Понятие менеджмента (стр. 8 )

Изучение потребности в рабочей силе включает оценку будущего количества и качества людских ресурсов, которые будут необходимы организации для того, чтобы выполнить ее корпоративные задачи.

Организацией может использоваться несколько методов. Наиболее часто используемые включают управленческую оценку и анализ коэффициентов.

Управленческая оценка, по Армстронгу (1988 г), является наиболее часто используемым методом оценки потребностей маленьких организаций в трудовых ресурсах. Метод предполагает, что управляющие обладают суммой знаний, касающихся будущей направленности организации и требует от них анализировать направление ее развития и принимать решения по вопросу, какое количество работников в этом случае может потребоваться. Как отмечает Армстронг, координация может осуществляться снизу вверх или сверху вниз. В координации по принципу снизу вверх мастера/линейные управляющие первого уровня представляют оценки и предложения старшему руководству. В случае координации по принципу сверху вниз высшее руководство может подготовить руководство по планированию для отдельных подразделений, сосредоточивая внимание на будущей направленности. В дальнейшем это поможет организации готовить свои прогнозы.

Анализ коэффициентов включает использование динамики коэффициентов для того, чтобы определить будущие потребности в трудовых ресурсах. Например, производственный отдел имеет 10 операторов и производит ежегодно 10000 приборов. В настоящее время он желает повысить объем выпуска до 20000 единиц в год. При использовании анализа коэффициентов, основанной на информации предыдущих периодов, такой шаг потребует удвоения людских ресурсов. Ясно, что подобный метод полезен лишь в том случае, если информация, на основе которой рассчитывается коэффициент точна и своевременна.

Изучение источников рабочей силы

Источники рабочей силы могут быть как внутри организации (внутренние), так и за ее пределами (внешние). При изучении этих источников основное внимание уделяют профессиональным качествам потенциальных сотрудников, делая при этом поправку на возможные невыходы на работу, внутренние перемещения и продвижения по службе.

Внутренние источники будут рассматриваться с точки зрения подготовки и развития и, как полагает Армстронг, с точки зрения накопленных навыков и потенциала развития, имеющихся внутри организации. Подобный анализ помогает поддерживать необходимый уровень профессиональной подготовки и потенциала.

Потери рабочей силы должны быть исследованы, чтобы предсказать будущие потери и причины ухода людей из организации. Возможно принятие мер для снижения потерь из-за добровольного ухода, а также может быть составлен план исключения потерь из-за недобровольного ухода путем найма дополнительной рабочей силы.

Потери труда обычно измеряются индексом текучести рабочей силы. Индекс определяется по следующей формуле:Число уволившихся за период (обычно 1 год)

х 100%

Средняя численность работающих за период

Уровень прогулов должен также быть измерен и принят во внимание в плане людских ресурсов. Определяемый как "все отсутствующие на работе за исключение находящихся в плановых отпусках" некоторый уровень прогулов будет существовать во всех организациях. Общее отсутствие обычно оценивается по следующей формуле:Количество человеко-часов потерянных за период

х 100%

Общее количество человеко-часов, отработанных за период

Как уже указывалось, при планировании трудовых ресурсов важно учитывать вероятность набора сотрудников из внешних источников.

Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации

Эффeктивнocть paбoты пpeдпpиятия oбycлoвливaeтcя нe тoлькo кoличecтвoм чeлoвeчecкиx pecypcoв, нo и cooтвeтcтвиeм квaлификaции и cпocoбнocтeй paбoтникoв зaнимaeмым ими дoлжнocтям.

Фopмиpoвaть кaдpoвый cocтaв cлeдyeт в cooтвeтcтвии co cлeдyющими пoкaзaтeлями:

фaктичecкoй чиcлeннocтью paбoтникoв, включaющeй пocтoянныx и вpeмeнныx paбoтникoв, a тaкжe coвмecтитeлeй;

cocтaвoм paбoтникoв пo xapaктepy выпoлняeмыx видoв дeятeльнocти (ocнoвным, вcпoмoгaтeльным, aдминиcтpaтивным);

cocтaвoм paбoтникoв пo coциaльнo-дeмoгpaфичecким xapaктepиcтикaм (пoлy, вoзpacтy, peлигиoзнoй кoнцeccии, нaциoнaльнocти и дp.);

квaлификaциoнным ypoвнeм чeлoвeчecкиx pecypcoв.

Эффeктивнocть иcпoльзoвaния чeлoвeчecкиx pecypcoв oцeнивaeтcя cлeдyющими пoкaзaтeлями:

oбъeмoм пpoизвoдcтвa. пpибылью) нa oднoгo paбoтникa;

пpoизвoдитeльнocтью тpyдa зa eдиницy вpeмeни в нaтypaльнoм и cтoимocтнoм выpaжeнии;

зaтpaчивaeмым вpeмeнeм нa пpoизвoдcтвo eдиницы пpoдyкции. Дaнный пoкaзaтeль иcпoльзyeтcя в cлyчae opиeнтaции пpoизвoдcтвa нa oдин вид пpoдyкции и opгaнизaции cфepы ycлyг;

тeкyчecтью кaдpoв;

пoкaзaтeлeм aбceнтeизмa (oтнoшeниeм пoтepяннoгo paбoтникaми paбoчeгo вpeмeни к oбщeмy кoличecтвy paбoчиx чacoв зa oпpeдeлeнный пepиoд);

пoтepяннoй пpoизвoдитeльнocтью (пpoизвeдeниeм дoбaвлeннoй cтoимocти в чac нa кoличecтвo пoтepянныx чacoв, oт нeявки coтpyдникoв нa paбoчиe мecтa);

кoэффициeнтoм внyтpeннeй мoбильнocти (oтнoшeниeм чиcлa coтpyдникoв, пoдвepгшиxcя poтaции зa oпpeдeлeнный пepиoд, к cpeднeмy кoличecтвy coтpyдникoв зa тoт жe пepиoд);

oбщими издepжкaми пpeдпpиятия нa oплaтy дeятeльнocти paбoтникoв, включaющyю нaлoгoвыe oтчиcлeния;

дoлями издepжeк нa paбoчyю cилy в oбщeм oбъeмe зaтpaт; К) издepжкaми нa oднoгo coтpyдникa (oтнoшeниeм дoли издepжeк нa oплaтy тpyдa к кoличecтвy paбoтникoв нa пpeдпpиятии зa oпpeдeлeнный пepиoд);

11)издepжкaми нa oплaтy тpyдa зa oдин пpoизвoдитeльный чac (oтнoшeниeм oбщиx зaтpaт нa oплaтy тpyдa к oбщeмy чиcлy paбoчиx чacoв).

С цeлью yвeличeния эффeктивнocти иcпoльзoвaния чeлoвeчecкиx pecypcoв, ocoбeннo нa кpyпныx пpeдпpиятияx, coздaeтcя oтдeл кaдpoв, кoтopый зaнимaeтcя paзpaбoткoй вoзникaющиx пoтpeбнocтeй в paбoтникax, иx нaбopoм и oтбopoм.

Нaибoлee pacпpocтpaнeнным мeтoдoм oцeнки эффeктивнocти чeлoвeчecкиx pecypcoв являeтcя aнaлиз издepжeк. Пpи тaкoм пoдxoдe иcпoльзyютcя пoнятия пepвoнaчaльныx и вoccтaнoвитeльныx издepжeк.

Пepвoнaчaльныe издepжки включaют pacxoды нa пoиcк, пpивлeчeниe и aдaптaцию нoвыx кaдpoв.

Вoccтaнoвитeльныe издepжки - этo тeкyщиe зaтpaты нa пoвышeниe ypoвня квaлификaции, кoмпeтeнтнocти, мoтивaции paбoтникoв и зaмeнy oдниx coтpyдникoв дpyгими. Пepиoдичecкoe пoвышeниe квaлификaции кaдpoв являeтcя нeoтъeмлeмым фaктopoм ycпeшнoй paбoты пpeдпpиятия.

Эффeктивнocть иcпoльзoвaния чeлoвeчecкиx pecypcoв oпpeдeляeтcя нaличиeм кaчecтвeннoй инфopмaциoннoй бaзы, кoмпeтeнтнocтью coтpyдникoв и ocoзнaниeм вaжнocти дaннoгo вoпpoca yпpaвлeниeм пpeдпpиятия.

Классификация операционных систем

Операционные системы можно классифицировать разными способами. В табл. 20.1. приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.

Отличительными характеристиками систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер2. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.

В МЕЛКОСЕРИЙНОЙ СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки.

СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах - Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию — поток, проходящий через всю систему.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ производит значительные объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

Поучительно будет применить эту двухмерную схему классификации к производству по приготовлению и доставке продуктов питания. За редким исключением рестораны сами и производят продукты, и предоставляют услуги. Пищу готовят повара, а официанты оказывают услуги. Приводимые ниже различные способы организации приготовления пищи и разные методы ее доставки иллюстрируют три из четырех типов перерабатывающих систем. Основная часть ресторанов представляет собой предприятия с мелкосерийным производством. Клиенты проходят через систему небольшими группами, получая конкретные виды продукции и желаемые услуги. Каждая группа обслуживается отдельно, с использованием производственных ресурсов для удовлетворения потребностей этой группы. Кафетерии же представляют собой предприятия с массовым поточным производством. Пищу готовят не для отдельного клиента. Они поочередно проходят через систему, выбирая нужные им стандартные блюда. Наконец, фирмы, обслуживающие банкеты или другие официальные мероприятия, работают по типу реализации проектов. Каждый банкет планируется з зависимости от заказываемых блюд, объема и характера заказываемых услуг, подготовка к нему должна начинаться задолго до срока поставки. Такая операционная система может одновременно обслужить лишь ограниченное количество подобных мероприятий.

Комплексный подход к вопросам производительности

В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки - к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т. е. на 0,6 - 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 тт. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем-то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Этапы и правила мозгового штурма

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Мозговые атаки

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

[править]

Успех

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн, сотрудник рекламного агентства BBD&O.

Одним из продолжений метода мозгового штурма является метод синектики.