Исследование межорганизационного взаимодействия компаний в России

Исследование межорганизационного взаимодействия компаний в России

, МИЭТ (ТУ)

, НИУ ВШЭ

, НИУ ВШЭ

1. В соответствии с концепцией уровневой интеграции деятельности [2] работу предприятия можно рассматривать на операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. При участии более 150 компаний, функционирующих на территории России, и на основе опроса около 500 экспертов была подтверждена гипотеза о наличии устойчиво проявляемых результатов деятельности на различных уровнях ее интеграции. Результаты этого исследования позволили выявить, что межорганизационный уровень интеграции деятельности компании имеет качественное отличие от иных уровней. Для его реализации требуется особая подготовительная работа, так как качественно организация, управляемая на операционном, функциональном или межфункциональном уровнях, не может эволюционным путем перейти к более высокому межорганизационному уровню интеграции. Для этого требуется целенаправленная перестройка механизма управления компанией. Было так же показано, что сетевая конкуренция, развивающая межорганизационный уровень интеграции деятельности, оказывает значительное влияние на эффективность управления в целом [2, 3].

Для продолжения исследования значимости межорганизационных взаимодействий компании для результатов ее функционирования в Научно-учебной лаборатории сетевых форм организации факультета менеджмента НИУ ВШЭ при участии МИЭТ (ТУ) в 2010 году был инициирован двухлетний проект по теме «Влияние межорганизационного взаимодействия на результаты деятельности компаний» [1, 4, 12]. В результате работы над проектом был накоплен значительный эмпирический материал и методологический опыт, что позволило прийти к значимым выводам, которые являются предметом изложения настоящей работы.

Целью проекта является выявление влияния на результаты деятельности компании ее межорганизационных взаимодействий.

 Задачи проекта состоят в следующем:

- Исследовать специфику современного менеджмента компаний, осознающих свое участие в межфирменных сетях.

- Определить влияние различных типов сетей на показатели деятельности компаний.

- Разработать методические основы управления деятельностью компании на различных уровнях интеграции при учете положения компании в сети.

Гипотезы исследования:

1. Каждая компания являться участником нескольких сетей.

2. Имеются устойчивые результаты влияния конкретного типа сети на показатели деятельности входящих в нее компаний.

3. Методика учета влияния сети на развитие деятельности входящей в нее компании должна учитывать особенности отдельных типов сетей.

Объектами исследования проекта стали компании, осознающие свое участие в межорганизационном взаимодействии и действующие на территории России.

Теоретической основной проекта является концепция уровневой интеграции, рассматривающая деятельность компании на операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном уровнях, тесно взаимосвязанных друг с другом [1, 5, 7].

Межорганизационная интеграция деятельности при изменении характеристик внешней среды требует изменения межфункциональной деятельности, а также операционного уровня бизнес-процессов как внутренней, так и внешней среды. В свою очередь, межфункциональный уровень испытывает на себе воздействие изменяющейся корпоративной стратегии и требует развития операционного уровня интеграции, который обеспечивает развитие функциональной интеграции деятельности на основе формализованных требований к структурным подразделениям. Операционный уровень также определяет качество реализации межфункциональных взаимодействий. На функциональном уровне интеграции деятельность подвергается влиянию деловой стратегии компании, а также запросов рынка потребителей, что предъявляет новые требования к операционной интеграции. Таким образом, операционной уровень интеграции рассматривается как во внутренней среде, так и во внешнем окружении компании.

Разработка конкретного механизма учета влияния межорганизационного взаимодействия на организацию управления компаниями потребовала дополнительного исследования, реализованного в рамках рассматриваемого проекта.

По результатам пилотного обследования был сделан вывод о необходимости - в качестве основного метода исследования - использовать Case Study Research [8, 9, 10, 11, 13].

Итоги статистического обследования результатов деятельности компании на основе учета ее межорганизационного взаимодействия

На завершающем этапе проекта было проведено статистическое обследование результатов деятельности ряда предприятий с целью выявления влияния на них межорганизационного взаимодействия и разработки рекомендаций по совершенствованию управления компанией на различных уровнях интеграции ее деятельности. Рассмотрим результаты одного из обследований.

Объект обследования - «Компания» – крупное российское производственное предприятие, основанное более 20 лет назад. В настоящее время Компания работает на рынке с высокой конкуренцией и ростом концентрации бизнеса. Номенклатура продукции включает более 5000 наименований. Компания представляет собой холдинг, охватывающий производственный комплекс и торговый дом, имеющий региональные распределительные центры во всех странах СНГ и ведущий работу более чем с 2000 оптовыми и розничными предприятиями.

Основные стратегические компетенции Компании - создание и продвижение брендов. Отличительное конкурентное преимущество - выраженная ориентация бизнеса на рыночный спрос. Цели работы с клиентами: приоритетное развитие розничного канала продаж; увеличение доли и уровня представленности продукции Компании в бизнесе клиента; ориентация на средне - и долгосрочный успех на основе понимания потребностей клиента, баланса интересов, акцента на развитие конечных продаж.

Компания является звеном полной цепи поставок и включена в целый ряд профессиональных ассоциаций и организаций, что неразрывно связано с развитием сотрудничества и построением партнерских отношений с различными ее участниками, включая коммерческие и некоммерческие (государственные и негосударственные) организации разных видов бизнеса. Компания инвестирует в межорганизационные взаимоотношения и стремится к взаимной адаптации для повышения эффективности сотрудничества и повышения рентабельности как своего бизнеса, так и бизнеса партнеров. Компания является приверженцем модели партнерских отношений, основанной на открытости, долгосрочности взаимовыгодных отношений и индивидуальном подходе к каждому из партнеров. Межорганизационные взаимодействия и отношения рассматриваются предприятием как обязательный элемент бизнеса, обеспечивающий успех компании.

Отношения Компании с партнерами сильно формализованны. Уровень неформального общения так же достаточно высок, и в большей степени связан с процессом продаж. Одной из ключевых задач менеджеров Компании является развитие и укрепление межличностных отношений с партнерами. В целом, отношения с основными партнёрами по бизнесу являются доверительными. Компания не приемлет недобросовестного и оппортунистического поведения партнеров, но проявляет гибкость и уступчивость по отношению к своим постоянным партнерам в целях повышения результативности взаимодействия в будущем, например, изменяя условия оплаты, процедуры обмена информацией, технологии производства. В то же время, в случаях отсутствия ожидаемого коммерческого результата или не достижения целей взаимодействия готова прекратить межфирменные взаимодействия с отдельными партнёрами.

Исследование особенностей межорганизационного взаимодействия Компании на основе данных анкетирования, структурированных интервью и включенных наблюдений показало, что в этой сфере имеются все признаки наличия фокальных сетей в сферах закупки, производства, сбыта и распределения. Как отмечалось выше, фокальные сети имеют наибольшее распространение в практике российского бизнеса. Для них характерны вертикальная интеграция, наличие крупной фокусной компании, стабильное состояние, конкуренция между поставщиками, закрытость входа, ориентация на развитие деловых способностей, как отдельных организаций, так и их сообщества [4].

Опираясь на показатели межорганизационного уровня деятельности, разработанные в рамках концепции уровневой интеграции [2; 6], была разработана карта связей показателей деятельности компании (см. Рис. 1). Показатели связаны с различными уровнями интеграции деятельности (операционным уровнем (ОУ), функциональным уровнем (ФУ), межфункциональным уровнем (МФУ) и межорганизационным уровнем (МОУ)) и сгруппированы по четырем блокам: 1) экономические показатели, 2) показатели отношений с участниками цепи поставок (с поставщиками и потребителями), 3) показатели организации внутренних бизнес-процессов, 4) показатели человеческого капитала. Представленные показатели относятся к трем системам бизнес-организации: информационной, операционной и к системе управления. В качестве численной базы использовались как количественные, так и качественные, как статистические, так и экспертные данные.

Условные обозначения:

1 – Оптимизация объема привлеченного капитала

2 – Рост нормы рентабельности участников сети

3 – Повышение точности прогнозирования спроса и планирования

4 – Ускорение оборачиваемости оборотных средств

5 – Рост объема выручки и прибыли

6 – Обеспечение непрерывности бизнес-процессов

7 – Снижение затрат на содержание функциональных служб и подразделений

8 – Сокращение потребления ресурсов

9 – Снижение среднего запаса

10 - Снижение общей численности персонала

11 – Повышение экономической эффективности деятельности отдельных функциональных подразделений

12 – Снижение затрат на операции

13 – Снижение себестоимости продукции

14 – Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков

15 – Рост рентабельности деятельности

16 – Повышение уровня стандартизации бизнес-процессов

17 – Повышение уровня детализации бизнес-процессов

18 – Сокращение цикла бизнес-процессов

19 – Рост удельного веса формализованных бизнес-процессов

20 – Сокращение времени на принятие управленческого решения

21 – Снижение продолжительности обработки запроса информации

22 – Рост скорости доступа к информации

23 –Снижение количества зафиксированных сбоев в реализации бизнес-процесса

24 – Повышение доли продукции и услуг, соответствующих заданному качеству

25 – Рост производительности труда основного и дополнительного персонала и оборудования

26 – Снижение простоев оборудования и сотрудников в общем фонде рабочего времени

27 – Рост коэффициента загрузки мощностей

28 – Сокращение среднего периода времени реакции на отклонение от плана

29 – Повышение скорости обработки информации

Рис. 1. Карта связи показателей деятельности компании на различных уровнях интеграции

По тем показателям, которые имеют количественную оценку и отображены в финансовой отчетности и прочей документации компании, собирались статистические значения. Для показателей, не включенных в статистическую отчетность, организовывалось экспертное оценивание с применением методов анкетирования и интервьюирования.

В качестве анализируемой внутренней отчетности и документации компании использовались следующие документы за период 2ое полугодие 2011 гг.:

- управленческая отчетность (сведения о продажах, финансовых результатах, поступления денежных средств и др.);

- отчет о прибылях и убытках (данные по представительским и операционным расходам, о продажах и себестоимости);

- бухгалтерский баланс (данные по оборачиваемости чистых оборотных активов и кредиторской задолженности).

Внешним источником данных была база данных СПАРК (http://spark. *****/Front/index. aspx).

Для проведения экспертного оценивания показателей были использованы методы интервьюирования и анкетирования. Интервьюируемыми являлись руководители департаментов финансов, закупок, производства, коммерции; анкетируемыми – ведущие специалисты ключевых подразделений компании.

Интервьюирование включало три этапа: 1) вводное интервью, облегчающее дальнейший процесс коммуникации, 2) серия структурированных интервью - для выявления динамики исследуемых показателей, 3) контрольные интервью - для проверки результатов некоторых проведенных до этого интервью.

Анкеты предназначались для письменного заполнения ведущими специалистами и включали в себя вопросы о показателях, по которым было необходимо получить экспертные оценки. Анкеты так же использовались для проведения серии структурированных интервью с руководителями компании.

Динамика некоторых показателей деятельности Компании приведена на рис. 2-3.

Рис. 2. Динамика финансовых показателей Компании

Рис. 3. Динамика показателей оборачиваемости Компании

В качестве методов обработки данных были использованы корреляционный и регрессионный анализ. Схема проведения статистического анализа приведена на рис. 4.

Корреляционный анализ полученных данных был проведен при помощи программного обеспечения IBM SPSS Statistics 19. Корреляционная зависимость была найдена между 25-ю показателями из 29-и, взаимодействие которых отражено на рис. 10 и является тривиальным. Отсутствие зависимости (0,1 – 10%) была зафиксирована по трем парам показателей, по которым имеется специфическое оценивание в Компании. Например, связь ускорения оборачиваемости оборотных средств и снижения среднего запаса имеет корреляцию 10%, т. к. в состав оборотного капитала Компании кроме запасов входит дебиторская задолженность и денежные средства, причем доля запасов в оборотном капитале составляет примерно 30%.

Проведенный корреляционный анализ показателей деятельности по уровням интеграции позволил обратить внимание на особенности данных статистической отчетности и экспертного оценивания в Компании и провести необходимую корректировку численной базы исследования.

Рис. 4. Схема проведения статистического анализа показателей деятельности

После подтверждения взаимосвязей показателей появилась возможность перейти к проведению регрессионного анализа, для чего на основе карты связи 29-ти показателей (см. рис. 10) был составлен список из 18-ти возможных линейных моделей зависимости (см. табл. 1). Из них было реализована половина из-за отсутствие фактических данных по какой-либо из переменных.

Таблица 1

Список линейных регрессионных моделей

№	Зависимая переменная	Обозначе ние*	Независимые переменные	Обозначение*
1	Рост нормы рентабельности участников сети	Х2	Рост объема выручки и прибыли	Х5
Рост рентабельности деятельности	Х15
2	Ускорение оборачиваемости оборотных средств	Х4	Обеспечение непрерывности бизнес-процессов	Х6
Снижение среднего запаса	Х9
3	Объем выручки	Х5	Ускорение оборачиваемости оборотных средств	Х4
Снижение затрат на содержание функциональных служб и подразделений	Х7
Рост производительности труда основного и дополнительного персонала и оборудования	Х25
4	Обеспечение непрерывности бизнес-процессов	Х6	Повышение точности прогнозирования спроса и планирования	Х3
5	Снижение затрат на содержание функциональных служб и подразделений	Х7	Сокращение потребления ресурсов	Х8
6	Сокращение потребления ресурсов	Х8	Повышение экономической эффективности деятельности отдельных функциональных подразделений	Х11
7	Повышение экономической эффективности деятельности отдельных функциональных подразделений	Х11	Снижение общей численности персонала	Х10
8	Снижение затрат на операции	Х12	Сокращение времени на принятие управленческого решения	Х20
Снижение продолжительности обработки запроса информации	Х21
9	Снижение себестоимости продукции	Х13	Снижение среднего запаса	Х9
Снижение затрат на операции	Х12
10	Рост рентабельности деятельности	Х15	Снижение себестоимости продукции	Х13
Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков	Х14
11	Повышение уровня детализации бизнес-процессов	Х17	Повышение уровня стандартизации бизнес-процессов	Х16
12	Сокращение цикла бизнес-процессов	Х18	Повышение уровня детализации бизнес-процессов	Х17
Снижение затрат на содержание функциональных служб и подразделений	Х6
Рост удельного веса формализованных бизнес-процессов	Х19
13	Рост удельного веса формализованных бизнес-процессов	Х19	Повышение уровня стандартизации бизнес-процессов	Х16
14	Сокращение времени на принятие управленческого решения	Х20	Повышение скорости обработки информации	Х29
15	Повышение доли продукции и услуг, соответствующих заданному качеству	Х24	Снижение количества зафиксированных сбоев в реализации бизнес-процесса	Х23
16	Рост производительности труда основного и дополнительного персонала и оборудования	Х25	Сокращение цикла бизнес-процессов	Х18
Повышение доли продукции и услуг, соответствующих заданному качеству	Х24
Рост коэффициента загрузки мощностей	Х27
17	Снижение простоев оборудования и сотрудников в общем фонде рабочего времени	Х26	Рост удельного веса формализованных бизнес-процессов	Х19
18	Рост коэффициента загрузки мощностей	Х27	Снижение количества зафиксированных сбоев в реализации бизнес-процесса	Х23
Снижение простоев оборудования и сотрудников в общем фонде рабочего времени	Х26
Сокращение среднего периода времени реакции на отклонение от плана	Х28

* - индексы переменных соответствуют порядковому номеру показателей в карте связей показателей

Рассмотри одну из реализованных моделей.

Модель 1: Зависимая переменная – объем выручки. Динамика зависимых и независимых переменных модели 1 представлена на рис. 12-13. Стандартизированные коэффициенты модели содержатся в таблице 2, константа - в таблице 3.

Таблица 2

Стандартизированные коэффициенты уравнения регрессии модели 1

Модель	Стандартизованные коэффициенты	t	Значение	Корреляции
Бета	Нулевой порядок
2	(Константа)		0,842	0,407
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	0,766	6,725	0,000	0,798
Затраты на содержание функциональных подразделений	0,166	1,460	0,156	0,316

Таблица 3

Нестандартизированные коэффициенты уравнения регрессии модели 1

Модель	Нестандартизированные коэффициенты
B	Стандартная ошибка
2	(Константа)	61 ,215	,796
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	1,688E8	,991
Затраты на содержание функциональных подразделений	0,747	0,512

Таким образом, модель 1 зависимости объема выручки от коэффициента оборачиваемости и затрат на содержание функциональных подразделений имеет вид:

Х5 = 61 251 654,21 + 0,766*Х4 + 0,166*Х7.

Проверка значимости параметров уравнения регрессии с помощью t-критерия Стьюдента (а=0,05) показывает следующее:

|t(β0)|= 0,842 < tкр= 2,0518: коэффициент не является значимым, его влияние на объем выручки на предприятии можно исключить из модели;

|t(Х4)|= 6,725 > tкр= 2,0518: коэффициент является статистически значимым для модели;

|t(Х7)|= 1,460 < tкр= 2,0518: коэффициент не является значимым, его влияние на объем выручки на предприятии можно исключить из модели.

Коэффициент детерминации R2= 0,639 = 63,9% (см. табл. 4) показывает, что модель 1 имеет хорошее качество, ее можно применять в прогнозировании.

Таблица 4

Оценка точности и качества модели 1

Модель	R	R-квадрат	Скорректированный R-квадрат	Стд. ошибка оценки
2	0,815	0,664	0,639	,433

Коэффициент множественной корреляции R = 0,815 показывает высокую тесноту связи между переменными.

F-критерий Фишера (см. табл. 5) при критическом значении 3,35 для уровня значимости а=5% показывает: F = 26,63 > Fкр = 2,98: уравнение модели 1 является значимым, его использование целесообразно, зависимая переменная Х5 достаточно хорошо описывается включенными в модель факторами.

Таблица 5

Дисперсионный анализ модели 1

Модель	Сумма квадратов	Степень связи	Средний квадрат	F	Значение
2	Регрессия	1,276E17	2	6,379E16	26,630	0,000a
Остаток	6,468E16	27	2,395E15
Всего	1,923E17	29
a. Предикторы: (константа) затраты на содержание функциональных подразделений, коэффициент оборачиваемости оборотного капитала b. Зависимая переменная: Объем выручки, руб.

Таким образом, на основании критериев Стьюдента и Фишера, а также величины коэффициента детерминации модель можно считать адекватной. Использовать такую модель для прогнозирования в реальных условиях целесообразно.

Выпадение по критерию Стьюдента независимой переменной Х7 «Снижение затрат на содержание функциональных служб и подразделений», относящейся к функциональному уровню интеграции деятельности, в данном кейсе не преодолевается иными видами функциональной зависимости. Следовательно, это свидетельствует о наличии проблем связи функционального и межфункционального уровней деятельности в Компании. Рост объема выручки и прибыли компании (X5 – зависимая переменная модели) формируется на межфункциональном уровне и опосредованно зависит от возможностей сети повысить точность прогнозирования спроса и планирования (показатель №3 на рис. 10). Отсутствие значимого влияния затрат на содержание функциональных служб и подразделений на величину прибыли компании в таком случае связано либо с присутствием конкретного типа фокальной сети в деятельности компании, либо с более сложными взаимодействиями функционалов на межфункциональном уровне, чем это традиционно предполагается и отражается в финансовых расчетах. Накопление статистической информации по кейсам компаний, вовлеченных в фокальные сети, позволит найти ответ на этот вопрос и иные статистические особенности связи показателей различных уровней деятельности компаний.

В конкретной ситуации Компании расчеты регрессионных моделей позволили дать руководству предложения по совершенствованию отдельных составляющих деятельности для преодоления выявленных несоответствий статистических показателей на различных уровнях ее интеграции. В частности, было рекомендовано ввести единые стандарты управления для распределительных центров, так как при анализе было выявлено, что эти подразделения Компании имеют различный уровень развития, что нашло свое отражение в показателях их финансово-хозяйственной деятельности. Было выявлено, что необходимо развивать систему управления бизнес-процессами компании, информационную систему в компании и совершенствовать систему управления оборотным капиталом на предприятии.

Список литературы:

1. , Стерлигова сетевой конкуренции на эффективность деятельности компаний различных профилей интеграции // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: Сб. научных трудов. – М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010. – С. 141-160.

2. , Стерлигова сетевой конкуренции на эффективность управления компаниями // Маркетинг. - №2 (105). – 2009. – С. 31-46.

3. , Стерлигова как основа организации управления в условиях сетевой конкуренции // Организатор производства. – 2009. - №2 (41) . – С. 50-55.

4. Стерлигова результатов обследования сетевых форм организации // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: Сб. науч. Тр. Вып. 3: в 2 ч. – М.: Изд. Дом Высшей школы экономики, 2011. – Ч. 1. – С. 213-226.

5. Стерлигова значение науки и практики логистики и управления цепями поставок в исследованиях сетевых форм организации // Прикладная логистика. - №9. – 2011. – С. 3-10.

6. Стерлигова системы показателей оценки состояния интеграции деятельности в организации // Вестник университета (Государственный университет управления). - №1С. 87-96.

7. , Фель (производственный) менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Eisenhardt K. M. Building theories from case study research, 1989 : Academy of Management Review, 14(4), 352-420.

9. Hancock D. R., & Algozzine B. Doing case study research: A practical guide for beginning researchers, 2006: New York: Teachers College Press.

10. Gerring J. Case Study Research: Principles and Practices// 2001.

11. Soy S. The Case Study as a Research Method, 1997: Uses and Users of Information, LIS 391D.1.

12. Sterligova A. N., Vladimirova N. M. Interorganizational co-operation in company management // Reading Book Thirteenth Annual International Conference: Fulfilling the Worldwide Sustainability Challenge: Strategies, Innovations, and Perspectives for Forward Momentum in Turbulent Times, 2011. - С. 939-944.

13. Yin R. K. Case study research: Design and methods, 2003: Thousand Oaks, CA: Sage.