Телекоммуникационное предприятие-1 (ТК-1)

Телекоммуникационное предприятие-1 (ТК-1)

executive summary

Успешное предприятие, действующее в высоко конкурентной среде. 100% аутсайдерский контроль. Ярко выраженная направленность на получение прибыли (стратегия "максимизация приобретений"), минимальное использованием личных связей во взаимодействии с региональными властями («открытый бизнес»). Предприятие находится на этапе становления (целевая установка на темпы), который сопровождается крупными инвестициями со стороны внешнего собственника. Формализованная система контроля за инвестициями.

Успешность определяется не только за счет серьезных инвестиций, но и благодаря эффективному управлению. Предприятие, энергично внедряющее модели западного менеджмента. Отсутствие традиций патернализма в управлении персоналом, характерных для советской системы (менеджеры компании стремятся индивидуализировать трудовые отношения в соответствии с их пониманием "западных" образцов управления). Важным элементом менеджмента является наличие системы ясных и общих правил регулирования трудовых отношений, создание комфортных условий труда, высокая зарплата. Высокая степень удовлетворенности работников системой трудовых отношений, при высокой степени эксплуатации работников: повсеместная практика переработок (увеличение рабочего времени без компенсации за сверхурочную работу; отсутствие гарантий стабильности рабочего места (система срочных контрактов); отсутствие внутренних механизмов защиты прав работников (профсоюза).

Наблюдается процесс становление корпоративной солидарности, когда базой трудовых отношений становится идентификация со всеми работниками предприятия (включая работодателя, высший менеджмент), основанная на отчуждении от собственности, личной ответственности за свой участок работы при одновременной заинтересованности в общем успехе.

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

ТК-1 является дочерней компанией федерального оператора сотовой связи. Предприятие создано в январе 2001 года, когда один из телекоммуникационных холдингов выкупил контрольный пакет акций региональной компании, став обладателем GSM-лицензий для работы в федеральном округе. В городе организация работы началась «с нуля». После полугодовых подготовительных работ началась коммерческая эксплуатация сети. По мере развития сети создавались филиалы в городах-центрах областей и национальных республик. Численность работающих в ТК-1 за 2,5 года существования выросла с 40 до 700 человек.

Сфера бизнеса компании ограничивается продажей услуг сотовой связи. В соответствии с приоритетной задачей собственников - скорее запустить сети в большинстве своих лицензионных регионов, основная деятельность компании на данном этапе заключается в развитии сети (монтировании технических станций на территории всего региона и привлечении как можно большего числа абонентов).

Задача, поставленная собственниками, реализуется компанией весьма успешно. На сегодняшний день ТК-1, по оценкам экспертов, является самым динамично развивающимся региональным оператором компании, – как по темпам прироста абонентской базы, так и по темпам освоения регионов. На момент запуска сети было всего 30 базовых станций. Сейчас у компании во всех регионах, где она работает, действуют 350 базовых станций. За 2,5 года работы в коммерческую эксплуатацию запущены сети в 10 регионах.

Активный темп подключений к сети сохраняется в течение всего времени работы компании на региональном рынке. Темпы прироста абонентской базы за период его работы на рынке региона регулярно превышают плановые показатели[1].

Столь весомых результатов на рынке сотовой связи, безусловно, удалось достичь не только за счет эффективного менеджмента, но и благодаря серьезным инвестициям. Только в 2002 году объем инвестиций на строительство сети в регионе составил 50 миллионов USD.

100% собственности ТК-1 принадлежит внешним собственникам - федеральной компании связи. В настоящее время проводится реорганизация дочерних компаний, в результате которой к концу 2003 года все они прекратят существование в качестве самостоятельных предприятий и станут филиалами. Планируемое изменение юридического статуса ничего не изменит в системе управления ТК-1, поскольку компания изначально являлась 100%-ой зависимой. В то же время директор считает, что для предприятия это благоприятный шаг, поскольку увеличивает возможность инвестиций для всей компании: Меньше или больше прав нам это объединение не даст. Однако наши возможности существенно вырастут. Смысл образования единой компании - в укрупнении. На цивилизованном рынке имеют реальный вес и значение только федеральные сотовые операторы, других там просто не понимают и не принимают. Теперь у нас есть возможность выйти со своими ценными бумагами на нью-йоркскую фондовую биржу. А это реально повысит нашу репутацию при переговорах с инвесторами. Для строительства мощной сети сотовой связи необходимы серьезные инвестиции.

ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ

Характеристика рынка. Рынок услуг сотовой мобильной связи относится к олигополистическим рынкам: он разделен между крупными компаниями, которые и получают львиную долю прибылей. Отличительными особенностями рынка сотовой мобильной связи являются его большая капиталоемкость, достаточно жесткое государственное регулирование и ярко выраженный эффект масштаба и освоения.

Этот рынок развивается очень высокими темпами во всей России. В последнее время рост наиболее емкого рынка, московского, существенно замедлился. В этих условиях как наиболее перспективные рассматриваются региональные рынки крупных областных центров России. Практически все игроки рынка и эксперты считают регион, в котором работает ТК-1 перспективным. Это территория с высокой плотностью населения, что является немаловажным условием для успешного развития сотовой связи. Процент охвата населения услугами сотовой связи постоянно растет и за последние полгода (с ноября 2002 по июнь 2003 года) увеличился более, чем в 2, 5 раза. Уровень проникновения сотовой связи по разным оценкам составляет от 19% до 29%, что превышает средний показатель по России (опять по разным оценкам) на 6% - 16 %. Рынок сотовой связи в регионе демонстрирует высокие темпы роста, но для 2003 года характерна тенденция его стабилизации. Растущая популярность сотовой связи вызывает неизбежный рост конкуренции на этом рынке услуг.

Проект ТК-1 стартовал в регионе, когда здесь успешно работали два местных оператора сотовой связи, и его появление вызвало значительный передел рынка. Тарифы, с которыми ТК-1 вышел на рынок, были более низкими (московскими), что, по мнению маркетологов самого предприятия «обвалило» местный рынок. Но, в целом, это не были объявлением ценовой войны, скорее, успеху способствовала активная PR – кампания, сопровождавшая выход компании на рынок. Определенное значение имел и выигрыш по времени, поскольку федеральных операторов, способных на равных конкурировать с ТК-1 на местном рынке практически не было, а местным операторам, не обладающим таким ресурсом, конечно, трудно было противостоять активной экспансии национального оператора. Конкурирующие операторы сотовой связи на местном рынке представлены 4-мя компаниями. На фоне имеющейся тенденции к насыщению рынка и экспансии федеральных операторов в регионы конкуренция между основными операторами сотовой связи обостряется.

На июнь 2003 года ТК-1 занимают долю в 43%, на местном рынке. На региональом рынке доля компании составляет приблизительно тридцать процентов. Несмотря на высокий уровень конкуренции, эта доля расширяется. Положительная динамика имеет место и по валовым показателям (уровень продаж, прирост абонентской базы), и по показателям доходности.

Маркетинговая политика компаний – операторов сотовой связи в значительной степени зависит от степени развития рынка мобильной сотовой связи в конкретном регионе и уровня конкуренции. Высокий уровень конкуренции "оживляет" маркетинговую политику и стимулирует рост предложений новых услуг, новых тарифов. При этом как считает директор Департамента по маркетингу компании, понятие нового продукта для рынка мобильной сотовой связи – очень условное название, поскольку "все эти услуги давно известны, используются на Западе".

Для стимулирования спроса активно используется введение новых тарифов, что является распространенным маркетинговым ходом, который решает одновременно несколько задач. Основное конкурентное преимущество компании – безроуминговое пространство на всей территории региона, льготный роуминговый тариф по всей России в пределах собственной сети. ТК-1 проводит в жизнь единую сервисную политику, первыми среди операторов стандарта GSM предложив абонентам единый тариф на внутрисетевой роуминг.

В условиях ограниченной емкости рынка конкуренция переходит из области новых продуктов и услуг в область рекламных технологий и осуществляется средствами PR и рекламы. Как отметил в интервью генеральный директор – "У нас имидж самой дешевой услуги, хотя если посмотреть, наши услуги оказываются на самом деле дороже, чем у других". Так, введение нового тарифа не обеспечило клиентам какой – либо серьезной экономии: оно позволило абонентам экономить до 10-15% затрат на сотовую связь и снизить стоимость междугороднего звонка, но с другой стороны, увеличило расходы на получение информации о текущем состоянии баланса. При этом в представлениях потребителей новый тариф воспринимается как более экономный.

Потребители. 80% - это физические лица, 20 – корпоративные клиенты. У компании имидж демократичной компании, компании для молодежи, для представителей малого бизнеса, передвигающегося в пределах региона. Первоначальной задачей было занятие именно этой ниши на рынке - не перетягивание абонентов из других компаний, а рост своей абонентской базы, за счет предоставления услуг сотовой связи самым широким слоям населения: Мы сделали мобильный телефон доступной и удобной вещью, необходимой в семье и на работе. Это реально, ведь когда-то и телевизор стоял только в богатых домах, а теперь есть в каждом доме. В то же время, сейчас ставится задача привлечения старших категории населения, то есть представителей солидного бизнеса, в первую очередь корпоративных клиентов, что уже является покушением на рыночную нишу, занятую другим оператором.

Организация продаж. Компания не ставит целью поддержание собственной розничной сети, предпочитая сотрудничество с региональными дилерами. Работают 450 дилерских точек, на дилеров приходится около 60-80% новых подключений. Имеется также 12 собственных центров мобильной связи, где абоненты могут получить полный спектр услуг (подключиться к сети, пополнить лицевой счет, получить детализацию счета, выписать счета-фактуры, заменить SIM-карту, получить консультации).

Использование дилерской сети – обычная практика работы компаний - операторов. У данного оператора самая широкая дилерская сеть в регионе. Этому способствует политика компании в отношении дилеров. Компания изначально определила сферу своего бизнеса как операторский бизнес, ограничив деятельность продажей услуг сотовой связи и отказавшись от продаж абонентских терминалов и аксессуаров. Если другие местные операторы зарабатывают сами на продаже телефонов и аксессуаров, то ТК-1 дал своим дилерам возможность сопутствующего бизнеса – они кормятся, в том числе, и за счет продаж аксессуаров. Это рассматривается как способ укоренения компании на рынке.

По словам директора, отношения с дилерами «чисто экономические и достаточно прозрачные», строятся по очень простому принципу: Рынок продажи терминалов свободен. Дилер может продавать любые модели телефонов, разрешенные к эксплуатации в нашей стране, и устанавливать любые цены. Единственный момент, который мы оговариваем в дилерском договоре - это высокое качество обслуживания, определенные нормы оснащения и оформления дилерской точки, а также минимальный ассортимент телефонов, который должен быть в наличии у дилера (Генеральный директор). Дилеры берут пакеты на подключение, продают их клиентам, отчитываются перед компанией и получают вознаграждение. В дилерском договоре прописаны все условия организации рабочих точек и обучения персонала. Как только эти условия выполнены, выдается доверенность и устанавливается план подключений.

Магистральное направление развития компании на данном этапе – охват как можно большего числа абонентов. Обслуживание клиентов (качество) пока не вписывается в это стратегическое направление. Поэтому, если в плане охвата (количества подключений) развитие идет с опережением плановых графиков, то в плане сервиса, работа несколько «провисает». Качество работы дилеров пока является проблемной зоной. Как способ регулирования отношений с дилерами практикуются заключение только краткосрочных дилерских договоров (на 2 месяца). Если опыт совместной работы показывает, что партнер подходит, договор пролонгируется еще на полгода. В месяц расторгается по 5-6 договоров. В этом смысле, это применение ресурсосберегающих технологий позволяющих с наименьшими потерями избавится от недобросовестных партнеров. Требования к дилерам: обученный персонал, хороший салон продаж, оформление в едином фирменном стиле.

Отношения с партнерами. Головная компания проводит в жизнь не только единую сервисную политику, но и технологическую. Поэтому ТК-1 работает только с одним поставщиком базового и эксплуатационного оборудования - фирмой “Siemens”. Единый поставщик по оборудованию – требование технологическое. Его выбор диктуется собственником и имеет долгосрочный характер.

Работа с поставщиками входит в компетенцию Департамента развития сети. Эта функция представляется маргинальной, то есть не вполне свойственной производственной технической службе и в принципе возможной выполняться другими подразделениями. Монополия Департамента на этот ресурс является базой для латентного конфликта с отделом логистики административного Департамента. Взаимодействие с более мелкими партнерами осуществляется специалистами Департамента, право их выбора делегировано на низшие уровни менеджмента, вплоть до начальников отделов. Это адекватное решение в логике экспансии рынка, но, вряд ли будет столь эффективно «срабатывать» при смене стратегических приоритетов.

Предприятие ориентировано на долгосрочные контакты, и к выбору партнеров подходит осторожно: только на основании пилот – проектов. Директор подчеркивает отсутствие других мотивов, помимо экономических, в отношениях с поставщиками: Мы со всеми строим отношения по Марксу: товар - деньги – товар. То наш товар, то их товар. Так мы работаем с нашими поставщиками, с институтами, с клиентами. Это обуславливает наши отношения. Если под клиента мы прогибаемся, он несет нам деньги, и мы делаем максимум, чтобы он был доволен. Из поставщиков мы выжимаем все жилы, чтобы он обеспечил нам необходимый уровень. Мы никогда не строим отношения, чтобы сегодня какой-то бизнес сделать, а завтра все… Мы начинали с пилот --проектов. Приходили поставщики, мы начинали работать. По результатам пилот - проекта мы делаем вывод, продолжать или нет. В 80% случаев это все умирает. Только 20%, когда поставщик работает с нами довольно длительное время и занимает в отношениях определенную нишу, она довольно стабильна. … у нас на каждую нишу свой поставщик, который не сразу появился, а довольно долго к нам пробивался.

Отношения с властями. Специфика ситуации в том, что проект был «десантирован» в регион, очевидно без участия ключевых фигур бизнеса и власти местного уровня. Статус федеральной компании с управляющим центром в Москве и определенной инвестиционной независимостью, позволяет менеджерам компании добиваться успеха в регионах с минимальным использованием личных связей. Пока, во всяком случае, выстраивание отношений с местными властями удается сохранять на принципах нейтралитета: мы не позволяем им вмешиваться в наш бизнес, потому что понятно, как только позволишь, желающих будет много. … Льгот у нас никаких нет. Все льготы – это заигрывание с властью. Как только ты что-то получишь, то обязательно будут тянуть с тебя. И по опыту, дадут на рубль, а возьмут на 10. А это нам надо?

Конечно, связи с региональными чиновниками и регулирующими инстанциями имеют большое значение. Крупные проблемы, которые возникают в отношениях с региональными властями, решаются на уровне собственников. В качестве примера можно привести ситуацию, которая возникла в Татарстане. Противостоя экспансии на «свой» рынок, местные операторы (компании, принадлежащие высшим республиканским чиновникам) просто закрыли исходящую связь со своих телефонов. Ну, как, заставило их наше федеральное министерство связи местное министерство связи Татарстана надавить на этих операторов, они все-таки открыли связь, но все равно включили заградительные тарифы.

Мелкие проблемы решаются на месте, в основном, на уровне исполнителей или менеджеров среднего звена. Чаще всего с этим сталкиваются менеджеры договорного отдела департамента развития сети, которые занимаются пробиванием договоров аренды. Например, проблемы связанные с коррумпированностью мелких чиновников, массово решаются за счет раздачи бесплатных «трубок» и льготных трафиков: … Решается вопрос о том, чтобы мы могли арендовать точку для размещения базовых станций. Глава администрации явным вымогательством выбил себе 3 трубы с 300 минутами … Я, конечно, не считаю, что это нормально, но уперся и уперся, надо дать ему «трубу», откровенное вымогательство от лиц на таком, невысоком уровне. Это воспринимается как норма поведения.

Социальная ответственность. Предприятие позиционирует себя в качестве абсолютно коммерческого проекта, отчужденного от интересов каких-либо территорий. В этом смысле, отказ от социальной ответственности входит в некоторое противоречие с общей политикой компании, демонстрирующей последовательную реализацию западных образцов менеджмента.

Генеральный директор четко сформулировал позицию по отношению к социально ориентированному бизнесу: Это компания, которая не занимается социальными проектами. Главный социальный проект – это люди, которые работают в нашей компании. Все что мы делаем, распространяется только на наших людей. Мы платим им деньги, мы обеспечиваем их медицинской страховкой, мы их кормим. … При этом мы не хотим еще кого-то поддерживать.

Ответственность по отношению к территориям, на которых осуществляется проект, укладывается в «чистую» схему уплату налогов. Топ-менеджеры компании единодушны в том, что «социально ориентированный бизнес» по российским правилам игры, по меньшей мере, лицемерие. В условиях повсеместного ухода от налогов, предприятия, полностью легализовавшие свой бизнес, могут себе позволить быть никому ничем обязанными. Наиболее ясно выразил эту мысль начальник финансового отдела: Наше предприятие осуществляет всю свою деятельность легально, платит все налоги. … Если посмотреть, сколько мы платим налога на прибыль, там просто миллионы долларов.… У нас все открыто, у нас зарплата не 400 рублей, не платятся серые зарплаты или «черным налом». Если мы платим такие налоги, то требовать, чтобы мы еще какие-то социальные программы… чего-то гражданам… Моя идея, может она и идеализирована, наше предприятие с абсолютно прозрачной системой в условиях коррупции нагружать еще какими-то нагрузками просто неэтично. Считаю, что наша компания не должна участвовать во всех этих делах. … Хотя, я думаю, нас будут вынуждать участвовать органы власти. Предприятие должно честно платить налоги и тем самым способствовать развитию, например, региона. Если бы мы платили как бы по 400 рублей своим работникам, я бы не говорил об этом. А зная, какие деньги мы отчисляем государству я не считаю, что мы еще что-то должны.

Финансирование социальных проектов, как необходимость откупаться от властей, осуществляется на уровне головной компании, это ответственность собственников: У меня четкая позиция, если к нам приходят и говорят, что мы живем в регионе, и должны как-то поучаствовать в какой-то программе, я говорю, что у меня бюджет и там нет такой строчки. Это федеральная компания, все вопросы к ним. …Нашу компанию «имеют» на самом высоком уровне в Москве. Если там у них что-то просят, то они конечно дают. Деньги там очень берут. Но когда еще и из регионов просят, то они на это уже не идут.

Разовые благотворительные акции, например, раздача нескольких бесплатных трубок малоимущим или акции «Позвони фронтовому другу» для ветеранов войны, носят чисто рекламный характер.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Управляющий орган – Совет директоров находится в Москве. В него входят только представители собственников, информации о персональном составе Совета директоров нет. В компании абсолютный принцип, что все руководящие должности занимают только наемные менеджеры, и никакого владения акциями не предполагается.

Основной принцип работы головной компании заключается в максимальной управляемости бизнеса. Компания строит бизнес таким образом, что все его дочерние структуры полностью управляются из Москвы. ТК-1, в свою очередь, на 100% управляет всеми своими региональными отделениями.

Управление строится на основании стратегического и краткосрочного планирования и контроля по экономическим показателям через бюджет предприятия, который составляется на предприятии и утверждается Советом директоров: … это те деньги, которые мы можем направлять на развитие, эксплуатацию, на зарплату. Вот вся свобода. Я свободен в рамках своего бюджета. Наши цели в бюджете – самое главное количество абонентов к концу года должно быть столько-то. У нас есть план на год, там написано, что компания должна обслуживать столько-то абонентов, что выручка должна быть такой. … Акционеры хотят определенных показателей (директор).

Внешние структуры холдинга контролируют региональные инициативы на "входе", утверждая предложения регионов, и на "выходе", контролируя общие показатели экономической эффективности (например, доходность, прирост капитальных вложений на прирост абонентов и т. д.).

В то же время собственники не вмешиваются в оперативное управление компанией:

Наши акционеры умные, они в нашу операционную деятельность особо не вмешиваются. Их влияние значительно при решении финансовых вопросов, касающихся инвестиционной деятельности, они же определяют политику в оплате труда. Мы самостоятельно определяем, у кого мы будем закупать, сколько терминалов, но в принципе все вещи, которые связаны с эффективностью, с какими-то другими показателями контролируются и утверждаются Москвой. Тактические вопросы мы решаем сами, стратегические согласовываем с Москвой. Мы контролируемся практически полностью. Стоимость привлечения денег контролируется Москвой, где мы эти деньги привлекаем, условия крупных сделок, все это согласовывается.

Высший менеджмент, в основном, директор, является ключевым связующим звеном, через которое транслируется политика холдинга.

КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ

В состав топ-менеджеров входит генеральный директор, 5 руководителей Департаментов и 5 главных специалистов. Руководители Департаментов имеют статус заместителей директора по соответствующим направлениям. В число главных специалистов входят начальник финансового отдела, главный бухгалтер, начальник ОК, начальник юридического отдела, начальник отдела безопасности[2]. Все топ-менеджеры имеют примерно одинаковый статус и подчиняются напрямую генеральному директору.

Предприятие создавалось «с нуля» и на «чужом» для собственников поле. Очевидно, что формирование эффективной команды высшего менеджмента, способного в короткие сроки «раскрутить» бизнес, была одной из первоочередных задач.

Генеральный директор был назначен на должность "сверху" - внешними участниками. Прежде чем получил предложение от руководства головной компании возглавить вновь созданное отделение, он работал заместителем директора в телекоммуникационной компании другого региона. Вместе с генеральным директором приехал технический директор (директор департамента по эксплуатации сети). Директор департамента по маркетингу так же ранее работал руководителем центра мобильной связи в другом городе.

Остальные топ-менеджеры головного офиса (а так же директора региональных филиалов) подбирались из местных специалистов. При формировании состава высших менеджеров, по-видимому, стояло три основные задачи:

- подобрать людей способных «вписаться» в структуру головной корпорации и координировать свою работу с общей стратегией (то есть не являющихся приверженцами советских принципов управления);

- имеющих знания специфики местного рынка потенциал личных контактов с местными регулирующими инстанциями;

- способных работать в команде "как единый механизм".

Доминировали два способа подбора – часть квалифицированных специалистов, занимавших ключевые посты в других телекоммуникационных предприятиях, была приглашена в ТК-1 (по сути, это был had-hunting), другая часть - была отобрана по конкурсу. На первоначальном этапе компания, по сути, переманивала персонал своих конкурентов, но процессуально это было организовано посредством конкурсного отбора. Подбором команды генеральный директор занимался лично, действуя, во многом интуитивно: Главный критерий, по которому приходится подбирать людей - это интуиция, которая основана на очень простой вещи. С человеком поговоришь и начинаешь понимать, сможешь ли ты работать с этим человеком, сможет ли он адаптироваться для работы с тобой.

В целом cформированная команда менеджеров представляет собой достаточно гомогенную группу по характеристикам пола (практически все мужчины), возраста (от 35 до 42 лет), квалификации (почти все имеют два высших образования техническое и по коммерческому профилю), разделяемым ценностям (кто работает на интерес кампании, тот зарабатывает), объему социального капитала.[3] Успешность их совместной работы и видимое отсутствие конкурентных настроений связано и с нивелированием положения всех топ-менеджеров: отчуждение от собственности, равный статус (место в иерархии), примерно равная заработная плата, почти не пересекающиеся области компетенции, формализованные правила трудовых отношений, основанные на личной ответственности за свой участок работы.

Групповые достижения более значимы, чем индивидуальные. "Сыгранность" команды, взаимопонимание между ее членами и их сплоченность для достижения корпоративных целей рассматриваются как более важные показатели успеха по сравнению, например, с вложениями отдельно взятых людей, профессионалами в своем деле: "Нам не нужны суперзвезды, как Марадона в футболе. Нам нужно, чтобы люди, которые у нас сидят, имели бы хорошее взаимопонимание. Вот у Бразильцев все игроки суперзвезды, а у немцев главное в сплоченности. Их из года в год мочат.…А на финале чемпионата мира у бразильцев ничего не получается" (директор).

Топ-менеджеры признают ведущую роль директора в формировании команды и разделяют выраженные им взгляды на работу с персоналом: Основная наша идея – это командный стиль работы, это с самого начала прижилось. Первое время было сложно, все люди разные, с разных направлений собирались развивать одно дело, не многие понимали вообще, что делать. В итоге была поставлена четко задача – объединить в команду. Нам удалось это сделать благодаря настойчивости руководителя. Он заставил нас, руководителей отделов, понять, что нужно работать в команде, а не по одиночке. Не может быть на предприятии так, что один отдел отличник, а остальные там что-то где-то…… (Директор департамента по развитию сети).

Консолидирующим фактором выступает также личная харизма лидера организации. Его взгляды разделяют, ему доверяют, ему подражают.

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

В головном офисе компании три уровня управления: уровень топ-менеджеров, средний уровень представляют начальники отделов и групп, низший уровень - ведущие специалисты, они есть в каждом отделе.

В отличие от большинства традиционных предприятий реальная структура управления практически соответствует формальной. На предприятии активно используется система делегирования полномочий вплоть до рядовых сотрудников. По мнению генерального директора, она во многом является основой успешного функционирования предприятия: Чем выше поднимается решение, тем больше все затягивается. Принятие решений должно быть быстрее. Поэтому у нас компания пытается больше ответственности спустить на низ, чтобы принятие решений происходило как можно на низшем уровне. Решать начинают с самого низшего уровня, и если не решается, поднимается выше. Я стараюсь не доводить решения до себя, для меня это просто ЧП, если я должен решать что-то, что может быть принято на нижнем уровне. Т. е. задача любой компании минимизировать время на принятие решения, а для этого следует спускать уровень ответственности как можно на нижний уровень.

Директор распределяет задания начальникам департаментов и осуществляет общий контроль за их выполнением. Он также осуществляет общий контроль в области финансовой и кадровой политики, но считает, что его вмешательство должно происходить только в исключительных случаях, например, когда возникает ситуация перерасхода средств или проблема взаимодействия с внешними субъектами (местными органами власти) требует его участия. Начальник отдела также может непосредственно обратиться к генеральному директору в случае, если его непосредственный начальник в данный момент отсутствует.

Директора департаментов отвечают за реализацию ежегодного плана в рамках сферы их деятельности, они осуществляют общее планирование, распределяют задания внутри отделов. Как и у генерального директора, у руководителей департаментов редко возникает необходимость вмешиваться в повседневную работу сотрудников, поскольку на предприятии сформировался неписаный принцип «решать проблемы своими силами».

В свою очередь, начальники отделов распределяют задания среди сотрудников, именно они осуществляют подбор кадров для своих отделов, оценивают квалификацию сотрудников и занимаются вопросами их мотивации.

Принцип делегирования полномочий на соответствующий уровень управления имеет абсолютный характер. Система поддерживается за счет практически армейского принципа ответственности руководителя за все. Окончательное решение любого вопроса всегда остается за руководителем фирмы: Все решения принимает директор. Я могу ему только советовать. Даже если он решит, что мы будем что-то делать не в рамках бюджета, я ему скажу, как обстоят дела и почему нельзя, но буду делать (начальник финансового отдела).

Таким образом, управленческая вертикаль сохраняется при решении любых финансовых и кадровых вопросов: директора департаментов не вмешиваются в решение соответствующих проблем на местах, но любая документация должна пройти все необходимые инстанции и в конце цепочки будет рассмотрена генеральным директором. Но он никогда не вмешивается без необходимости в сферу ответственности топ-менеджеров.

Стратегические решения определены ежегодным планом развития компании. Акционеры компании руководствуются «интересами бизнеса». Специфика двухлетнего этапа создания и развития предприятия определяется стремлением смонтировать технические станции на территории всего региона и привлечь как можно большее число абонентов. В результате коммерческая эффективность проектов пока часто уступала место техническим требованиям, а политика взаимодействия с абонентами оказалась менее значимой по сравнению с задачей масштабов освоения и ценовой конкуренцией на услуги связи.

К концу 2003 года в соответствии с ежегодным планом развития предприятия намечается, что технические станции будут установлены во всех регионах и таким образом, должна будет измениться и стратегия компании в сторону коммерциализации проектов, наращивания прибыли: Если раньше нужно было вводить какие-то сверхльготные вещи, чтобы нарастить и привлечь абонентскую базу, то теперь, когда сеть построена, абонентская база привлечена, появляются другие приоритеты, так всегда. Это процесс завоевания рынка. В какой-то момент мы жертвуем эффективностью, в другой момент все это отыгрывается назад, и восполняется то, что потеряли (финансовый директор).

Стратегические решения, которые принимает компания – строго определены ежегодным планом развития, который составляется на предприятии и утверждается Советом директоров. Генеральный директор организации выступает своего рода арбитром между акционерами и топ – менеджерами предприятия, которые оценивают региональную конъюнктуру и предлагают свое видение, не всегда совпадающее с точкой зрения экспертов из Москвы. Реализация стратегии развития фирмы остается за топ-менеджерами дочернего предприятия – в принятие тактических решений акционеры не вмешиваются.

Планирование. На предприятии существует оперативное, краткосрочное и среднесрочное планирование. Основной документ – ежегодный план развития предприятия, который одновременно выступает в качестве бизнес-плана. В подготовке плана развития участвует службы всех департаментов: По состоянию рынка департамент маркетинга определяет тенденцию прироста абонентской базы, т. е. привлечение клиентов. На основании этой тенденции департамент по развитию сети рассчитывает необходимое количество площадок, которое позволит эту нагрузку от абонентов пропустить через сеть, предоставить услугу клиентам. Департамент технической эксплуатации в данном случае рассчитывает, тоже на основе этой клиентской базы, сможет ли существующая сеть часть нагрузки пропустить. Информация с трех департаментов объединяется, составляется единый план (директор департамента по развитию сети).

Рост численности персонала предприятия, рост объемов производственной деятельности естественным образом повлекли за собой изменения в организации труда и управления. Возникает потребность вначале в оперативном ежемесячном, а затем и в еженедельном планировании и контроле операций по выполнению ежегодного плана, в единообразии документооборота и процедур сдачи технических объектов. Каждую неделю в компьютерную модель годового плана работы фирмы вносятся соответствующие изменения по конкретной территории, планам запуска базовых станций и реализации конкретных работ. Таким образом, генеральный директор может четко ориентироваться в том, как происходит выполнение производственных заданий по региону в целом.

Были попытки планирования на среднесрочную перспективу. По заказу акционеров один из проектных институтов Москвы разработал для компании план развития дочерней фирмы до 2010 года. Он был построен на основе сценария «неторопливого, пошагового развития», но оказалось, что рынок сотовой связи не был заполнен и «очень активно отреагировал на появление компании». Поэтому предприятие выбрало другой сценарий – ускоренного и экстенсивного расширения присутствия компании на рынке региональной сотовой связи. В результате оказалось, что предприятие осваивает территорию со скоростью, превышающую расчетную в 5 - 7 раз. В ближайшее время предприятие готовится перейти к среднесрочному планированию на основе собственного видения ситуации: Сейчас, насколько я понимаю, принимается решение, мы будем готовить на среднесрочную перспективу – лет на 5, но пока стройной концепции не выработано, потому что рынок не определен. Вполне возможно, что мы будем готовить его на 5 лет такой укрупненный, но пока нет (финансовый директор).

Отчетность. На предприятии существует достаточно сложная система отчетности, что связано с существованием жесткого контроля со стороны акционеров: Мы являемся дочерней компанией и полностью контролируемся головной компанией. Бюджет мы формируем сами и защищаем его в головной компании. Мы строим свою маркетинговую политику самостоятельно и защищаем ее в головной компании, мы строим свою техническую политику и защищаем перед головной компанией. Мы сводим как финансовый отдел воедино бюджет и смотрим за тем, чтобы бюджет был сформирован по тем принципам и с теми контрольными цифрами, которые нам говорит головная компания (начальник финансового отдела).

Отчетность для акционеров составляется ежемесячно таким образом, чтобы они могли отслеживать затраты предприятия постатейно. В качестве образца оформления используется международная система отчетности GAAP, построенная на принципах бухгалтерского учета в США. Ее использование было связано с тем, что часть акционеров – зарубежные компании, и такая система отчетности для них является более привычной и рациональной, чем существующая в России. В отчетность включается информация не только об основных показателях работы предприятия: охват территории работы базовых станций и количество абонентов, но и ряд индикаторов, характеризующих микроэкономическую ситуацию, например, соотношение капитальных вложений к приросту абонентов, величина оттока абонентов, выручки с одного абонента и так далее. Затраты на административно-хозяйственные расходы жестко связаны с прибылью предприятия, в случае возникновения ситуации непредвиденных затрат обосновывается их необходимость.

Бюджет. Отчетность перед акционерами диктует необходимость личного контроля директора за поэтапной реализацией плана развития компании. Формирование бюджета предприятия также требует его активного участия. Бюджет компании формируется в течение трех месяцев в соответствии с ежегодным планом развития организации, в его создании участвуют все департаменты:

Директора по развитию сети, по маркетингу и по эксплуатации сети, все они очень тесно участвуют в этом деле. Маркетинговый отдел, пожалуй, одну из главных ролей играет в этом процессе. Они определяют самое главное: что у нас будет в каждом регионе, они определяют положение на рынке. План по персоналу и бюджет составляет ОК. Мы определяем все плановые цифры. Цифры в плане определяются довольно точно (начальник финансового отдела).

Еще одна задача финансового отдела – создание единого финансового документа, поскольку большой объем бумаг создается не в форме финансовой отчетности:

У техников, например, есть план на покупку необходимого оборудования, их не интересует, как мы будем его закупать, как платить и из каких источников, когда оплачивать. А мы все это уже просчитываем и планируем финансы на эти цели (начальник финансового отдела).

Еще одна сложность, связанная с планированием и отчетностью – предприятие курирует работу остальных региональных филиалов фирмы:

На самом деле просто так спустить бюджет невозможно. Вот наш бюджет состоит из 9 маленьких бюджетов. Мы работаем в 9 регионах и там у них есть свои маленькие бюджеты, где нужно учитывать свою специфику. Мы отсюда им бюджет не нарисуем, там сидеть, там жить надо…даже аренда и коммунальные услуги везде разные (директор).

Издержки производства. Издержки производства понимаются очень широко и связываются с затратами фирмы по большинству статей, существующих в бюджете. Можно выделить две большие группы затрат: технологические и затраты, связанные с бизнес-процессами. Технологические затраты не могут быть оптимизированы. Технология «отработана», требования к монтажу станций сохраняются и должны неизменно соблюдаться. Поэтому оптимизация затрат возможна только в области бизнес-процессов. Информантами были указаны следующие виды издержек: операционные затраты (связанные с обслуживанием абонентов, спецификой систем оплаты, трафиком и вознаграждением дилеров). Затраты на дебиторскую задолженность и другие банковские тарифы, страховые взносы, затраты на зарплату персонала, командировочные расходы. По мнению заместителя директора по финансам, все эти сферы могут и должны быть подвергнуты оптимизации и нормированию – «издержки всегда считают до цента».

У нас есть такой бюджетный контроль. Каждое подразделение ведет договора, фактически их ведут рядовые экономисты, но все проплаты контролируют директора департаментов. Отдел развития ведет всю стройку, техническая эксплуатация ведет эксплуатацию, маркетинг договоры, которые связаны с дилерскими вознаграждениями, я веду все то, что связано с банками, с нашими крупнейшими поставщиками. У нас все это идет как служебная записка. Т. е. прикрепляют к ней счет, формируют служебную записку в сети, она приходит к бюджетному контролеру. Сначала под ней подписывается руководитель структурного подразделения, исполнитель, бюджетный контролер. После этого подписывает главный бухгалтер и только потом она подписывается директором на оплату. Когда она приходит и в бумажном и в электронном виде и проходит бюджетный контроль, то отслеживается соответствие этого платежа той статье бюджета, которая прошла с начала года. Если она соответствует тому, что мы должны проплатить по этой статье затрат, ставится подпись бюджетного контролера. Таким образом, издержки контролируются.

В качестве перспективного пути оптимизации издержек, начальник финансового отдела назвал и сокращение персонала, например, за счет перевода всех услуг в режим online: Какой смысл держать людей, аренду помещения, технику, амортизацию? Однозначно все затраты, которые связаны с персоналом, и те которые могут быть автоматизированы их мы будем делать. Все это в перспективе и даже в пределах этого года частично. Оптимизации предела нет. Нужно просто выдумывать новые бизнес процессы, что позволит оптимизировать наши финансовые потоки.

В то же время, топ-менеджеры подчеркивают, что речь идет, именно, об оптимизации, а не о сокращении издержек, как самоцели. Слишком сильное сокращение затрат приводит к тому, что компания теряет потенциал интеллектуальный, творческий. Наиболее ясно эту мысль высказал генеральный директор:

Когда ты начинаешь управлять издержками, ты получаешь те же издержки, ничего нового ты при этом не получаешь. То, что мы на этом сэкономим, это копейки по сравнению с тем, что мы сможем заработать. Мы не ставим задачу сократить затраты на бензин. Это никому не нужно. Усилия надо направлять на получение доходов, когда начинаешь концентрироваться на издержках … Это достаточно непросто и главное требует времени. Если мы будем часть времени отвлекать на управление издержками, мы, конечно, получим эффект, но это будет величина, которую мы будем отвлекать от зарабатывания денег.

Управление издержками на предприятии имеет важное значение, как «рычаг тонизирования компании». Ежегодно планируется проведение аттестации сотрудников, и каждый из них должен доказать, что он нужен предприятию. А использование механизма снижения издержек на рабочем месте – доказательство его профессионализма: Для чего мы проводим аттестацию? Чтобы люди понимали, что здесь ничего не вечно, все время нужно двигаться, подтверждать свою необходимость (генеральный директор).

Установление цен на услуги происходит на уровне предприятия и зависит от "текущего состояния конкурентной среды". Контролируемым параметром при установлении цены является рыночный спрос. Департамент маркетинга на основе анализа продаж, прироста абонентской базы, изменений трафика рассчитывает тенденции изменения рынка. На основе этих данных пристраивается перспективная модель рынка, просчитываются издержки и ожидаемая прибыль. После отдела маркетинга проект поступает в финансовый отдел и непосредственно генеральному директору и там корректируется. Ревизию плана осуществляет и техническая служба на предмет технических ограничений новой услуги. Окончательное решение о возможности изменения тарифов, введении нового продукта утверждается Москвой.

Статус подразделений. Структура управления не предполагает дублирование и наложение конкретных функций и задач подразделений предприятия. Равноценность подразделений транслируется лидером предприятия: Это один механизм, но в рамках механизма все понимают, что есть три важных приоритета. Это техническая служба, маркетинг, финансы. И нельзя говорить, что из них важней, все они вместе работают. Остальное – вспомогательные службы. Но и без них никак нельзя.

Вполне возможно, что «приоритеты» сегодняшнего дня связаны с определенным этапом развития организации, и когда будет осуществлен монтаж технических станций на всей территории, статус служб, участвующих в оптимизации бизнес-процессов станет более высоким, чем у служб технического обеспечения.

В восприятии менеджеров так же отсутствует разделение на «доминирующие» и «периферийные» подразделения, финансовый директор так описывает ситуацию:

Я, во всяком случае, этого сделать не могу. Служба технической эксплуатации отвечает за свои какие-то моменты, если она говорит, что что-то технически сделать невозможно то, решение принимается не в пользу маркетинга, даже если предложение полезное. Все важны. Наш отдел не менее важен. Если не возьмем вовремя кредиты и не заплатим 10 млн. долларов нашему поставщику, то все споры маркетинга с технарями смысла не имеют. Кредит возьмем, а технари не сумеют поставить оборудование.… Любой отдел равноценен другому.

Информантами акцентируется отсутствие существенных противоречий между Департаментами, отделами и менеджерами разных уровней. Это достигается за счет четкого распределения обязанностей между отдельными департаментами и их сотрудниками, и практики делегирования полномочий. Мы также не смогли обнаружить существенных противоречий, за исключением претензий нескольких отделов на выполнение функции договоров с поставщиками-подрядчиками, которая приписана пока Департаменту по развитию.

Системы информации. Предприятие использует две основные системы документооборота: «1С» (обслуживает бухгалтерский, налоговый и складской учет) и СДОУ (система документационного обеспечения управления), которая позволяет отслеживать входящую и исходящую корреспонденцию, формирует систему единого документооборота в организации.

Одной из проблем является удаленность региональных филиалов. Для дешевой, постоянной и устойчивой связи используется система электронных сообщений. Организация обладает собственным сервером, системой электронной почты, существует внутренний корпоративный сайт организации, где размещена информация технического характера, документация фирмы, информация о сотрудниках организации, но доступ к данным ограничен. Рядовой сотрудник может познакомиться с материалами сайта в случае производственной необходимости. Наиболее «закрытой» на сайте является информация финансового характера, остальные данные могут быть доступны большинству работников. Для этого нужно получить разрешение начальника департамента. Каждый работник имеет выход в Интернет и личный почтовый ящик, может осуществлять работу в общей сети предприятия.

УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ/ИННОВАЦИЯМИ

Инновационной деятельности в смысле вывода на рынок новой продукции, на предприятии нет: «сотовую связь изобрели 20 лет назад, и инновационных проектов мы не делаем. Если бы мы разработали связь 6-го поколения и вышли с ней на рынок, да, это инновация. Затраты НИОКР были бы затратой на инновации. Мы недавно только делали отчет, где наша статистика, мы часа 4 дискутировали вместе с техниками по поводу того, есть у нас инновационные проекты и пришли к выводу, что у нас инновационных проектов нет. Мы внедряем то, что на рынке это уже давно есть».

Вместо понятия «инновация» в компании используют понятие «инвестиция». Предприятие появилась на рынке сотовой связи около двух лет назад и, на данном этапе, само по себе является новым инвестиционным проектом, который потребовал солидных вложений и нестандартных управленческих решений: Всю нашу компанию можно рассматривать как некий инвестиционный проект, акционеры рассматривают его с точки зрения эффективности, стоит ли им вообще эти деньги вкладывать. Деньги, которые они вкладывают в нас надо рассматривать с точки зрения их интереса (начальник финансового отдела).

Источники инвестиций. Первоначально это были средства, выделяемые акционерами (практически 100% всех инвестиций). Сейчас ситуация изменилась - деньги акционеров составляют незначительную часть (16,1%). Основные источники – банковский кредит (36,4%), товарные кредиты поставщиков (31,7%) и собственные средства предприятия (15,8%). На данный момент у организации есть обязательства по кредитам, и нет никаких задолженностей по налогам и иным выплатам. Стоит задача выйти на такой уровень доходности, который позволит возвращать акционерам деньги, осуществлять возвратные инвестиции. Пока этот этап не пройден.

Контроль за реализацией инвестиций осуществляется по критериям эффективности работы предприятия (см. раздел «Отчетность»).

Техническая сторона осуществления инновационного проекта – количество смонтированных станций, площадь покрытия территории, не имеет индикаторов качественного характера. Развитие абонентской базы оценивается косвенно – через показатели бизнес-процессов, связывающих работу предприятия, его подсистем с приростом абонентской базы и увеличением абонентской нагрузки. Еще одним показателем эффективности работы менеджеров является эффективная маркетинговая политика и успешность в оптимизации издержек производства, связанных с бизнес – процессами.

Таким образом, ситуация на рынке предопределила экстенсивную стратегию развития предприятия – постоянное увеличение зоны охвата и количества абонентов, что, одновременно, является критериями эффективности работы в регионе. Топ-менеджмент компании сумел отстоять свое видение ситуации на рынке. В результате изменения стратегии развития, компания вышла на первое место по охвату рынка услуг сотовой связи.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ

Управление трудовым процессом на предприятии характеризуется жестким иерархическим подчинением и в то же время весьма широкими полномочиями каждого уровня менеджеров в пределах своей компетенции. Функциональные обязанности служб и подразделений определены такими документами как положения о департаментах и положения об отделах, которые очерчивает их сферу деятельности. Должностные инструкции определяют круг обязанностей каждого сотрудника[4].

Если руководители департаментов осуществляют координацию и контроль по основным направлениям деятельности, то начальники отделов отвечают за выполнение конкретных производственных задач в рамках этих направлений. О четком разграничении полномочий свидетельствуют и отношения с поставщиками: крупные контракты на поставку происходят на уровне взаимодействия топ-менеджеров (директоров фирм – поставщиков и руководителей департаментов), более мелкие заказы и поиски соответствующих подрядчиков осуществляют начальники отделов.

Распределение, координация и контроль качества работы рядового персонала, техническое обеспечение их деятельности входит в основные обязанности линейных менеджеров. Они полномочны подбирать необходимый персонал в свои подразделения и определять зарплату своим подчиненным в пределах «вилки» штатного расписания.

Делегирование полномочий распространяется и на отдельных рядовых сотрудников компании. Для решения повседневных технических проблем работники вынуждены контактировать с очень широким спектром государственных организаций и чиновников самых разных рангов (получение доступа, договоренность по поводу отбора пригодных территорий для установки технического оборудования, получение разрешений на монтаж технических станций). Предприятие доверяет сотруднику во всем, что касается взаимодействия с внешним миром. При этом действует принцип «права на ошибку». Когда человек не боится ошибаться, он не боится принимать решения, брать на себя ответственность, проявлять инициативу: Если человек боится ошибиться, он стоит и ждет, не принимает решения. Если что-то надо сделать, он пишет бумагу и запускает по кругу. При этом производительность падает колоссально. Мы стараемся, чтобы этого не боялись. Конечно, если ошибка становится системой, мы налагаем взыскание (директор).

Такая позиция руководства вполне соответствует задаче максимального использования человеческого потенциала и является возможным резервом инициативы работников. На предприятии также считают совершенно естественным запрос сотрудника на приобретение материалов, которые нужны лично ему для работы и до этого не были предусмотрены на стандартно организованном рабочем месте.

Определение заданий. Начальники отделов хорошо знакомы с перспективным планом своего департамента и хорошо представляют задачи своих подразделений. На еженедельных совещаниях руководителем департамента уточняется объем работы каждого отдела на предстоящий период. Причем работа отделов в пределах департамента, как правило, тесно связана. В одних случаях в процессе выполнения работы идет их постоянное взаимодействие (департамент эксплуатации сети), в других к выполнению задания последовательно подключается каждый следующий отдел после того, как предыдущий свою работу на данном участке заканчивает (департамент развития сети). Задача директоров департаментов оперативно координировать их деятельность, в вопросы, касающиеся непосредственного выполнения работ, они, как правило, не вмешиваются. Распределение заданий между сотрудниками, последовательность и темп выполнения работ – задача среднего менеджмента.

Определение объема работы рядовым сотрудникам производится ежедневно либо на планерках в отделе, либо индивидуально, в зависимости от вида работы и количества задействованных специалистов. Широко практикуется сетевое общение между руководителями и подчиненными, когда работник получает задание по электронной почте, и так же отчитывается о его выполнении.

Внутренние перемещения. Формально к внутренним перемещениям руководители практически не прибегают. Каждый сотрудник выполняет обязанности, закрепленные должностной инструкцией или контрактом. Однако высокий темп работы и нетерпимость персонала к любым задержкам в выполнении задания и потерям рабочего времени стимулируют неформальную взаимозаменяемость. Не редкость, когда при возникновении каких-либо проблем в ходе работы, сотрудники отдела без специального распоряжения руководителя, выполняют не свойственную им работу, не претендуя при этом на доплату. Весь отдел сидит в одной комнате, если что-то ломается, встает работа у всех – сломался сетевой принтер, накрылась сеть. Вызывать человека из информационно-технического отдела – день уйдет, а у меня -15-20 минут. Это быстрее, проще, эффективнее и мне на нервы не действует (инженер).

Руководители в рамках своего отдела так же по своему усмотрению могут перераспределять работу между сотрудниками в случае отсутствия кого-то из подчиненных. Подчиненные к этому относятся спокойно, как неизбежным рабочим моментам, подобные ситуации не вызывают у них неприятия. Трудовая активность работников, как правило, учитывается при очередном пересмотре заработной платы.

На предприятии достаточно распространено такое явление как переработки. Практически все сотрудники при официальном восьми часовом рабочем дне задерживаются на работе как минимум на 2 часа, не редкость, когда выходят на работу в выходные дни. Здесь все придерживаются неписаного правила, по которому задание должно быть выполнено при любых обстоятельствах, как сказал один из сотрудников «хоть ночью работай».

Есть задача, которую человек должен решить. Сделал - свободен, не сделал, нужно задержаться. Но нет проблем, остаются и делают. Вопрос ведь стоит не о количестве времени, а об объеме работ (начальник отдела планирования сети).

Есть плановые задания, которые должны быть выполнены, не зависимо ни от чего. Если не выполнил, не успел, есть воскресенье, праздники и пр. (начальник отдела проектно - лицензионных работ).

Такое положение вещей воспринимается как норма. Лояльность работников в свою очередь позволяет им при необходимости без оформления (по устной договоренности с руководителем отдела) отпроситься с работы, прийти на работу позже или уйти раньше. …Пришли позднее, задержались там, надо уйти в течение рабочего дня, ну, мало ли какие причины бывают? Пожалуйста, главное, чтобы работа была выполнена. Да, мы посидим в субботу и в воскресение. <…> Ты можешь опоздать на 40 минут, а можешь просидеть всю ночь. Вот не запускается и все. <…> Там такая специфика [в технических отделах], что многие работы надо производить ночью, они согласны, делают [работники]. Но при этом у нас не платят сверхурочных, работают в основном за зарплату, премий нет (инженер проектно-лицензионных работ).

…Работники в свою очередь в любое время могут отпроситься на час-два, выйти, например, не с утра на работу, а после обеда. У всех есть какие-то проблемы: кому за детьми надо, кому жену в больницу проводить. Ты можешь день-другой не выйти, но работа должна быть сделана. Это я утрирую, но на 2-3 часа, на полдня всегда отпрашиваются (начальник отдела планирования сети).

При таком порядке работники, почувствовавшие недомогание, не обращаясь в больницу (без оформления больничного листа), по договоренности с непосредственным руководителем, могут некоторое время «отлежаться» дома. Бывает, что человек звонит, что он заболел, звонит, что не может выйти. Я конечно, отпускаю, не ходи в больницу за больничным, день - другой отлежись и скорее выходи (начальник отдела планирования сети).

Контроль качества работы. В целом работа компании строго контролируется системой экономических показателей, но формализованной системы индивидуального контроля качества работ, как таковой, на предприятии нет. Формально контрольные функции закреплены только за руководителями низовых подразделений (начальниками отделов).

Контроль за работой технических служб и персонала по работе с абонентами осуществляется во многом неформально, на основе опыта работы, сотрудников, ответственных за реализацию ежегодного плана в рабочей группе, отделе, департаменте. Сдача объектов ведется по единообразной процедуре, что уменьшает вероятность ошибок. По итогам произведенного объема работ, связанных с монтажом станций, сотрудниками каждого отдела создается отчет, который рассматривается начальником отдела, затем начальником департамента - они отмечают допущенные ошибки. Существует система перекрестного контроля в процессе монтажа станций. Поскольку в этом процессе одновременно задействованы сотрудники разных служб, недостатки в работе отдельных специалистов могут задерживать общий процесс монтажа станций. Поэтому причины нарушений становятся очевидными и быстро разрешаются. Сотрудниками департамента по эксплуатации сети осуществляется контроль за работой технического обеспечения на основе обработки статистических данных сигналов между мобильными и базовыми станциями.

Оценка качества работы сотрудников производится неформально другими подразделениями и службами по линиям взаимодействия, причем практически всегда проблемы, такого рода решаются, не выходя на более высокий уровень управления.

Фактически главным показателем работы технических подразделений является качество связи. Работа сотовой сети постоянно контролируется измерительными приборами, вся техническая статистика собирается в отдельные файлы и обрабатывается специалистами. Анализ этих данных позволяет объективно оценить качество ее работы и выявить чей-то брак или неполадки. Все проблемы, с которыми способны справиться специалисты технического отдела, (информация попадает, прежде всего, к ним), решаются немедленно. Если необходимы усилия других подразделений, информация оперативно передается туда, и руководители отделов сразу организуют работу по устранению проблемной зоны: Чем-то занимается технический отдел, что-то исправляют, и тут же смотрят по статистике, произошло улучшение или нет. Если нет, требуется вмешательство моего отдела планирования, мы должны дать свои рекомендации: где-то антенну согнуть, где-то разогнуть, где-то сделать выше. Что-то меняем, снова смотрим. Такого контроля нет, чтобы пришел, поставил подпись [начальника департамента], куда-то еще. Контроль идет, но он не формализованный (начальник отдела планирования сети).

Экспертами отмечалось, что проблемы с качеством за последнее время стали возникать заметно реже, это, по их мнению, связано, прежде всего, с приобретением практического опыта работы: Умные, наверное, стали, научились. Поначалу у нас были проблемы, ставили станции не очень аккуратно, мы не знали, как надо. Вопрос частотного планирования очень многогранен. Делаешь один два шага ошибочных, и можно угробить все, и сделать плохое качество. Но потому, что сеть наша развивалась постепенно, мы поняли, как надо делать, что надо делать, как поддерживать качество (начальник отдела планирования сети).

Еще одним значимым источником информации и контроля являются жалобы со стороны клиентов, как в отношении качества связи, так и в отношении работы менеджеров сервис - центров. Сам директор не упускает случая, чтобы получить информацию о качестве услуг предприятия. При любом удобном случае интересуется у клиентов, как работает связь, и что им не нравится. Тем самым лидер демонстрирует интуитивное понимание важности сферы сервиса, но, пока не переводит в актуальную управленческую задачу. Очевидно, что проблема повышения качества сервиса рефлексируется и сотрудниками, причем на разных уровнях, но не реализуется в целенаправленные управленческие действия (ждут команды?).

Дисциплинарный режим. Вопросы о нарушении дисциплины и взысканиях менеджеры выслушивали с некоторым недоумением: Да пока ничего такого не было, никаких санкций, все решается, неполадки устраняются. Мы же работаем не на страх, а на совесть. Приятно же когда что-то сделаешь хорошо (начальник отдела планирования сети). У нас не бывает, чтобы работник не выполнил задание, - говорил начальник другого отдела.

Дисциплинарный режим регулируется жестким принципом: плохие работники и компания - несовместимы. Диапазон дисциплинарных мер включает только моральные санкции, следующий этап – увольнение: наказывают здесь очень просто – сегодня ты работаешь, а завтра – нет. И все.

Увольняем по собственному желанию, хотя естественно к увольнению подводим, вплоть до предупреждения, если не уйдешь сам, по статье уволим. Человек понимает, либо он адаптируется под ситуацию, либо ему придется уйти. И здесь нет смысла наказывать человека деньгами (генеральный директор);

Если человек работает со мной, и я вижу, что он старается, мы все вопросы решаем, зачем мне какие-то выговоры, наказания. За ошибки используются моральные способы воздействия. Поговорим, рублем можно, если бы были премии. Но если кто-то плохо работает и не хочет хорошо работать, я все равно с ним не буду работать (начальник финансового отдела).

Все же жесткие меры с последующим увольнением применяются не часто (большинство руководителей, с кем беседовали исследователи, могли припомнить 1-2 случая в своем подразделении за последний год).

Таким образом, для предприятия не свойственна традиционная советская система поддержания трудовой дисциплины. Действует цепочка: замечание – выговор - увольнение. Материальных наказаний не практикуется: Ну, взбучку устраивают, но это все в основном словесно. Действует. А деньгами никогда не наказывают; Неформальное предупреждение – это уже очень жесткая форма. Больше нет (начальник отдела проектно-лицензионных работ).

Следует отметить, что существующая на предприятии система срочных договоров когда работники знают, что по истечении срока контракт могут не продлить, а также широкое привлечение временных работников на условиях договоров - подряда, которые, по сути, играют роль внутреннего трудового резерва, имеют большое значение в поддержании дисциплины в компании.

Узкие места на производстве. Возникновение так называемых «узких мест» на производстве не редкость. Вследствие высокого темпа развития компании, когда по высказыванию одного из респондентов «задние ноги бегут вперед передних», периодически возникали моменты, требующие дополнительных усилий, чтобы успеть справиться с объем работы в срок.

На предприятии существует неписаное правило, по которому каждый сотрудник, не зависимо от статуса может задействовать более высокий уровень для решения поставленной перед ним задачи только после того, как исчерпан собственный ресурс.

Обычная практика, когда рядовые работники при возникновении проблем в работе напрямую обращаются за помощью к коллегам, причем не только своего, но и других отделов (нужна какая-то дополнительная информация, сбой в программе компьютера, мелкая поломка оборудования и пр.). Только в случае, если проблему устранить собственными силами не удается, подключается непосредственный руководитель.

В ситуациях авралов (срочная сдача и запуск новых станций, запуск регионов и пр.), средний менеджмент, прежде всего, прибегает к повышению интенсивности труда работников: уплотнение графика работы, увеличение нагрузки. В случае если сотрудникам отдела решить задачу все-таки не удается, так же на неформальной основе по устной договоренности с руководителями смежных подразделений могут быть привлечены их работники. Существует практика приема временной рабочей силы на основе договоров - подряда на время авральных работ. У нас не бывает такого, что мы это не сможем. Надо решить чего не хватает, рук не хватает рабочих – договор подряда составьте на 1-2 рабочих. Пройти через кого-то не можете, давайте на моем уровне попробуем решить [это о начальнике департамента], взятку дадим, то есть что удивительно, фирма полностью прозрачна. Нет торга по объему работ, есть торг по техническому исполнению (инженер проектно-лицензионного отдела).

До высших менеджеров предприятия доходят наиболее сложные проблемы, для решения которых необходимы дополнительные административные или материальные ресурсы. Директор подключается лишь в крайних случаях, причем такие ситуации он расценивает как ЧП. На уровень собственника выходят только те вопросы, разрешить которые без принципиального изменения в бюджете невозможно.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В настоящий момент предприятие находится на стадии скачкообразного роста численности персонала. За непродолжительный срок, который прошел со времени начала деятельности компании на рынке, численность персонала увеличилась в семь раз. Комплектование штатов еще не закончено, а многие процедуры и процессы кадрового менеджмента находятся в стадии становления. Однако упорядочивающий вектор этих процессов уже заметен и абрис кадровой политики предприятия достаточно оформлен. Каких-либо прописанных документов относительно кадровой стратегии еще нет. Но в представлениях руководства компании выделяются три базовых элемента, относительно которых формируются стратегические направления управления персоналом:

1. профессионализм,

2. лояльность,

3. сплоченность команды.

Представители менеджмента артикулируют следующие стратегические направления управления персоналом:

· наращивание человеческого потенциала - подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников: "… Если человек уходит это однозначная потеря денег тех же акционеров. Инженер или биллингист, который работает с нашей базой в биллинге это не продавец хот-догов на улице с санитарной книжкой, которого за день можно научить. Любой сотрудник, который от нас уходит – это потеря денег, потеря интеллектуального потенциала предприятия. Поэтому - расходы на оплату труда, стимулирование и удержание персонала…"(начальник финансового отдела).

· организация системы занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость труда и гибкость рабочего времени.

· высокий уровень оплаты труда, характерный для стандартов западных компаний в России, при обязательном условии высокой интенсивности труда: "…А у нас зарплата значительно выше, чем на любом госпредприятии, потом люди премию получают, которая зависит от результатов их работы…"(Генеральный директор).

Все эти направления подчиняются одной общей цели, которую озвучил генеральный директор – капитализации человеческих ресурсов компании – Главный социальный проект – это люди, которые работают в нашей компании… люди наше главное состояние.… Сейчас появился термин «человеческий капитал», его сейчас приравнивают по деньгам к такому же объему капитализации компании, как деньги на Нью-йоркской бирже….

Широта и прогрессивность подходов менеджмента предприятия прагматично ограничивается установленными ими же рамками экономической эффективности и рациональности, подчиняясь корпоративному принципу социальной справедливости - справедливость в вознаграждениях и справедливость во взаимоотношениях.

"Рамочный" поход характерен не только для назначения заработной платы (вилка зарплат – "от…. и до…."), но применим и к общим принципам управления персоналом. В числе таких принципов были озвучены - создание баланса между системой стимулирования и угрозой увольнения (Начальник финансового отдела), "Кто работает на интерес кампании, тот зарабатывает"(Начальник ОК).

Менеджмент предприятия всех уровней занимает активную позицию и целенаправленно занимается формированием кадровой политики. В этом процессе активно участвуют топ – менеджеры. Помимо генерального директора компании, который называет кадры наряду с финансами, зоной своего первоочередного внимания: Есть вещи, которые я принципиально никому не отдаю. Это вопросы финансов и кадровые вопросы. В этих вопросах последнюю точку всегда ставлю я, руководители департаментов принимают в этом самое живое участие. Также сказывается влияние внешних участников (руководство холдинга), которое проявляется не прямо: Акционеры также немалую роль играют, в контексте всегда есть политика, приходится же утверждать и штатное расписание, положения о премировании и оплате труда. Мнение в любом случае мы получали от руководства по этому вопросу: ведение тех или иных вопросов (начальник ОК).

Вероятно, механизмом трансляции общей идеологии управления персоналом, принятой в рамках холдинга, является и "приглашение варягов" – когда часть руководства нового регионального предприятия формируется из числа сотрудников уже действующих структур холдинга. Это не только механизм трансляции корпоративных ценностей, но и действенная система мотивации и продвижения персонала внутри корпорации. Такая система имеет целый ряд плюсов, обеспечивающих успешную экспансию холдинга в регионы и освоение региональных рынков: формируется мобильный персонал, мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда холдинга, размывается ценность региональной идентичности и заменяется ценностью корпоративной идентичности (корпоративные ценности начинают цениться больше, чем, скажем, интересы территории).

Отдел кадров, непосредственно подчиняющийся генеральному директору, в этой системе занимает важное место, поскольку призван действовать оперативно и быстро и в короткие сроки решить задачу наращивания человеческого потенциала. Начальник отдела кадров относится к высшему менеджменту. Но, видимо, такое состояние можно рассматривать только как промежуточное – высокий статус службы диктуется задачами этапа выхода организации на рынок. Само название – "отдел" вместо "департамента", ограниченный уровень участия начальника ОК в решении стратегических вопросов и понимание главной функции отдела как учетно–регистрационной ("учетчики мы") свидетельствуют об изначально закладываемом в структуру организации невысоком статусе службы.

Перечень основных функций на данном этапе включает учет персонала, подбор персонала и оценку персонала. Численность персонала регулируется штатным расписанием, подготовкой и организацией разработки которого непосредственно занимался ОК. Штатное расписание утверждается в обязательном порядке советом директоров. Штатное расписание пересматривалось раза четыре в год. Вероятно, что будут и еще изменения, но уже не так часто. Деятельность сотрудников регламентируется правилами внутреннего трудового распорядка и должностными инструкциями. Правила трудового распорядка разрабатывались еще Саратовским офисом. Составлением должностных инструкций занимаются линейные менеджеры, но шаблон (общую форму) готовит начальник ОК, пользуясь примерами из книжек. Он же и координирует эту работу. По оценкам начальника ОК, работа по составлению должностных инструкций выполнена на 70%. В решение вопроса об организации оплаты труда начальник ОК также был включен (Введение почасового тарифа оплаты – это в принципе мое предложение, по всем предприятиям вводилось).

Укомплектование штатов предприятия происходило разными методами, использовался как внутренний рынок холдинга, так и, в большей степени, внешний рынок труда. Кадровая политика предприятия может быть отнесена к открытому типу. В качестве каналов привлечения кандидатов используются СМИ, кадровые агентства, Интернет. При выборе канала привлечения определяется тип вакансии: насколько срочно она должна быть заполнена. Газеты используются ОК для быстрого поиска кандидатов. Достаточно эффективно, используются кадровые агентства. На сайте компании в Интернете (там тоже есть рубрика "Вакансии") ведется поиск текущих, не срочных вакансий. Компания принципиально отказалась от возможности использования службы занятости, поскольку квалификация и мотивация присланных кандидатов были очень низкими: "…Пару раз в самом начале формирования <обращались>, посмотрел тот контингент, который приходит…, даже такие незначимые специальности как водитель – слабенькие кандидаты... Там контингент такой – те, которые не могут сами найти работу…"(Начальник ОК).

Тем не менее, при найме персонала широко используются неформальные каналы трудоустройства. Это связано с тем, что в процессе подбора персонала участвуют как ОК, так и менеджеры разных уровней. В данный период бурного роста численности эта практика широко распространена. Как правило, подбор персонала является зоной ответственности линейных руководителей: "… я знаю, кто мне нужен и для чего. Так, я самостоятельно могу подыскивать себе кадры" (Начальник отдела проектно-лицензионных работ). Даже рядовые сотрудники могут сами заниматься поиском и привлечением персонала, который необходим им для работы: Подбор часто доверяют людям, работающим на определенном месте, когда нужен помощник, человек на определенное место. Наиболее продвинутым работникам, которым доверяют. Они смотрят резюме, часто сами ищут человека. … Я нашел себе помощницу через центр «Поиск» в университете (Инженер).

На наш взгляд, подобное делегирование полномочий удобно для компании, так как, с одной стороны, позволяет экономить ресурсы, с другой стороны, система срочных договоров позволяет нивелировать риск ошибки. Работники предприятия широко используют социальные связи, сообщая знакомым о наличии вакансий: "Я … пришел по знакомству, там процентов 70 народа работает по знакомству…"(Инженер). Однако факт знакомства с кем-либо из сотрудников компании не рассматривается в качестве аргумента при отборе кандидата на должность. Генеральный директор признает существование неформальных каналов, но не рассматривает их в качестве наиболее предпочтительных: "По рекомендации… есть, конечно, но все по-разному приходили. Я не могу сказать, что в этом плане есть какие-то предпочтения…". В данном случае мы имеем дело, скорее, с использованием социальных сетей в качестве канала информации, чем с чистым протекционизмом, связанным с поручительством (блатом). В компании существует жесткое правило – не принимать на работу родственников. По мнению работодателя, это " … рано или поздно скажется " на работе.

Критериями отбора кандидатов выступают: профильное образование, желание и готовность много работать. В отличие от большинства традиционных предприятий, явных акцентов на дискриминационном подходе к найму женщин не делается, но, «де-факто» профессиональная сегрегация, несомненно, присутствует. Селективный принцип срабатывает именно при приеме, поскольку фактов дискриминации женщин в области заработной платы не выявлено.

Последовательность действий при отборе персонала четко определена и формализована. Формально процедура закреплена в приказе и определен перечень мероприятий, которые должны быть проведены по согласованию принимаемого сотрудника. Обязательные элементы - анализ документов (резюме и трудовая книжка), собеседования с начальником ОК и руководителем структурного подразделения, со службой безопасности. Решающее слово остается за генеральным директором, который может отклонить кандидата, прошедшего другие стадии согласования. Процедура подбора и отбора по регионам несколько иная – "…более сужено …" Документы кандидата пересылаются в Самару с пометкой «просим согласовать такого-то человека». В этом процесс обязательно участвует отдел по региональному развитию, через который проходят все 100 % согласований, и руководитель соответствующего департамента (начальник ОК).

Как видно из списка, часть критериев отбора в принципе не может быть оценена объективными методами, поэтому в процессе отбора значительное место занимают собеседования с кандидатом. Способность работника к интенсивному труду и высоким темпам решения поставленных задач проверяется "постфактум". Понятно, что такая система иногда может давать сбои. В поиске оптимальных критериев процедура дополняется новыми элементами. Одно из последних – тестирование кандидатов (тест Кетелла и тест Томаса (уровень конфликтности).

Оценка персонала – аттестация – это то направление, разработкой правил и процедур которого в настоящее время занимается ОК. В одном из регионов, входящих в структуру ТК-1, уже прошла аттестация руководителей и сотрудников. Аттестация сотрудников, проработавших более года на предприятии, тщательно готовилась. Были подготовлены аттестационные листы, создана аттестационная комиссия – из числа руководителей соответствующих подразделений, как местных, так и самарского офиса. Аттестация же руководителей, как считает начальник ОК, была произведена достаточно формально. И после оценки сотрудников родилось понимание того, что оценку руководителей необходимо проводить только после и на основе данных, полученных о работе их подчиненных.

Обучение сотрудников воспринимается как важная задача. В бюджете организации выделена специальная статья на обучение сотрудников. Весь персонал подразделяется на две категории: технических специалистов и на основной персонал. Решение об обучении технического персонала принимает заместитель генерального директора по технической эксплуатации, остальные вопросы решаются в ОК по предложению руководителей структурных подразделений. Формализованные процедуры для обучения сотрудников еще не сформированы. Так, любой работник может обратиться к руководству с инициативой об обучении и согласовать это в индивидуальном порядке. Система обучения выполняет и стимулирующую функцию: некоторых работников отправляют на дорогостоящее обучение - это одновременно является и поощрением. У нас дают приличные командировочные: гостиница до 1500 рублей и 20 долларов в день на питание (инженер). При согласовании с непосредственным руководителем выбираются сотрудники, достигшие определенных успехов: Это касается специалистов и инженеров. Когда они достигают определенных успехов в работе, то работника могут послать в другой город, в другое отделение на другое предприятие для обучения…(директор).

Обучение предусматривает разные формы. Наставничество является непременным атрибутом обучения на рабочем месте, как в головном офисе, так и в региональных отделениях - " ну сколько нужно входить в должность -2-3 недели, более опытные работники помогают более молодым" (Инженер), "Основа обучения в компании – обучение на практике по типу наставничества. Это индивидуальное обучение" (Генеральный директор). Руководители подразделений, отделов ездят во вновь открывающиеся офисы и также занимаются обучением сотрудников – "… из командировок почти не вылезали, когда там, в регионе, что-то открывается, по пол месяца там…"(начальник ОК). Представления о разных формах обучения, их эффективности, определяются в процессе общения с представителями холдинга из других регионов: "… они ездят на выставки, там общаются с другими кампаниями, спрашивают, где, кто, как, какое обучения проходят, в какой форме идет обучение, на какие аспекты обращают внимание"(начальник ОК).

Консультанты рассматриваются как отдельная целевая группа для обучения: это массовая группа, которая работает с клиентом, и представители которой могут не иметь специального технического образования: …Самая массовая специальность – консультант, он работает с клиентом. Его мы учим. Принимаем человек 5 и специальный человек с ними работает. Он учит их работать с клиентами (абонентами), отвечать на вопросы, объясняет специфику и т. д. (Генеральный директор). Был достаточно успешный опыт тренинга консультантов.

Для оформления правоотношений с наемными работниками используются два типа договоров: договор - подряда и срочный трудовой контракт. Договор подряда используется преимущественно в двух случаях: для работников на испытательном сроке и при возникновении срочных работ, которые не могут быть выполнены работниками компании ("рабочих рук не хватает "). Договоры - подряда в основном заключаются сроком на один месяц, но существует практика перезаключения таких договоров. Работник может работать и полгода в ситуации, когда с ним каждый месяц заключается новый договор: в отделе есть работники, которые работают по договору - подряда, но этот договор перезаключается каждый месяц уже в течение полугода (начальник отдела проектно-лицензионных работ), Иногда нет штатных должностей, в таком случае, человек может работать по договору - подряда и больше, я, например, работал полгода (инженер).

Все штатные сотрудники оформлены по срочным трудовым контрактам (на срок до 1 года). По истечении этого срока контракт автоматически пролонгируется. Изначально такая система задумывалась с благой целью - оценка достигнутых к концу года результатов и стимулирование, таким образом, работников на высокие производственные результаты. Отсутствие обоснованной базы, определяющей критерии разрыва или продолжения трудовых отношений работодателя с наемным работником, - главный недостаток сложившейся системы оформления правоотношений. Недовольство сложившейся практикой оформления трудовых отношений проявляют как руководители, так и сотрудники. Вокруг системы оформления трудовых правоотношений с работниками возникает социальная напряженность. С точки зрения руководителя ситуация, когда он не может оказать реальное воздействие на то, продлять или не продлять контракт с некомпетентным по его мнению сотрудником, является патовой – в чем же тогда смысл срочных контрактов? С точки зрения работников срочный годовой контракт является раздражающим фактором – А оставят ли меня на следующий год?

По мнению начальника ОК при такой системе оформления трудовых отношений у работников " возникает эффект временщика". Сотрудники негативно оценивают сложившуюся систему оформления трудовых правоотношений - "тут очень хитрая фишка с появлением новых должностей. Люди есть в штате, и люди есть как бы на договорах – подрядах. Те, кто в штате, люди фирмы, так там числятся … нанимают по договорам-подрядам на месяц, а по прошествии: нужен - не нужен, могут продлить… было такое – не продляли"(инженер). Непрозрачность процедуры продления контрактов порождает слухи и представления о том, что основанием для непродления контакта являются исключительно субъективные моменты - "это люди с начальством характером не сходились, даже если и были неплохие работники, все равно не продляли контракт (отдел проектно-лицензионных работ). Высказывания представителей менеджмента косвенно подтверждают правомерность складывающихся представлений.

Очевидно, что такая система организации правоотношений не может существовать долго. Реально предприятие не имеет правовых оснований для использования такой формы контракта. В практике кадровой работы уже возникали конфликты (их было два) по поводу законности увольнений работников, оформленных по срочному контракту. Судебные разбирательства в обоих случаях закончились мировым соглашением сторон. Несмотря на то, что объективно уволенные сотрудники не выиграли дел, случаи получили широкую огласку на предприятии и воспринимаются другими сотрудниками как победа над работодателем.

На смену системе срочных контактов постепенно приходят трудовой договор и аттестация работников. Третьим элементом этой системы является вывод части персонала за штат организации. Для реализации этой программы будет использоваться одно из кадровых агентств, предоставляющих подобные услуги. По – мнению работодателя, подобная организация занятости не ущемляет права работника (не прерывается трудовой стаж, работник имеет право на отпуск). Предприятие получает ряд выгод: более тщательный отбор работников (такая форма занятости используется для новичков, которые проходят испытательный срок), высокие результаты труда (у работника есть стимул – зачисление в основной штат). Предварительные расчеты, которые уже проведены, показывают, что предприятие не получает экономической выгоды от такой системы: оно экономит на социальном пакете, но с другой стороны, затрачивает средства на услуги агентства.

Потенциал отдела кадров достаточно высок. По штатному расписанию в него входят 4 человека - начальник отдела кадров, два специалиста по кадрам, и один инженер по учету кадров. Сейчас одна должность специалиста по кадрам вакантна. Сотрудники отдела в основном занимаются перемещениями персонала: прием, увольнение, переводы и т. п. Предполагается, что второй специалист по кадрам будет заниматься рядом таких вопросов, как командировки, отпуска. Функция подбора персонала будет на каждом специалисте.

На фоне других отделов, находящихся в стремительной гонке за экономическими показателями, стиль работы ОК разительно выделяется своей неторопливостью. Во время интервью начальник ОК часто приговаривал "потихонечку решили….", "потихонечку решим…". Организацию работы отдела отличает методичность, последовательность и поэтапное решение поставленных вопросов. Опыт начальника ОК и получаемое им в настоящее время юридическое образование могут быть приложены на более высоком уровне. Один из первоочередных планов - разработка кодекса и этики корпоративного поведения.

СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Система оплаты труда входит в число тех решений, которые принимаются на уровне головной компании. Во всех дочерних компаниях действует единая тарифная сетка.

С момента создания на предприятии действует повременная система оплаты труда для всех категорий работников (оклады). Заработная плата определяется штатным расписанием, где для каждой категории (должности) работников предусматривается строго определенное место и соответствующая должностная ставка, представленная в виде «вилки» (минимум-максимум) возможного размера оклада. Дифференциация заработной платы в зависимости от уровня, который работник занимает в штатном расписании, довольно существенная. Руководитель получает в три раза больше рядового сотрудника. В рамках одной должности размер зарплаты варьируется в зависимости от качества работы сотрудника. «Вилка» для рядовых инженеров составляет 200-400$, ведущих инженеров 300-600$, начальников отделов 400-800$.

При поступлении на работу, как правило, специалист получает оклад по низшей границе «вилки», размер зарплаты фиксируется в контракте. Дважды в год (весной и осенью) штатное расписание корректируется. В этот момент происходит пересмотр окладов, и наиболее квалифицированный и работающий с наибольшей отдачей персонал получает прибавку к зарплате в размере 50$ - 100$.

Начисление заработной платы производится в соответствии с курсом доллара Центробанка. Командировочные расходы работникам также оплачивают исходя из курса доллара. Такой порядок позволяет не пересматривать зарплаты в связи с инфляцией, как на других предприятиях.

Фонд оплаты труда (ФОТ) планируется на год и включается в годовой бюджет компании в виде плана по персоналу[5]. Фонд оплаты труда формируется по штатному расписанию по верхним границам «вилок» независимо от того, занята вакансия или нет. Это избавляет управленцев от необходимости корректировки бюджета в случае заполнения вакантных мест и исключает прием работников при их отсутствии. Как штатное расписание, так и ФОТ, сформированные специалистами компании, в обязательном порядке утверждаются Советом директоров, и только после этого приобретают законную силу.

Затраты по зарплате, на уровне компании, как и все другие расходы визируется бюджетным контролером, только при соответствии затрат плановым показателям он ставит подпись на документы по оплате. Дальнейший контроль эти затраты проходят в Департаменте бюджетирования и корпоративной отчетности в Москве, именно туда направляется вся отчетность. При таком подходе превышение затрат на оплату труда исключено. Есть у человека 300 баксов, он их и получит, и не на копейку больше. Больше получают только те, кто в командировках бывает, но это тоже все до копейки заложено. Здесь никакого специального контроля и не надо. Перерасхода все равно не будет (начальник отдела департамента по развитию сети).

Повышение зарплаты проводится два раза в год в индивидуальном порядке. Регулированием размера зарплаты занимаются непосредственные руководители в соответствии с производственной иерархией. Оклады топ-менеджеров (руководителей департаментов и начальников функциональных служб) корректирует генеральный директор, зарплату руководителям среднего уровня (начальникам производственных отделов) устанавливают топ-менеджеры. На уровень среднего звена делегированы полномочия регулирования зарплаты рядового персонала. Периодический пересмотр штатного расписания и корректировка окладов осуществляется снизу вверх.

Руководители всех уровней имеют реальные полномочия по регулированию штата своего подразделения и размера заработной платы работников. Каждый из них, обосновав, может инициировать увеличение численности своего отдела (введение новых штатных единиц) и увеличение заработной платы работникам, демонстрирующим высокую эффективность труда. Предложения о повышении зарплаты или сохранении ее на прежнем уровне по каждому работнику руководители подают по своему усмотрению, не обсуждая их с подчиненными. Кому-то прибавляют, а у кого-то то же самое остается. Все потом ставятся перед фактом. Обсуждать, кто, сколько получает здесь не принято. У нас не знают, кто, сколько зарабатывает (начальник отдела департамента по развитию сети). И хотя при таком порядке достаточно сложно избежать определенной доли субъективизма, на данном этапе развития компании, это, видимо, сведено к минимуму. «Работает» экономический механизм, а не личные симпатии, поскольку за результаты работы спрашивают с непосредственного руководителя, он кровно заинтересован в стимулировании и сохранении наиболее квалифицированных и перспективных работников. Начальник подразделения отвечает за своих сотрудников, он должен доказать, что сотрудник ему нужен. Если человек работает лучше и больше других, он и получать должен в полтора раза больше. Никакой уравниловки быть не должно (начальник финансового отдела)

Использование подобной системы оплаты труда исключает возможность автоматического роста зарплаты, тесно увязывает ее с результативностью труда работников, в более выгодном положении оказываются наиболее квалифицированные и эффективные кадры.

Премирование работников явление не частое и не всегда предсказуемое, поскольку решение о выделении премиального фонда всегда принимается в Москве. Премии компания получала за запуск новых регионов и по итогам года. Когда решение принято, на предприятии рассчитывается размер премиального фонда. Сначала начальники отделов составляют списки, кого они хотели бы премировать, потом начальники департаментов. Я им говорю, какой должен быть коэффициент, например, от 0,5 до 1,25, и они ранжируют всех своих сотрудников, кого считают нужным. Списки подают мне, я утверждаю, все суммируется, появляется сумма. Она утверждается акционерами в Москве (генеральный директор). Руководители каждого уровня распределяют премию своим подчиненным в соответствии с объемом и качеством выполненной работы. Директор убежден, что «всем одинаково давать нельзя, иначе начинается коммунизм. Кому-то нужно дать 25%, кому-то полтора оклада. Премии все разные и за конкретные вещи».

Помимо этого есть так называемый директорский фонд, правда, он весьма ограничен, но из него директор, независимо от акционеров может стимулировать работников в случае необходимости[6].

Несмотря на то, что в компании есть Положение о премировании, разработанное юристами, конкретных критериев стимулирования работников оно не содержит. В нем лишь подтверждается право Совета директоров утверждать размер и критерии премирования по каждому отдельному случаю. Что касается взысканий, то по большей части управленцы используют моральные способы воздействия в отношении провинившихся, и как крайняя мера – увольнение.

Таким образом, заработная плата – основной и практически единственный механизм стимулирования эффективности труда. Система оплаты труда воспринимается прозрачной, ясной, основанной на общих принципах для всех. В то же время в условиях стабилизации деятельности, когда необходимость в бурном росте отпадет, проблемы дополнительного стимулирования будут обостряться, что рефлексируется и менеджерами и рядовыми работниками: когда интенсивность пропадает, и людей надо мотивировать чем-то… любой человек имеет коэффициент, усталость наступает. Когда все в загоне, понятно, работаем. Идет общий порыв, а сейчас работаем ритмично, наступает апатия, мысли в разброд:

Что будет? Пока все бегут куда-то вперед и сказано: бежать вперед и все бегут куда-то вперед, а что-то там сзади осталось.

Социальные гарантии наряду с оплатой труда рассматривается высшими менеджерами как элемент кадровой политики компании, направленной на стимулирование и удержание персонала. Позицию компании в отношении социальных гарантий хорошо иллюстрируют слова генерального директора: Как работодатель я хочу, чтобы производительность работников росла или, по крайней мере, не падала, поддерживать ее на определенном уровне. Я должен обеспечить зарплату, на которую вы можете жить, помочь быть здоровым и, при этом, вкладывать деньги, чтобы вас постоянно учить и повышать вашу квалификацию.

Генеральный директор задает и более определенные рамки социальной политики предприятия: с одной стороны, признается, что "главное в компании - это люди", с другой стороны, открыто заявляется, что социальная политика является не самоцелью, а средством достижения высокой результативности труда: Может это и цинично, нет там братства, когда мы друг друга любим, из нас все выжимают соки, и из меня тоже. Вот и все. У нас все правильно. Такой вариант работает во всем мире. …

Социальный пакет предприятия включает дополнительную медицинскую страховку, позволяющую получать качественное медицинское обслуживание. Дотацию на питание (на предприятии своя столовая - сотрудники оплачивают лишь 10% стоимости обеда). Всем работникам за счет предприятия предоставляются мобильные телефоны, «хотя формально он только для служебных целей», и 6 часов бесплатного времени (в месяц). Перечисленные льготы в равной степени доступны всем работникам компании (числящимся в штате). И только по части медицинской страховки имеются отличия - размер страховой суммы тем больше, чем выше должностной статус работника[7]. Уровень зарплаты и социальный пакет – те вещи, с которыми руководство предприятия связывает кадровую стабильность. Зарплата у нас высокая не только по меркам города, но и по российским меркам. Плюс к этому социальный пакет, я считаю, что это очень хорошие условия для работников. Как результат очень низкая текучесть кадров. Из тех, кто от нас уходит 80% тех, с кем компания просто не хочет работать (начальник финансового отдела).

СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие новое и работает на рынке всего два года, поэтому его групповая динамика еще находится в процессе становления. Атмосфера «комсомольской ударной стройки» способствует тому, что интересы разных групп консолидированы вокруг основной задачи - закрепления и активного продвижения предприятия на рынке. Этому способствует и разделение функций управления собственностью и управления предприятием. Все руководители структур холдинга, абсолютно так же, как и основной персонал предприятий, не являются владельцами акций, функция стратегического управления финансами сосредоточена в руках внешних собственников – аутсайдеров. Таким образом, интересы разных групп внутри предприятия уравниваются общим принципом, который был озвучен одним из информантов - "наемники мы все тут". Этот факт воспринимается как данность и не несет в себе негативной коннотации: "А мы не владельцы и мы заинтересованы только в эффективности работы…"; "Наши акционеры умные…"; «Деньги нам дают акционеры, а любые акционеры не для того дают деньги, чтобы мы тут жили, зарабатывали деньги и кормили семьи, а для получения премии. Так работают во всем мире». По этому принципу на предприятии нет объективных условий для социальной дифференциации, в то же время, естественно, существует статусная и функциональная дифференциация.

В силу своей активности в процессах принятия решений и доступа к административным ресурсам (власть статуса, функция контроля) наиболее выраженной является группа топ – менеджеров. Эта группа, условно называемая "администрацией" или "начальниками", противопоставляется другой группе, условно называемой "персонал", "подчиненные"[8]. Неформальная иерархия власти практически соответствует формальной - наиболее компетентные и уважаемые специалисты занимают ведущие посты. Взаимоотношения в коллективе строятся больше по принципу принадлежности к той или иной должностной или профессиональной группе, чем на основании личных взаимосвязей.

Неформальная демаркационная линия все же выделяется и принадлежность к отделам оказывается идентифицирующим признаком. Другое дело, что определяющим этот признак является частота межличностных контактов, более интенсивная в рамках отдела, группы, чем между отделами. Такое положение естественно для молодой организации. В представлениях сотрудников несколько выделяется отдел маркетинга, как законодатель корпоративных правил.

Наиболее обособленной среди должностных и профессиональных групп является группа консультантов. Специфика группы отмечалась в разных аспектах: качество работы, многочисленная группа, территориальная обособленность (Центры мобильной связи территориально обособлены), группа, приоритетная для обучения. Наиболее важным признаком является качество работы. Если для всей компании в целом характерна позиция лидера (опережение плановых показателей, высокое качество и темпы решения поставленных задач), то эта группа противопоставляется как отстающая. Консультанты выполняют те функции, которые в значительной степени переданы в ведение дилеров. На данном этапе своего развития компания сознательно отделила эту нишу, оставив ее дилерам, и это направление работы естественно проигрывает по сравнению с техническими и маркетинговыми задачами, переместившись в зону периферийного внимания менеджмента. Фактически в условиях, когда главными задачами для предприятия на рынке являются развитие сети и как можно более широкая экспансия территорий, функционал этой группы «выпал» из приоритетных задач предприятия. Работа с клиентом может стать более актуальной по мере развития предприятия, и положение этой группы может измениться. Факт сознательных усилий ОК для обучения этой группы является индикатором начавшихся изменений.

Другими критериями позиционирования социальных групп внутри предприятия являются: отношение к работе, порядок оформления правоотношений с работниками.

"Отношение к работе" как признак позиционирования отделяет "трудоголиков" от "не очень занятых" и/или тех, "кто вовремя уходит в работы". В компании считается нормой задерживаться после работы, добиваясь быстрого решения поставленных задач: "…Если руководитель работает, а вот он пришел пол девятого, пол шестого встал, спокойно ушел, работа не сдвинулась с места или что-то не доделал, такого здесь нет. Если необходимо дорисовать, досчитать, допечатать, отчет какой-то сделать, то сотрудник сидит и делает…(Директор Департамента по развитию сети)". Такое положение дел характерно для многих отделов, хотя в значительной степени работники ориентируются на своего непосредственного руководителя: " У нас та же фишка, наш директор департамента ставит задачу, чтобы ее выполнили в определенный срок, ну, пришли позднее, задержались там, надо уйти в течение рабочего дня, ну, мало ли какие причины бывают? Пожалуйста, главное, чтобы работа была выполнена. Да, мы посидим в субботу и в воскресение, но чтобы вот такого там, как в бухгалтерии - четко пришел на работу в 8.30, и если ты ее закончил в 17.30, то все очень удивятся и набросят тебе еще чего-нибудь. А в департаменте технической эксплуатации, там этого нет, там <начальник> людей за бойцов считает, за счет чего его солдафоном считают, вот обязан выполнить свою работу, ты можешь опоздать на 40 минут, а можешь просидеть всю ночь…" (Инженер).

Весьма чувствительное разделение проходит по степени защищенности трудовых прав. В соответствии со способом оформления трудовых отношений, работники делятся на "штат" и тех, кто "по договору подряда". Штатные сотрудники относительно защищены и располагают рядом социальных льгот и гарантий: …Люди есть в штате, и люди есть как бы на договорах – подрядах.…Потому что работник в штате обладает рядом преимуществ, сотовый бесплатный, 600 минут трафик, зарплата порядка 250 долларов, а у договорников 5-6 тысяч максимум, а сейчас ввели почти бесплатную столовую… (Инженер). Медицинская страховка (договор добровольного медицинского страхования) и командировочные расходы … не по законодательным нормам, а значительно выше… (Генеральный директор) также доступны только для основных сотрудников. В целом, такое положение вещей воспринимается в трудовом коллективе, как несправедливое: «их у нас все жалеют, не нравится к ним отношение администрации, что их ущемляют в отношении оплаты» (Инженер).

Отдельной группой являются "регионы". Регионы отличаются по своим ценностям, по отношению к работе - они другие во многом. И специфика их положения отмечается на разных уровнях. Даже рядовые сотрудники признают, что такая ситуация существует: Вот за что у нас регионы не любят, там так часто случается, им говоришь, они тоже кивают головой, говорят да, но работа продолжает стоять. Трансляция сложившейся системы ценностей на регионы, их обучение, признается первоочередной задачей и представителями топ-менеджмента.

Что касается формирования профессионального класса управленцев, то проявления этого процесса на предприятии явно имеют место. Самоидентификация руководителей (начальников отделов, руководителей департаментов), а также руководителей функциональных отделов показывает, что они ощущают принадлежность к особому управленческому слою. Основаниями для этого является статус высокооплачиваемого наемного работника, способ найма (had-hunting или участие в конкурсе), реально широкие полномочия и высокий уровень личной ответственности за отдельный участок работы. Опыт работы в компании, с его высокими стандартами в отношении качества и темпов работы, повышает конкурентоспособность персонала на рынке труда. В значительной степени менеджеры высшего и среднего уровня становится независимы от предприятия.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА [9]

Компания находится в процессе становления и обретает специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям. Несмотря на молодость компании можно говорить о становящейся корпоративной культуре. Ее ядром являются корпоративные ценности. Они представлены следующим образом:

- работа на благо компании

- лидерство

- командный дух

- уважение к клиентам.

Менеджмент декларирует ключевое требование к сотрудникам: Кто работает на интерес компании, тот зарабатывает. Если кто-то преследует другие интересы, вряд ли такой человек будет работать в компании. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

В сознании сотрудников поощряемая в компании модель поведения имеет следующие характеристики: «много и хорошо работать», то есть «проявлять повышенную работоспособность и инициативу», «работать сверхурочно», «своевременно выполнять требования».

Осуждаемая модель поведения представляет собой зеркальную копию вышеназванной модели - осуждению подлежит человек, который «плохо работает» и проявляет такие качества, как «безалаберность», «некомпетентность», «болтливость», «лень».

Ценности персонала как элемент неформальной культуры своим аналогом в формальной системе имеет цели. Представления о целях компании у рядовых работников и у менеджеров различных уровней в основном совпадают, то есть степень целостности по данному элементу корпоративной культуры достаточно высока. Цель компании – как она запечатлена в представлениях рядовых работников, можно выразить следующей триадой: «абонент – прибыль - лидерство». Причем «абонент» понимается как источник прибыли, фактически это синоним прибыли, выраженный гуманистическим термином. Типичные завершения работниками незаконченного предложения «Цель нашей компании…» звучат так:

- Получение прибыли, обслуживание абонентов на высоком уровне

- Работа и получение прибыли

- Получение прибыли в развитии региона сотовой связи

- Обеспечить привлечение абонентов

- Обеспечить связью как можно больше народа

- Обслуживание абонентов всех слоев населения по оптимальным ценам

- Занять лидирующее положение

- Захват рынка и лидерство

- Быть всегда впереди

- Быть лучшей на рынке

По результатам опроса работников две трети среди них считают, что главной целью предприятия должно быть получение прибыли. Столько же опрошенных работников утверждают, что они разделяют большинство ценностей своего предприятия.

Представления о целях компании у высшего менеджмента также концентрируется вокруг понятия прибыли и роста количества абонентов как ее источника.

- «Наши цели в бюджете – самое главное количество абонентов к концу года должно быть столько-то. У нас есть план на год, там написано, что компания должна обслуживать столько-то абонентов, что выручка должна быть такой. … Цели типа: мы хотим сделать всех счастливыми, мы не ставим. У нас все в цифрах. Например, к концу этого года – подключить 1 млн. абонентов. Планируем объем выручки – это цель. Акционеры хотят определенных показателей».

- «К чему мы должны стремиться? К тому, чтобы сеть работала – раз, клиент к нам постоянно шел, в связи с этим у нас будут хорошие показатели, хорошая абонентская база, рост доходов».

- «… мы же наемные рабочие, если мы не будем приносить прибыль, то с нами просто распрощаются, в условиях современного рынка. Поэтому для нас важна прибыль».

Очевидна роль лидера во внедрении и распространении корпоративной культуры. Ценностные установки, разделяемые, декларируемые, демонстрируемые лидером, дают импульс к утверждению и реализации тех или иных типов деятельности, образцов поведения и видения ситуации. В сжатом виде ценностные установки лидера организации звучат так:

- Главное в бизнесе – умение зарабатывать деньги

- Усилия надо направлять на получение дохода

- Заниматься Делом,

- Сосредоточение на конкретной деятельности дает результат

- Сплоченность и взаимопонимание в коллективе

- Командный стиль работы

- Без людей нет компании

- Люди – главное состояние

- Человек должен быть застрахован на своем рабочем месте

Интегральная ценностная позиция лидера может быть обозначена как «осознанный прагматизм». Свое назначение как наемного менеджера – работодателя, лидер видит в обеспечении высокой производительности работников, за счет достойной зарплаты, обучения и повышения квалификации работников и «наполнении их духом корпоративности».

Реконструируются, по меньшей мере, три канала внедрения и распространение корпоративной культуры:

- Прямая и косвенная декларация и демонстрация корпоративных ценностей со стороны лидера, который, в свою очередь, транслирует установки собственника.

- Формирование корпоративных традиций, связанных с проведением различных культмассовых мероприятий (корпоративные праздники официального и неофициального характера, формы семейного отдыха, спортивные мероприятия).

- Реализация базовых принципов социальной политики: медицинская страховка, гарантирующая качественное медицинское обслуживание, повышенная оплата командировочных расходов, льготная система питания, обеспечение бесплатной мобильной связью.

Результатом этого является достаточно высокий уровень идентификации работников с предприятием, принятие ее ценностей. По результатам опроса работников практически все считают, что работать в данной компании престижно, а 80% утверждают, что привязаны к компании, и им было бы трудно её покинуть. Объективными факторами, способствующим принятию работниками новых, рыночных ценностей, являются:

- во-первых, молодежный состав персонала. Молодые люди, сформировавшиеся в постсоветском периоде, не отягощены советской трудовой моралью и патерналистскими поведенческими стереотипами. Новое поколение ориентировано на принятие индивидуалистических и прагматических ценностей.

- во-вторых, специфика деятельности, предоставляющей современную актуальную услугу в одной из наиболее динамично развивающихся отраслей, использующих новые технологии. Рыночные отрасли наиболее сенситивны к новым ценностям.

Одним из основных консолидирующих факторов является также статус высокооплачиваемого наемного работника, общий для всех без исключения.

При отсутствии формально зафиксированных идеологических правил (миссия и пр.) работники не затрудняются в формулировке девиза компании, как они его понимают. Наиболее характерными являются девизы, отражающие складывающиеся организационные ценности – лидерство, прибыль, корпоративная идентичность:

- «хорошая связь – больше денег»

- «лидерство и процветание»

- «быть лучшими» - работать на завтра»

- «ура – вперед»

- «вперед, с песней»

- «все мы – сила»

- «все мы – дружная семья» и пр.

Корпоративная культура компании достаточно однородна. Наличие субкультур на момент исследования обнаружено не было. Возможно, что это связано с молодостью компании и сосредоточением всех сотрудников на реализации задач интенсивного развития[10].

[1] По данным самой компании ежедневный прирост абонентской базы составляет около 3 тысяч человек.

[2] Последний был упомянут в числе топ-менеджеров только один раз, но, директором

[3] Подбор управленцев, несомненно, учитывал возможность эффективного использования социального капитала каждого кандидата. Например, важнейшую на этапе start-up позицию директора Департамента развития сети, в чьи функции входят все подготовительные и строительно-монтажные работы по запуску новых площадок, включая работу со всеми надзорными органами, ранее был техническим директором в одной из крупнейших местных компаний. Начальник финансового отдела, в чьи функции входит планирование и работа с банками и внешними инвесторами, ранее занимал позицию начальника отдела активно-пассивных операций местного банка.

[4] Это единый пакет документов для всех региональных отделений.

[5] Начальник финансового отдела во время интервью показал, как на компьютере выглядит план по персоналу на 2003 год. Это три больших таблицы в формате Excel: 1. Список должностей по месяцам на 2003 год; 2. «Вилки» окладов всех специалистов; 3. Собственно ФОТ: все должности с конкретными окладами и итоговые/ сводные цифры.

[6] Из директорского фонда, например, премировали работников, которые работали в Таджикистане практически в условиях военных действий.

[7] Предусмотрено три уровня страховых сумм: для высших менеджеров, руководителей среднего уровня и рядовых работников.

[8] Терминология взята из ответов сотрудников компании на вопрос "Люди в нашей компании делятся на…". Нами использовалась методика незаконченных предложений.

[9] По результатам использования методики неоконченных предложений (30 работников)

[10] Если рассматривать существующие типологии, то культуру компании можно отнести к так называемой «культуре задачи». Этот вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В общем виде он ориентирован на решение конкретных задач, на реализацию инновационных проектов. Основное внимание здесь уделяют скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется профессионализмом сотрудников, кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в такого типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладает максимальным количеством информации. В теории организаций «культура задачи» считается переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».