Мой опыт в рабочих ситуациях
В 1996 году в Техническом Университете я получил диплом инженера-механика по специальности «Машины и аппараты химических производств». Большая страна развалилась и спроса на молодых механиков со специализацией в нефтяном производстве не стало. Мне было очень обидно, когда с огромными сложностями на приеме, меня, наконец-то, приняли в компанию на должность Грузчика на производстве. Меня — специалиста с красным дипломом! Но капитализм – это когда нужно делом доказывать свою профпригодность. Вначале было очень сложно: смены по 12 часов то днем, то ночью, 4 суток работа - 2 суток выходной. В то время я понял, что важно ставить себе цели и каждый день двигаться к их достижению.
Моей целью было сделать карьеру, а для этого нужно было знать английский на хорошем уровне. Учил в свободное время, занимался с репетитором, нашел PEACE Corp. (корпус мира) — у них были хорошие занятия, где можно было попрактиковаться в языке. Старался и разговорный освоил за 3 месяца. Через месяц я уже вырос до помощника оператора, еще через некоторое время стал оператором, и уже после - механиком смены. Дальше – больше. Так как хорошо знал технический английский, меня перевели в дневные смены — стал работать с экспатами. Дали мне бригаду слесарей – они все мужики сурьезные, все в 2 раза старше меня. Чтобы ими руководить, мне нужно было научиться планировать ресурсы, завоевывать авторитет, быть в теме, держать слово руководителя.
Как результат - наша бригада всегда сдавала в срок инсталляцию и запуск нового оборудования.
Что дал опыт, что осознал
1. Система должна быть построена так, что бы работник был загружен на 100-110%. Сломалась техника — сразу разбираем то, что по допуску разрешено, и чистим-моем. Справились с этой работой – разбираем то, что редко открываем и далеко расположено, и опять чистим-моем. Ни минуты простоя.
2. Если есть цель, то и время, и деньги под неё найдутся - всё вокруг будет помогать.
3. Один из ценнейших ресурсов, который есть у человека — это время, нужно научиться его чувствовать и ценить.
Знание английского и опыт работы в американской компании позволили мне на конкурсной основе устроиться в компанию Rothmans of Pall Mall. В ней было много обучения, общения с клиентами, работы в «полях». Основная сложность была - научиться продавать «идею». Не товар, не услугу — а продавать идею бизнеса компании. Клиенты были очень недоверчивые, склонные к подаркам, скидкам, акциям (ничего этого у нас не было) и очень неторопливые в принятии своих решений.
Что дал опыт, что осознал
1. Не нужно боятся конкурентов - профессионалов своего дела уважают все. Не важно, что конкурентов больше (в моем случае их было 5), их компании богаче, активнее. Если вы хорошо делаете своё дело, то это сразу отражается на ваших результатах в работе с клиентами (увеличение продаж). Начинаешь с одного клиента, второго, дальше их количество удваивается, утраивается, и продажи растут. Потом и конкуренты начинают уважать. За 2 года мне удалось построить такие отношения с клиентами, что я выровнялся с продажами конкурентов и каждый занял свою стабильную нишу.
2. Умение общаться с клиентами, выяснять, понимать и искренне разделять их потребности, говорить с клиентами на одном языке – вот основа хороших продаж. Для того чтобы лучше общаться с клиентами, я самостоятельно выучил их язык (казахский - мне не родной). Учил шутки, пословицы и поговорки. С этими умениями мне стало много проще устанавливать контакт с новым клиентом. Взял себе за правило — учить небольшие фразы тех клиентов, с которыми общаюсь, получается не как продажа, а как урок.
3.При общении с клиентами, нужна система, нужна технология, позволяющая менять своё поведение и разговор - ведь клиенты все очень разные!
4. Если хочешь строить корпоративную культуру, то начинать нужно с себя, затем транслировать это через свои ежедневные действия и результаты.
Мои усилия в работе были замечены не только прямыми конкурентами, но и другими компаниями работающими на рынке. И когда нашу компанию Rothmans поглотила компания-конкурент ВАТ, то после года работы в объединенной компании, я перешел работать в компанию Nestle. Здесь был совершенно другой уровень и технологии общения при работе с клиентами. Частые переговоры и согласование продаж и акций с руководителями крупных дистрибьюторов, недопонимание, разные цели компании и партнеров, ограниченные ресурсы. Нужно было быстро учиться, схватывать налету, уметь прогнозировать продажи, заранее готовить мероприятия по предотвращению сезонных спадов продаж.
Что дал опыт, что осознал
1. Производитель и дистрибьютор имеют очень разные цели, и нужно много усилий регионального менеджера (РМ), чтобы дистрибьютор начал двигаться в сторону целей производителя.
2. Любой товар можно продать и хорошо на нем заработать, главное - правильно подобрать технологии продажи и продвижения.
3. Информация от директора до рядового сотрудника доходит с сильным искажением и отсутствием логики. Научился проводить обучение сотрудников разных дистрибьюторов, без этого очень сложно транслировать свои цели в компанию.
4. Хорошо понял, что к руководителю/клиенту нужно приходить не с проблемой, а с готовыми вариантами решений, чтобы он выбрал - какое решение лучше.
Крупная дистрибьюторская компания
В связи с переездом в новый город, устроился в дистрибьюторскую компанию. Начал как руководитель отдела из 5 сотрудников. Продавали мало, клиенты платили плохо и не регулярно. Приходилось больше проводить времени в «полях», встречаться с клиентами, работать с сотрудниками. Результат — объем продаж вырос, мы смогли выполнять планы производителя, компания стала получать бонусы.
Что сделал? Разработал технологию и стандарты продаж, сам проверил их работоспособность в «полях» и внедрил. Мне доверили реорганизовать отдел продаж до 12 человек. На тот момент структура отдела была, а людей – не было. Занялся подбором и обучением. За 3 месяца собрал команду. Доходность по моему отделу стала в 2 раза больше, чем по компании. Я разработал технологию продаж маржинальных продуктов.
Стал менеджером по развитию компании, много проводил переговоров с производителями, из которых самыми подготовленными и сильными были Mars, Procter&Gamble, Kraft. Отжать у них лучшие условия было очень непросто, и не сразу, конечно, но мне удавалось,. Сбор информации, анализ, подготовка к переговорам, бывало, занимали 2-3 дня, но финансовые условия каждый раз улучшались. Значит, мои аргументы были действенными.
В итоге: практически все контракты - эксклюзивные, доходность по компании выросла в 2 раза с 11% до 22%, объем продаж вырос в 5 раз. Количество сотрудников в отделе продаж около 70 человек.
Что дал опыт, что осознал
1. Чтобы получать сливки — нужно быть лидером. Лидером стать можно, а вот удержаться долго — очень сложно, нужно работать/думать/искать минимум по 6 дней в неделю по 10 часов.
2. Управлять продажами в большой компании можно только с помощью системы, на одном лидерстве и ежедневном «зажигании» долго не протянешь. Система должна состоять из 3-х элементов: подбор, обучение, технология работы.
3. В продажах, конечно, большую роль играют умения и технология, а ещё важнее личность и желание продавца достичь результата. Если желание результата есть, то настрой позволяет легко обучаться, отрабатывать возражения клиентов, не воспринимать агрессию клиента.
4. Не важно, что ты продаешь, если ты любишь свой продукт - ты его продашь.
Наступает момент, когда видишь, что время идет, и результаты вроде есть, но нет удовлетворения. Тут приходит понимание, что можешь больше. Именно в такой момент меня и пригласили продвигать торговую марку на рынок самого крупного города РФ. Рынок большой, сложный, товар дороже своего западного конкурента в 2 раза, нашу торговую марку не знают. А как водится, в российских компаниях маркетинговый бюджет на продвижение появляется только после продаж товара, а не до, как в западных. Рекламы и поддержки особо не было, реклама на ТВ - очень дорого.
Даже сейчас для меня это вызов, когда нужно прыгнуть выше головы. Для чего я живу? — подумал я и взялся за работу. Задачи казались знакомыми, но сложности тоже были:
- нужно брать людей, но мотивация такая, что сотрудники получают ниже рынка, долго не задерживаются, а кто задерживается - работает по 3-4 часа в день, и это в лучшем случае;
- на наши вакансии никто не приходит;
- технологий продаж в компании нет (до этого продавали только дешевые марки, и, преимущественно, в опт);
- системы обучения в компании нет, бюджета на обучение тоже нет, всё силами сотрудников;
- клиенты совсем не знают наш бренд, не готовы за него платить в 2 раза больше, чем за продукцию конкурента.
Выход на цели проекта занял год. Через год наш товар уже у каждого клиента, в отделе - 50 человек, и окупаемость сотрудника на 2-й месяц его работы, построена система обучения и мотивации. Объем продаж вырос до таких размеров, что производственных мощностей стало не хватать.
И вот что странно, когда я понял, что задача выполнена — интерес к работе пропал, и я стал искать новый вызов.
Что дал опыт, что осознал
1. Технология подбора – это система, она должна работать всегда с прогнозируемым результатом, и её можно применять под разные бизнесы. Самое важное в ней – подход, когда организовано всё так, что не работодатель «бегает» за соискателем, а соискатель «рвется» работать в моем отделе продаж.
2. Дорогой продукт/услугу продавать гораздо сложнее, но доход с одной единицы может быть больше в 10, а иногда 20 раз!
3. Нужны особые подходы к продаже премиальных продуктов. «Точек касания» с клиентом должно быть не менее 3-х.
4. Обучение должно быть многоуровневым: для менеджеров по продажам на входе в компанию — курс быстрой адаптации, после — регулярное обучение. Аналогично и для супервайзеров/руководителей групп менеджеров — учим на входе, затем — регулярно.
Как и почему стал тренером 
Рассуждал я следующим образом:
1. Тренер должен знать больше чем я, и его уровень должен быть выше чем у нас в компании, т. е. у него должна быть своя (авторская) методика продаж и технологий общения с клиентами.
2. У него должен быть большой опыт как в активных, личных продажах (не менее 5-ти лет, такой «матёрый» продажник со стажем, желательно «играющий» тренер), так и в обучении (не менее 3-5 лет).
3. Он должен обладать харизмой, «зажигать» и мотивировать моих сотрудников на обучение, рост, работу над повышением своей эффективности. Вызывать в процессе обучения позитивные эмоции, после которых хочется горы свернуть.
В течение 2-х лет ходил на тренинги, проводил их в своей компании и сделал банальный вывод: «Если хочешь сделать хорошо и максимально эффективно – делай сам!»
Тренера были очень разные, но сочетания в них выдвинутых мной 3-х условий я так и не нашел. Поэтому прошел тренинг тренеров и стал обучать сначала продажников в своей компании. Стал работать самостоятельно на открытом и корпоративном рынке, с каждым годом оттачивая свои навыки по 3-м направлениям, которых стал придерживаться в своей работе. Со временем добавил и четвертое:
4. Эффективность любого тренинга, который я провожу можно и нужно измерить (новыми клиентами, продажами, увеличением доходности и прочее).
