ную власть над другими, занимающими более низкое положение. Такие лица обладают полномочиями для принятия решений, уп­равления и контроля.

Личные качества

Некоторые индивиды в организации могут обладать специфи­ческими личными характеристиками, позволяющими им оказы­вать влияние. Влияние может возникать также в связи с высоким уровнем единодушия внутри конкретного подразделения. В этом случае индивид, обладающий даром убеждения, умением вести за собой, интеллектуальным превосходством, энергией, становится лидером, т. е. объединяет людей и ведет к достижению доставлен­ной им цели.

Власть лиц, имеющих доступ к процессу принятия решений

Об индивидах, имеющих доступ к механизму принятия реше­ний, или по отношению к лицам, принимающим решения, гово­рят, что они обладают властью. Группы влияния, которые не рас­полагают сильной меновой властью, тем не менее, способны до­биться значительного влияния благодаря участию в процессе выработки решений. Уже сам по себе доступ к обладающим влас­тью является источником власти. Например, специалисты в обла­сти финансов будут, как правило, иметь значительную власть в организации, благодаря их участию в процессе осуществления стра­тегии. Такое участие дает им власть для действий по своему усмот­рению.

Способность вознаграждать и наказывать

Отдельные лица или группы влияния, которые могут вознаграждать тех, кто выполняет их пожелания, или которые могут применять санкции, будут иметь власть. В первом случае люди повинуются, потому что они верят, что будут вознаграждены в определен­ной финансовой или психологической форме, а во втором согласие вызвано боязнью наказания или лишения вознаграждений.

Воспринимаемая власть

Может возникнуть конфликтная ситуация, связанная с тем, что лицо, принимающее решение, воспринимает члена группы влияния как располагающего властью. Менеджеры, которые создают собственную базу влияния, могут сохранять такой образ го­раздо дольше, чем позволяют их конкретные умения соответство­вать конкретным проблемам или условиям обстановки. Они могут вставить других думать, что они обладают властью.

Управление стратегическими ресурсами

Группы влияния, контролирующие базовые ресурсы, такие как деньги, разработки продуктов или кадры, обладают значительной властью. Финансовый отдел обладает большим влиянием, потому что контролирует базовый ресурс — деньги. Отделы исследований и разработок могут быть влиятельными в связи с тем, что они разрабатывают новые продукты и процессы, что является решаю­щим фактором возможности будущего стратегического успеха орга­низации.

Источники власти, доступные

для внешних стейкхолдеров

Основными источниками власти внешнего происхождения являются следующие.

Создание отношений зависимости. Внешние стейкхолдеры (груп­пы влияния), такие как банки, инвесторы, основные поставщи­ки, имеют возможность создавать отношения зависимости. Портер (1985) считает, что возможность поставщика создавать отноше­ния зависимости обусловлено следующими пятью факторами:

• степенью концентрации поставщиков в той отрасли, в кото­рой они осуществляют продажи;

• уровнем взаимозаменяемости продукции различных постав­щиков и степенью ее дифференциации;

• размером и возможностью вертикальной интеграции;

• важностью поставщика для покупателя;

• существованием затрат на смену поставщика, если покупате­ли хотят их поменять.

Специальные знания и навыки. Внешние группы влияния, обла­дающие чрезвычайно необходимыми для компании специальны­ми знаниями и навыками, в силу этого обладают властью. Мас­штабы этого влияния определяются видом привлекаемых знаний и опытом, тем, как они воздействуют на цепочку создания ценно­сти, степенью их доступности во внешней среде, а также способ­ностью организации создать эти знания и навыки самостоятельно.

Связи с внутренними стейкхолдерами. Внешние участники ком­пании, которые имеют доступ к основным внутренним стейкхолдерам, могут достигать значительного влияния. Это происходит от осознания того, что они развивают взаимосвязи и также могут влиять на поведение внутренних стейкхолдеров.

Концентрация внешних групп влияния. Власть поставщиков, покупателей или компаний оптовой торговли может существенно изменяться под влиянием их концентрации. Чем больше степень концентрации, тем больше их возможности ставить свои собственные условия и договариваться о выгодных соглашениях и контрактах.

Вовлечение в процесс реализации стратегии. Внешние группы влияния, которые поддерживают ключевые связи в цепочке создания ценности, могут приобретать власть. Знание обстоятельств деятельности компании, полученное в результате такой поддерж­ки, может быть использовано для усиления внешней группы вли­яния и позволит ей диктовать условия компании.

Изучив источники власти как внешних, так и внутренних групп влияния, остановимся на том, как она воздействует на стратеги­ческие решения.

5.7. Использование власти при принятии

стратегических решений

Власть является основополагающей частью процесса стратеги­ческого управления. Многие специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния. Р. Элен и др., исследовав основы личной власти и выделив тактические приемы, используемые в области стратегии для получения результатов, выяснили следую­щее:

• политически удачливые менеджеры осознают процессы в организации и чувствительны к потребностям других;

• эффективная политическая акция приносит в организацию желаемые и удачные изменения — она конструктивна;

• негативная политическая акция неконструктивна и может подтолкнуть склонных к манипуляциям менеджеров к преследованию своих личных целей в противовес интересам организации;

• стратегический лидер должен быть эффективным политиком.

Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых варианта (А. Макмиллан, 1978): во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его жела­ниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение так, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стре­мится оказать влияние.

В этой связи могут быть выделены следующие четыре общих тактических приема.

1. Побуждение. Оно включает в себя способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения.

2. Принуждение. В этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме. Конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекра­щение дальнейшего повышения по службе или отмену привилегий.

3. Убеждение. Использование этой тактики требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом. Это мо­жет быть обещание вознаграждений, продвижения по службе, боль­ших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности.

4. Обязательство. Это преднамеренная тактика, в которой лю­дей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные людьми привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям и т. д.

Сильные и слабые стороны использования этих тактических приемов приведены в табл. 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки конкретной политической тактики (по I. MacMillan, 1978)

Тактика	Преимущества	Недостатки
Побуждение	Разрушает сопротивление изменению. Служащие могут видеть некоторые выгоды изменения. Отдельные менеджеры положительно относятся к изменению. Ситуация под контролем	Может принести организации дополнительные расходы. Необходимо отработать побуждения. Может все же оказываться сопротивление изменению. Успех зависит от предыдущих инициатив по изменениям
Принуждение	Руководство контролирует ситуацию. Подходит в ситуациях, где необходимо принимать быстрые решения для выживания. Руководство использует свои прерогативы	Принуждение будет иметь дисфункциональные последствия. Служащие обычно найдут пути сопротивления изменению. Делает будущие изменения очень сложными, так как создает негативный прецедент
Убеждение	Необходимость изменения обговаривается. Делаются попытки подготовить организацию к мысли о необходимости перемен. Имеется лучшая возможность реализации изменения. Это способ осуществить нежелательное изменение	Служащие могут не поверить сделанным обещаниям. Доверие руководству может быть невысоким. Мероприятие может быть дорогостоящим для организации. Уменьшает темп стратегического изменения
Обязательство	Не предполагает дополнительных затрат организации. Подходящая тактика там, где существует высокая степень приверженности организации. Изменение может вводиться быстро	Результат всего скорее будет негативным. Служащие могут понимать, на что направлена тактика. Служащие будут ожидать вознаграждения в ответ на их приверженность

В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевид­ный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений. Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться. Это различие называется позиционной степе­нью влияния подразделений в организации

Итоги и выводы

Стратегическое планирование и управление предполага­ют использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со сто­роны организации. Основными группами влияния являются следующие: держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребите­ли, распространители, поставщики, финансисты корпорации, пред­ставители государственной и муниципальной властей, соци­альные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолде­ров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на чле­нов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или фор­мирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых отношений с ее членами. Группы влияния могут ока­зывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотруд­ничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейк­холдеров и организации является «наведение мостов» — бриджинг и создание сетевых структур.

На успех стратегического планирования и осуществле­ния влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами. Источники власти, доступные для внутренних групп влияния, являются следующими: создание отношений зависимости, специальные знания и навыки, связи с внутренними группами влияния, концент­рация внешних групп поддержки, вовлечение в процесс ре­ализации стратегии.

Использование власти при принятии стратегических ре­шений предполагает применение ряда стратегических при­емов: побуждение (способность контролировать ситуацию и доказывать ее выгодность для окружающих); принуждение (угрозы увольнения, прекращения повышения по службе или отмену льгот и привилегий); убеждение (обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий за­нятости, больших полномочий и ответственности); обязатель­ство (призыв сотрудников поддерживать изменения на ос­нове принятых ими ранее обязательств).

Контрольные вопросы и задания

1.  Объясните значение термина «стейкхолдеры».

2.  Перечислите основные внутренние и внешние группы влияния.

3. Перечислите некоторые из распространенных конфликтов между группами влияния.

4. Объясните, как члены групп влияния могут воздействовать на процесс стратегических изменений.

5. Какие преимущества для организации и стейкхолдеров предоставляют бриджинг и создание сетевых структур?

6. Как в стратегическом менеджменте определяется сущность власти?

7. Каковы источники власти, доступные внутренним группам влия­ния?

8. Объясните, как власть влияет на стратегические решения.

Литература

Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Управление проектами в России. М., 1997.

Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург, 1998.

Организационное поведение. М., 1999.

В поисках эффективного управления. М., 1986.

Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функциони­рования и моделирования. Новосибирск, 1997.

Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

Alen R., Madison D., Porter L, Reiwick P., Mayers B. Organisational politics: tactics nut characteristics of its actors //California management rev. 1979. Vol. 22.

Allison G. Essence of decisions: exploring the cuban missile crisis. Boston, 1971.

Baumol W. Modern microeconomics. Heinemann, 1980.

Cyert Т., March H. A behavioural theory of the firm. Cambridge, 1989.

Drucker P. The practice of management. N. Y., 1968.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stakeholders. N. Y., 1996.

MacMillan L Strategy formulation: political concepts. N. Y., 1978.

Mintroff I. Stakeholders of the organization. N. Y., 1984.

Mintzberg H. Power in and around organizations. N. Y., 1983.

Newbould G., Luffman G. Successful business politics. L., 1989.

Pfeffer J. Power in organizations. Boston, 1987.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N. Y., 1985.

Salancik G., Pfeffer J. Who gets power and how to hold on to it: a strategiscontingency model of power //M. L. Tushman and W. Moore (eds). Readings in the management of innovation. L., 1982.

Глава 6

Стратегии роста

6.1. Возможные направления роста

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутренне­го и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработ­чикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегичес­кого развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деграда­ции, так как окружающая нас действительность динамична и на­ходится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы не­верным оценивать такую стратегию только как отрицательное яв­ление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания произво­дит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же поку­пателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохра­нения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно уг­розой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

• количество имеющихся покупателей может быть значитель­но увеличено;

• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения — надежные, недо­рогие и качественные;

• организация имеет успех в том, что она делает;

• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

• организация имеет избыточные производственные мощ­ности;

• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;

• организация имеет удачные товары, которые находятся в ста­дии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

• организация действует в отрасли, характеризующейся быст­рым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах или услугах. Включает замену существующих това­ров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продук­та. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компа­нии и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, что­бы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обес­печено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компа­ния приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции;

• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда: