ВЛИЯНИЕ ФАКТОРА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
ПРИ ПОДГОТОВКЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
Бизнес-консультант, Россия, Москва
Предприятия современной России пока не имеют четкого представления об экономической эффективности клиентоориентированной политики.
Как и многие другие, эта тенденция пришла к нам с Запада и изначально воспринимается как верная и не подлежащая сомнению. Но мало кто из управленцев высшего звена задумывается об истинном назначении такой ориентации и о пользе, которую можно извлечь из понимания «как это работает на самом деле». В результате на якобы клиентоориентированных предприятиях не предпринимается активных и «правильных» действий по внедрению соответствующей политики, что приводит к «потере лица» и потере части прибыли в ряде типичных случаев.
Существуют две основные ветви работы с клиентами:
· работа по привлечению и удержанию внешних клиентов,
· организация взаимодействия внутренних подразделений компании на основе «клиентского» принципа.
Давайте опишем термины, на которых будет базироваться описание систем и взаимодействий между людьми, компаниями и процессами.
Субъект – физическое лицо или организация.
Потребитель – субъект, располагающий ресурсами (как правило, деньгами), готовый обменять их на другие ресурсы (как правило, услуги, товары).
Производитель – субъект производящий товары или услуги.
Транслятор – субъект имеющий доступ к ресурсам Производителя и одновременно к Потребителю.
Продукт – товары или услуги, продукт интеллектуальной собственности.
В процессах обучения или переподготовки руководителя необходимо давать видение жизни как бесконечной череды взаимодействий, где каждый субъект поочередно выступает то в роли потребителя, то в роли производителя (транслятора).
Такое представление дает понимание уязвимости каждого субъекта в части исполнения ожиданий от взаимодействия с транслятором или производителем продукта.
Ключевыми критериями оценки исполнения ожиданий являются:
· соответствие цены качеству продукта,
· эмоциональная составляющая сделки (простота процесса, доброжелательность партнера, эмпатия, ощущение выигрыша, ощущение постоянной поддержки и т. п.).
В рамках учебного процесса подготовки/переподготовки руководителей необходимо научить их создавать бизнес-модели, которые в рамках конкурентной борьбы учитывают эмоциональную составляющую взаимодействия субъектов и рассматривают ее как основной компонент удержания потребителей.
В этом аспекте можно опираться на западный и отечественный опыт в области создания успешных компаний, базовые преимущества которых основаны на эмоциональном всплеске (wow-effect). В качестве примера можно привести Apple computers, Virgin, Google, социальные сети Twitter, Одноклассники, авиакомпанию S7, ресторан TGI Fridays, сеть кофеен Starbucks, магазины Ann Summers и ZARA, китайские и кавказские рестораны и т. п.
Следующими по значимости навыками являются преподавательские навыки руководителя, который должен создать и внедрить клиентоориентированные стандарты в коллективе (напоминаю о дуальности таких отношений).
В решении этой задачи большую помощь руководителю должны оказать такие инструменты как KPI и система ценностей компании, основанные на принципах удовлетворенности клиентов.
В состав KPI могут входить такие параметры как:
· количество жалоб на одного сотрудника компании,
· количество благодарностей на одного сотрудника компании,
· время обслуживания клиента,
· количество обслуженных клиентов за единицу времени,
· средний чек,
· частота визитов «среднего» клиента,
· время исполнения средней бизнес-процедуры между подразделениями компании,
· процент успешного исполнения стандартных процедур,
· система оценки исполнения внутренних запросов между бизнес-подразделениями с отражением на систему мотивации персонала.
Я не ошибся, употребив в первых двух пунктах формулировку «на одного сотрудника компании» а не клиентского отдела. Таким образом, во взаимоотношения с клиентами вовлекаются сотрудники, не взаимодействующие с клиентом напрямую. Это сотрудники бэк-офиса, бухгалтерии, отдела закупок, административного департамента и т. п. Зачастую от их работы напрямую зависят показатели KPI относящиеся к клиентскому обслуживанию.
Проблема «отложенного решения проблемы» характерна для организаций не рассматривающих время в качестве одного из основных факторов успешного взаимодействия с потребителем, независимо от типа, к которому оно относится – внутреннему или внешнему.
Скорость обслуживания также относится к характеристикам, позволяющим охарактеризовать организацию с точки зрения профессионализма и создать конкурентное преимущество.
Средний чек и частота визитов являются прямыми индикаторами лояльности потребителей к транслятору или производителю (так называемое «голосование рублем и ногами»).
Три последних пункта отражают клиентский подход в бизнес-процессах компании, при котором взаимодействие между отделами имеет такую же ценность, как и взаимодействие с внешними потребителями.
Нельзя недооценивать влияние современных информационных систем на взаимоотношения между потребителями и трансляторами продукта. Современный управленец обязан получить курс обучения принципам действия систем CRM (customer relations management), основам программ лояльности (локальных и коалиционных) и механизмам влияния подобных систем на бизнес-компании, работающие с клиентами.
Системы CRM позволяют собирать и анализировать информацию о субъектах, их потребительских привычках и предпочтениях. Но главным является не просто сбор информации и ее анализ, а разработка предложений, соответствующих потребительским ожиданиям в целях увеличения двух показателей деловой активности:
· суммы среднего чека,
· количества визитов к транслятору (производителю).
И если системам CRM под силу выполнять достаточно простые операции по поддержанию взаимоотношений между потребителем и транслятором (поздравления с днем рождения, контроль прохождения заявок по обращениям клиентов, категоризация клиентов по группам и еще ряд статистических операций), то программы лояльности являются уникальным инструментом, позволяющим топ-менеджерам выполнять задачи, связанные с удержанием клиентов и, одновременно, с задачами продвижения продукта, реализация которого приносит увеличение дохода организации.
В качестве примера можно привести программу лояльности сети “Перекресток”. В программе использован сложный алгоритм начисления баллов за покупки, совершенные во временные промежутки, экономически выгодные организации. За покупки, совершенные в магазинах сети с 10:00 до 14:00, начисляется баллов больше, чем за аналогичные покупки, совершенные в часы пик. Тем самым на 10% были уменьшены очереди за счет категории потребителей, имеющих возможность перенести время своих покупок на удобное магазину время.
Еще один пример из этой программы лояльности относится к продвижению “private label”. К этой категории относятся товары, продаваемые под торговой маркой “Перекресток” и имеющие более высокую маржинальность в сравнении с остальным ассортиментом.
Количество баллов, начисляемых за покупку таких продуктов, было радикально выше, чем по остальному ассортименту. Тем самым осуществялось продвижение более маржинального продукта без излишних затрат на ATL или BTL.
Если рассматривать западный опыт программ лояльности, то характерным примером является британская сеть супермаркетов TESCO.
Клубная карта TESCO была запущена в 1995 году.
Миссия программы – “Заслужить ПОЖИЗНЕННУЮ лояльность клиентов”.
«Мы не раскрутили бы бизнес без программы “Клубная карта”». Тим Мэйсон, директор по маркетингу TESCO.
Вопросы, которыми задавались топ-менеджеры программы, выглядели так:
Хотят ли потребители иметь взаимоотношения с нами?
Ответ: Нет, за редким исключением.
Хотим ли мы улучшить клиентское обслуживание или уменьшить стоимость клиентского обслуживания?
Ответ: Это не задачи одного порядка.
Ну и что мы будем делать со всеми этими профилями клиентов?
Ответ: А вы бы изменили свои привычки?
В результате был смоделирован процесс, позволивший компании узнать своих потребителей и создать уникальный продукт для их уникальных потребностей (см. Рис.1).
В рамках данной статьи мы получили возможность выделить несколько обязательных направлений обучения управленцев, которые дадут им необходимые знания и навыки для выстраивания бизнес-процессов так, чтобы организовать взаимодействие интересов бизнеса с интересами потребителей наилучшим для обоюдного удовлетворения образом.
Итак, перечислим необходимые шаги:
Введение в психологию взаимоотношений. Эмоциональная составляющая бизнеса.
Преподавательские и лидерские навыки.
Умения по созданию KPI, ценностей и систем мотивации персонала.
Создание CRM-систем, принципы организации программ лояльности.
На текущем этапе только часть пункта 3 (KPI и мотивация) входит в стандартную подготовку управленцев высшего звена.
На базе перечисленных пунктов рекомендуется создать курс “Клиентоориентированность в бизнесе” для преподавания в учебных заведениях, занимающихся подготовкой управленческих кадров. Целью этого курса будет увеличение экономической эффективности бизнеса, основанной на принципах анализа и удовлетворения запросов потребителей.
Рис. 1
