Аттестация сотрудников.
Ее цель и способы проведения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ - 3

1. Анализ кадрового потенциала как этап аттестации кадров - 3

2. Социально-психологическая задача оценки сотрудников - 4

3. Оценка по основным параметрам деятельности - 8

4. Планирование аттестации кадров в коллективе - 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ - 17
ЛИТЕРАТУРА - 18

Аттестация сотрудников.
Ее цель и способы проведения

ВВЕДЕНИЕ

От качества подготовки, правильности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы предприятия (организации). Вне всяких сомнений эффективность работы предприятия зависит не только от этого. Но в то же время, на мой взгляд правильный подбор и расстановка кадров – это та основа, платформа, без которой эффективная работа предприятия просто не возможна. И руководитель, и менеджер по продажам и даже уборщица должны находиться на своем месте. Известно, что вопросами работы с кадрами занимаются такие прикладные науки, как экономика, социология, психология, право. В эту деятельность включены кадровые службы, которые для своего компетентного функционирования нуждаются в определенном мето­дическом обеспечении. Практическая работа с кадрами, осуществляемая ру­ководителями и коллективом, также требует опоры на психологические знания. Под коллективом я понимаю окружение сотрудника. Уважение чужих интересов, неприкосновенность личной жизни и т. п. своего соседа по рабочему месту – ни что иное, как повседневная работа, которая требует определенных психологических знаний, основанных на собственном и чужом опыте.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

1. Анализ кадрового потенциала как этап аттестации кадров

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Здесь имеется в виду случай, когда проанализировав потенциал определенного сотрудника, руководство приходит к выводу о целесообразности возложения на него дополнительных функций или наоборот снижении нагрузки или переводу на другой «фронт» работ. Правильное дальнейшее изменение оценивания труда сотрудника ведет к удовлетворению социальных потребностей, стимулированию качества труда и профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.

Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы - с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Об этом приходится специально говорить, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект - ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню - или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.[5]

Компоненты анализа кадрового потенциала предприятия (организации) включают оценку и аттестацию кадров.

2. Социально-психологическая задача оценки сотрудников

У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками (потребности) которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений в трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Невозможно отдать предпочтение ни одной из названных оценок. Но некоторые из них имеют более оперативный характер, а следовательно, при­меняются чаще. Другие, вследствие организационных и производственных факторов, применяются с большими временными интервалами, что не может не повлечь снижения влияния этой оценки на профессиональное развитие личности. Эти чисто временные различия могут создать у личности установку к более ответственному реагированию на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость его оставалась на высоком уровне, это оценивание должно быть особенно эффективно по своим последствиям. В первую очередь необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.

Между тем, в практике использования оценок эта истина понимается далеко не всегда. В результате в коллективе, оценки которого не принимаются во внимание, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, осуществляется консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства.

При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах. Не пожалеть усилий на убеждение коллектива в ошибочной оценке или отказаться от амбициозных притязаний и опять же признать перед коллективом неправильность собственной оценки.

Причиной расхождения в оценках нередко бывает различие в приоритетах, которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, раз­личия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспо­­могательному в профессиональном отношении аспекту деятельности. Довольно часто основными объектами оценки служат умение оформить стенд наглядной агитации, написать заметку в стенную газету, провести праздничный вечер и т. д.

Следует отметить, что и оценка коллектива может быть неадекватной. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуни­кативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.

Оценка по вспомогательной или обеспечивающей деятельности, перенос этой оценки на всю систему умений и навыков происходят и при оценке деятельности руководителя. Здесь довольно часто деятельность оценивается на основании следующих признаков:

- умение достать, выбить, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т. п. (как ни странно этот признак и по сей день является актуальным. Разница состоит лишь в том, что раньше приходилось доставать, выбивать и получать у вышестоящей организации, то теперь то же самое приходится делать внутри организации. Например: руководитель отдела убеждает руководителя предприятия открыть новое направление деятельности. Для этого он пытается выбить для отдела новое помещение, получить строго фондируемые средства на зарплату новых сотрудников, получить ресурсы в виде нового компьютера, принтера и т. п., сырье в виде бумаги для этого принтера и т. д.;

- умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости строи­тельства, закупок и т. д., которые имеют чисто ведомственный или местнический интерес;

- умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания, встретить гостей, проявить щедрость;

- умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;

- знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как базовые для решения всех управленческих проблем;

- ореол, созданный прошлыми заслугами, позволяет неудачи рассматривать как случайность, частность;

- симпатии вышестоящего руководства, сложившиеся на основе личных наблюдений деятельности подчиненного;

- жизненная позиция “не выносить сор из избы”.

Некоторые из указанных сторон работы и поведения не входят даже в число обеспечивающих основную деятельность, т. е. в социальном плане они вообще могут рассматриваться как отрицательные, но тем не менее порой включаются в разряд основных оцениваемых параметров и при негативной оценке собственно профессиональных качеств способны уравновесить оценку деятельности в целом.

Наблюдения свидетельствуют, что в наибольшей мере этому соответствует оценка, даваемая потребителями результатов труда. Но в настоящее время именно она наименее приоритетна в системе оценок. Причина и в том, что эту оценку бывает трудно сформировать, представить в некотором завершенном виде. Но это не главное. Главное же - это определенная организационная или ведомственная, в данном случае, психология, выражающаяся в стремлении сохранения права на оценку только своей группой (маскируется обычно это стремление заботой о том, чтобы результаты деятельности оценивались профессионалами). Далее - стремление “нагрузить” оценку социально-психологическим содержанием, выражающимся в том, что близкие люди способны привнести в оценку не только анализ результата труда, но и некоторые, порой сложные условия, в которых результат был достигнут. Здесь нередко сказывается влияние эффекта непосредственного участника, выражающегося в том, что люди, непосредственно включенные в трудовую группу, не только совместно работающие, но и переживающие все отношения, ситуации, связанные с организацией работы, т. е. воспринимающие ее со значительной эмоциональной нагрузкой, склонны к переоценке достигнутого результата, к переоценке как личного вклада, так и вклада коллектива в целом.

Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Почему происходят смещения акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества?

Довольно часто это следствие размытости функций специалиста и руководителя. Для подтверждения обратимся к должностным инструкциям. Как правило, в них довольно редко дифференцированы обязанности должностных лиц по профессиональной значимости. Нет, например, формулировок типа: “главной обязанностью”, “основной обязанностью”, “в первую очередь” и т. п. Поэтому складывается впечатление о равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и является на свет оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Нетрудно заметить, что психо­логическая причина такого смещения акцентов оценки - отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, по сути своей единственно способного обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и обеспечивающие.

Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т. е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со сложившейся ситуацией. Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки на основании каких-либо нюансов избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать и ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснить главным образом ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.

Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины. [5]

3. Оценка по основным параметрам деятельности

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

- при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

- ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

- оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;

- оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;

- оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - значит не вскрыть причины невыполнения.

Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими, как установки и т. п. Другими словами, получить характеристику личности в целом.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Здесь имеется в виду то, что мнение отдельных сотрудников, конкурирующих друг с другом внутри организации может не совпадать с действительностью в виде документальных источников, что приводит к различным недоразумениям. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем дольше оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле уже не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее разительные перемены в их деятельности приходятся как раз на последние год-два. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем “вещественные следы” деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.

Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит в проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно “овеществленной”. Анализ “живой” деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

Порой оценивание работы строится преимущественно на отчете руководителя и выводах специальной комиссии или лица, изучающего работу руководителя. Конечно, нужна и такая форма. Но с точки зрения психологии она уступает оцениванию, основанному на непосредственном участии самого руководителя органа, осуществляющего оценку, в подготовке аналитических материалов отчета. Во-первых, подготовка отчета всегда требует много времени, а следовательно, отвлекает руководителя, да и не только его, от повседневных обязанностей, во-вторых, в отчете, как правило, акцентируется внимание не на работе самого руководителя, а на состоянии дел в организации. Действительно, самому описать свою работу трудно, надо увидеть ее со стороны. Поэтому отчет обычно дублирует все другие, т. е. появляется как бы еще один вид отчетности. Руководители нередко относятся к такой форме оценивания отрицательно, справедливо указывая на ее формализм и малую полезность. Мало что добавляет и проверка работы. Мне приходилось сталкиваться с такого типа проверками по ним (сотрудникам) - это были опять же рассказы о выполнении плана и т. п., а не доклады о деятельности руководителя, тогда как задача оценивания - установление личного вклада руководителя или специалиста в дело. Оценивается прежде всего влияние этого вклада, его качество и эффективность. Мне как студенту всегда интересно, почему количество сданной продукции, число ученых степеней или банкротство приписываются абстрактному понятию «заслуга предприятия, завода» или «достижение вуза», в то время как отмечать необходимо то, какой руководитель был у предприятия – рекордсмена или у предприятия – банкрота или какие преподаватели вели подготовку того или иного доктора наук или профессора.

При такой практике эксперт (лицо или орган) играет роль своего рода “бесстрастного” судьи того, кто оценивается, и того, кто анализирует его работу. Поэтому нередко у подотчетного складывается впечатление, что оценка необъективная, так как собранной информации недостаточно или же контролеры недостаточно компетентны. Другое дело - собеседование руководителя и подчиненного. Руководитель владеет информацией о личном вкладе подчиненного, и в этом случае речь идет именно о работе. Оценка же производится на основе личного впечатления авторитетного человека. Воздействие такого оценивания на подчиненного трудно переоценить. [1]

4. Планирование аттестации кадров в коллективе

Особый вид оценивания, в известной мере самостоятельный, - аттестация кадров. Здесь уже накоплен организационный опыт, позволяющий вычленить некоторые психологические проблемы этого вида оценивания кадров.

Аттестация основывается, главным образом, на коллективном оценивании, точнее, на коллективной подготовке материалов, на основании которых производится оценка деятельности личности. Следовательно, эффективность аттестации во многом зависит от подготовленности коллектива к проведению такой работы.

В первичном коллективе люди находятся в непосредственном контакте, чаще всего основывающемся на совместно выполняемой работе и общении. Несомненно, непосредственный контакт создает благоприятные условия для изучения человека. Таким образом, коллектив обладает, как правило, весьма обширной и верной информацией, позволяющей составить мнение о личностных и деловых качествах работника и по достоинству оценить его действия и поступки.

Но непосредственный контакт порой приводит к ошибочным мнениям членов коллектива о работнике. Наиболее часто причина такой ошибки - недифференцированное восприятие, а следовательно, и мнение, не разделяющее человека как работника и как партнера по общению. Здесь имеется в виду случаи, когда плохой моральный или психологический характер сотрудника «трудный, тяжелый человек» автоматически ассоциируется с мнением коллектива о человеке как работнике. Причина эта дает о себе знать, главным образом, в тех коллективах, в которых между работниками нет технологической взаимозависимости, а также в тех, в которых оплата труда индивида никак не связана с результатами общего коллективного труда. Но не следует полагать, что в коллективах противоположного типа совершенно нет условий для возникновения указанной ошибки при формировании образа работника. И здесь порою человек оценивается в целом положительно только потому, что он хороший партнер по общению.

В чем причина односторонней идентификации качеств личности? Дело в том, что общительность всегда считается положительным качеством. Если же общительности сопутствует и сочувствие другому, проявляемое в виде поддержки, терпимости к некоторым слабостям, то о носителе таких качеств складывается в целом положительное мнение. И когда при оценивании результатов работы кто-либо начинает указывать на серьезные недостатки в работе этой положительной личности (обозначим ее “А”), то у многих возникают в памяти эпизоды товарищеского сочувствия ему со стороны “А”: когда у него разболелась голова, возился с ним, сбегал в аптеку; другой товарищ вспомнил, как “А” поддержал его шуткой после неприятного разговора с начальником и т. п. Каждый сможет припомнить что-либо приятное.

Конечно, в такой обстановке сосредоточить внимание коллектива на отрицательных сторонах работы “А” весьма затруднительно. Но сделать это необходимо. Верное средство - признание всех заслуг “А” как товарища по общению. Вероятно, руководитель или актив первичного коллектива и должны начать с этого, характеризуя “А” как личность. Только отдав должное ему как товарищу по общению, следует приступить к характеристике деловых качеств и работы. В такой ситуации коллектив не будет рассматривать “А” как “жертву”. Напротив, у каждого честного, объективно мыслящего члена коллектива произойдут изменения в представлениях об “А”. Более того, положительная оценка “А” как товарища по общению создаст условия для продолжения исследования других сторон личности “А”. Таким образом, удастся, наконец, подойти к характеристике “А” как работника, оценить его личный вклад в деятельность коллектива.

Аттестационные собрания лучше всего проводить при полном составе коллектива. Отсутствие какого-либо члена коллектива может создать почву для мнения о недостаточно объективной оценке. В небольшом коллективе следует добиться, чтобы высказались все присутствующие.

Простой и достаточно надежный способ направления обсуждения деятельности личности - короткое напоминание о том, что необходимо в первую очередь рассмотреть. Это напоминание лучше составить письменно и заранее: месяца за три до начала аттестационных собраний. К каждой аттестации их следует возобновлять. Не следует думать, что люди запоминают их навсегда. Далее, такого рода напоминания необходимо сделать и перед началом собрания. Они должны мобилизовать коллектив, привлечь внимание именно к деятельности личности.

Что должны содержать напоминания?

1. Какую работу выполнил аттестуемый.

2. Улучшилось ли качество его работы за оцениваемый период.

3. Соблюдение технологической дисциплины.

4. Проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализации; принятие на себя ответственности за работу; выполнение дополнительных обязанностей и функций).

5. Сотрудничество с другими и оказание помощи в работе.

6. Проявление активности в общественной работе.

7. Соблюдение трудовой дисциплины.

8. Отношения с товарищами по работе.

9. Поведение вне коллектива.

10. Рекомендации по совершенствованию личной работы, повышению общественной активности, преодолению недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе.

11. Оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

В зависимости от обстоятельств, специфики деятельности коллектива направления анализа могут быть расширены, более приспособлены к конкретным условиям. Но главное, чтобы обсуждался именно личный вклад в работу и общественную деятельность.

При аттестации широко используется и метод экспертных оценок. Конечно, трудовой коллектив - тоже своего рода коллектив экспертов. Но в строгом смысле эксперт - это специалист по определенной деятельности, проблеме. При экспертном оценивании используют специальные процедуры, в том числе статистической обработки полученных данных. Наконец, оба метода (коллективной оценки и экспертной оценки) могут сочетаться.

Психологическая результативность экспертного метода зависит от спо­собностей эксперта видеть главное содержание деятельности и точно взвесить, как соотносится личный результат с содержанием деятельности. Эксперты довольно часто затрудняются провести такое сравнение, а следовательно, дать оценку личного вклада.

Поэтому для участия в аттестации необходимо выбрать не просто компетентных специалистов, а специалистов, способных точно соотнести между собой результаты и требования деятельности. Как показывают наблюдения, это качество эксперта далеко не всегда связано со способностью быть объективным или пристрастным, хотя и это может мешать эффективной экспертизе. Главное - в отсутствии навыков идентификации, навыков сравнения. Как указывалось в предыдущем абзаце для экспертного оценивания применяют специальные процедуры. Так вот в статистическую обработку входят такие понятия как идентификация и сравнение. Для этих процедур применительно к аттестации по определенной профессии необходим определенный опыт, то есть навыки. В определенной мере эти умения и навыки развиваются в ходе предварительно проводимых с экспертами занятий, а также ознакомления их с психологическими причинами точности экспертизы.

При подготовке к аттестации необходимо сосредоточить внимание на повышении деловитости, профессионализма работника. С этой целью аттестационному собранию должно предшествовать изучение трудностей, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Это поможет определить недостатки в работе, вызванные объективными причинами, отделить их от недостатков, допущенных исключительно в связи с личностными и деловыми качествами.

В процессе подготовки к аттестации не должны остаться без внимания и поощрения трудовые успехи. Напротив, руководителю лучше поспособствовать такому успеху. Атмосфера аттестации зависит и от стиля работы аттестационных комиссий. В ее работе главное - внимательнейшее отношение к человеку. Ни один промах в работе не должен оставаться без вскрытия причин, его вызвавших. Достаточно только к одному человеку отнестись формально и предвзято, как неизбежно сформируется отрицательное мнение о работе комиссии. Ведь люди напряжены, встревожены, а в такой обстановке даже малейший негативный факт превращается в сознании людей в правило, в систему.

Комиссии необходимо осведомиться о жизненных и трудовых планах работника; если планы нереальны, то предложить другой вариант, более подходящий способностям личности и интересам предприятия. Учет пожеланий работника, внимательность к его проблемам, как правило, положительно сказываются на настроении и способствуют возрастанию влияния выводов комиссии на личность.

Каждый вид оценки (и текущей, и аттестационной, и с целью выдвижения в резерв, и последующего назначения) завершается характеристикой, отражающей целостный образ личности. Конечно, не всегда эта характеристика оформляется в виде официального документа, но материалы любого оценивания должны быть доведены до целостного, всестороннего охвата личностных свойств и качеств.

На первое место в характеристике ставится отношение к трудовой деятельности, способность выполнять порученное дело, цели, которыми человек руководствуется при выполнении поручений, способы и методы выполнения функциональных обязанностей и стоящих задач.

Исходя из требований, согласно которым характеристика должна служить источником информации о деятельности и личности человека, можно предложить следующую схему характеристики деловых и личностных качеств:

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, возраст.

2. Образование, общий стаж работы, стаж работы на данном предприятии и в данной должности.

3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, какие вызывают затруднения.

4. Выполнение работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т. п.

5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных: критику принимает и активно исправляет недостатки в работе; критику не принимает, недостатки склонен объяснять объективными причинами; критику сверху принимает и реагирует на нее по-деловому; то же о критике снизу; критику снизу не принимает, может преследовать за критику.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными. Умение поддерживать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9. Выполняемая общественная работа.

10. Верность данному слову.

11. Скромность в личных потребностях.

12. Кто участвовал в разработке характеристики.

13. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

Разумеется, что при разработке характеристики требуется учитывать цель и организацию, для которых она предназначается. В связи с этим отдельные части характеристики могут быть расширены, другие, напротив, сокращены. Но независимо от назначения в характеристике необходимо отразить все, что связано с деятельностью и социальной активностью личности. [6]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении следует отметить то, чем отличается оценка деятельности от аттестации.

Не прибегая к научным терминам эти два понятия можно определить следующим образом:

Оценка деятельности – это оценка того, как быстро и качественно работник выполняет ту или иную работу, а аттестация – это анализ того, что может ли вообще работник выполнить эту работу.

Следовательно, цель аттестации – анализ возможностей сотрудников для выполнения тех или иных задач.

ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. . М., 1997.

2. Агеев составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М., 1986.

3. Иванцевич Дж. М., Лобанов ресурсы управления. М., 1993.

4. Обозов работы с людьми. Киев, 1990.

5. Филиппов с кадрами: психологический аспект. М., 1990.

6. Личность, карьера, успех. М., 1993.