Методические указания по дисциплине «Стратегический менеджмент» (стр. 2 )

Оценка значения, придаваемому организационному аспекту формулирования стратегии представлена в табл.3.

Для самодиагностики предприятия используется табл. 4., позволяющая определить в каком положении находится фирма в настоящий момент, какова ситуация с формулированием стратегических целей, а также наметить соответствующие действия для изменения ситуации.

На рис.1. представлена графическая модель стратегического состояния организации (стратегический куб).

Стратегия «Рычащая бюрократия» означает доминирование организационного аспекта в ущерб двум другим. В этом случае вся деятельность внутри фирмы ори­ентирована в основном на процесс, который строго регламентирует­ся действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить все как есть, чем что-то развивать.

Политический аспект

Непредвиденная Постоянное

коалиция движение

Авторитарная

организация Стратегическое

равновесие

Неорганическая Рациональная

система система Экономический

аспект

«Рычащая

бюрократия» «Слепой механизм»

Организационный аспект

Рис.1 Стратегический куб

Задачи разделены и четко закреплены за конкретными лицами. Характер действий од­нонаправленный, а не интерактивный. Проблемы обычно решаются последовательно и строго определенными методами. Не предприни­мается никаких усилий, чтобы учитывать другие аспекты задач, их от­носительную важность, их вклад в достижение общих целей всей ор­ганизации. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены орга­низации часто забывают или о которых не знают. Речь идет о бюро­кратии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внима­ние на текущей работе.

Когда доминирует политический аспект, то предприятие сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями», для которых единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам.

Таблица 2.

Оценка значения, придаваемому экономическому аспекту формулирования стратегии

Вопросы	Ответы
Да	Нет
Миссия организации определена четко?
Цели организации определены четко?
Проводится поиск равновесия между видами деятельности?
Существует систематический сбор информации об экономической, политической и социальной внешней среде?
Проводится анализ своих мощностей, рисков и возможностей?
Ведется поиск взаимозаменяемости ресурсов?
Необходимые средства определяются и оцениваются систематично?
Определены приоритеты действий?
Существует план действий, определяющий уровень ответственности руководителей, ориентирующийся на предвидение результатов деятельности и учитывающий возможные отклонения в ходе его реализации?
Итого

Таблица 3.

Оценка значения, придаваемому организационному аспекту формулирования стратегии

Вопросы	Ответы
Да	Нет
Существует четко определенная структура?
Существует четкая и распространенная во всей организации система информации?
Существуют правила, процедуры, политика, программы?
Существуют средства координации?
Существует система контроля результатов?
Существует система непрерывных действий?
Существует система оценки работы ответственных лиц?
Существует система поощрений?
Существует система по адаптации организации к ее внешней среде?
Итого

Таблица 4.

Определение стратегического состояния организации

Значение, придаваемое экономическому аспекту	Значение, придаваемое политическому аспекту	Значение, придаваемое организационному аспекту	Название стратегий
Важное	Важное	Важное	Стратегическое равновесие
Слабое	Постоянное движение
Слабое	Важное	Слепой механизм
Слабое	Рациональная система
Слабое	Важное	Важное	Авторитарная организация
Слабое	Непредвиденные коалиции
Слабое	Важное	«Рычащая бюрократия»
Слабое	Неорганическая система

При создании этих коалиций руководствуются лишь конъюнктурными запросами, без учета направления, которому надо следовать и которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учета формальных правил, определяющих структуру организации. Внимание, которое уделяется различным проблемам, находится в прямой зависимости от политического аспекта и характера взаимоотношений между разными субъектами, которые зачастую преследуют противоположные цели. Структура организации изменяется в соответствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образов для решения этих проблем. Речь идет о системе, находящейся в постоянном движении, ставящей в слишком привилегированное положение отдельных индивидуумов и группы в ущерб организации в целом

Когда доминирует экономический аспект, то этот случай можно назвать «рациональной системой». В этой системе фирма рассматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть четко определенной цели, установленной с учетом результатов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организации. Достижение этой цели осуществляется путем нахождения оптимальной комбинации средств и усилий, предпринимаемых компанией, причем никакие внешние или внутренние группы и коалиции этому не препятствуют. В данном случае фирма исходит из предпосылки, что существует полная и достоверная информация, а совокупность встающих перед фирмой проблем можно всегда решить рациональным способом без внесения изменений в отдельные стратегии. Речь идет об организации, которая ищет путь, ведущий к рационально определенным оптимальным решениям и поставленным целям.

Комбинирование только двух аспектов стратегического состояния компании также ведет к организационной позиции особого типа, когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам, то это состояние можно назвать «постоянное движение». На самом деле процесс формулирования стратегии только в разрезе экономического и политического аспектов может привести к удовлетворительному результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволяющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений, что вызвано, в частности, диалектической связью политического и экономического аспектов. Фирма сталкивается с большой нестабильностью из-за того, что отсут­ствует какая бы то ни было организационная инфраструктура для обобщения достигнутых результатов, которая позволила бы осуществ­лять непрерывную целенаправленную деятельность.

Политический аспект в комбинации с организационным характе­ризует такое состояние, которое называется «авторитарная организа­ция». При этом на первое место ставятся личные цели действующих на фирме лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. Между тем учет стремлений отдельных индивидуумов и групп внутри и за пределами фирмы входит в противоречие с установ­ленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Таким образом, мы приходим к парадоксальной ситуации, когда проведен глубокий ана­лиз политического аспекта, но у организации нет времени структурно адаптироваться к последовательно образуемым коалициям, кроме, ко­нечно, случаев создания систем на короткое время для достижения единственной точечной цели. Такая ситуация имеет взрывоопасный характер в том смысле, что реализация «политической» стратегии огра­ничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

Когда организационный аспект выступает в комбинации с эконо­мическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующемся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде фирмы и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации. В противоположность очень нестабильной «авторитарной организации» в данном случае фирма находится в совершенно стабильной системе, но все равно не адаптированной к реальной ситуации. Однако организация полагает, что она управляет этой ситуацией.

Отсутствие и политического, и экономического, и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы», полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни умения ставить перед собой цели.

Наконец, одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие». В данном случае идет постоянный поиск соответствия, с одной стороны, между глобальными целями фирмы и частными целями людей и групп внутри и за пределами фирмы и, с другой стороны, между характеристиками этой фирмы. Три составляющих стратегического состояния компании дополняют и уравновешивают друг друга, за счет действия организационной инфраструктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии. Однако это равновесие стабильно лишь относительно, в том смысле, что изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния. Тем не менее, речь идет о комбинации, которая очень желательна, так как совокупность этих трех аспектов довольно гармонична.

Задача 1. Количественная оценка стратегического состояния предприятия

Студент на основании данных выбранного условного предприятия самостоятельно определяет влияние организационного, политического и экономического аспектов формулирования стратегии, заполняя табл.1-3; определяет стратегическое состояние организации по табл.4 и графически (рис.1); делает обоснованный вывод об уровне эффективности деятельности выбранного для исследования предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Изучение внутренней среды предприятия предполагает анализ сильных и слабых сторон. Силь­ные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конку­рентной борьбе и которую оно должно стремиться расширять и ук­реплять, это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия и являющиеся предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия: кадры; организация и общее управление; производство; маркетинг; финансы и учет и др. Набор факторов и ключевых вопросов для их анализа представлен в табл.5.

Задача 2. Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия

Студенту на основании табл.5 необходимо проанализировать деятельность условного предприятия и по каждой сфере деятельности выбрать 6-8 показателей, относящихся к сильным и слабым сторонам предприятия. Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия проводить в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, напри­мер, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся). Результаты свести в табл.6.

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	Управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; совокупность выплат работников в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; кадровая политика; использование стимулов для мотивирования выполнения работы; возможность контролировать циклы найма рабочей силы; текучесть кадров и прогулы; особая квалификация сотрудников; опыт	Какой стиль управления использует высшее руководство Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества
Организация общего управления	Организационная структура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); организационный климат, культура; использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; квалификация, способности и интересы высшего руководства; система стратегического планирования; внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	Четко ли распределены в организации права и обязанности Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
Производство	Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов, оборот запасов местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; экономия от масштаба производства; техническая эффективность мощностей и их загруженность использование системы субконтрактирования; степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; отдача от использования оборудования; контроль за процессом изготовления продукта; проектирование, составление графика работы; закупка; контроль качества; сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; исследование и разработки, инновации; патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы Какова отдача от исследований и разработок Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Маркетинг	Продукты, услуги, производимые фирмой; сбор необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров, услуг и потенциал расширения; жизненный цикл основных продуктов; каналы распределения:: число, охват и контроль; организация сбыта: знание потребностей покупателей; имидж, репутация и качество товара, услуги; продвижение товара на рынке и их реклама; ценовая политика; процедуры установления обратной связи с рынком; развитие новых продуктов, услуг и рынков; послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке	Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков Обеспечивает ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.
Финансы и учет	Возможность привлечения краткосрочного капитала; возможность привлечения долгосрочного капитала; стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; отношение к налогам; отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; «рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.	Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации Обеспечивают ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Табл.6