Институт Коучинга
Дипломная работа
«Применение методов фасилитации для согласования документов»
Научный руководитель:
Санкт-Петербург, 2012 г.
Оглавление
Оглавление
Введение
Теоретическая часть
Определение фасилитации и модерации
Этапы модерации
Виды конфликтов (различий)
Работа с различиями
Фасилитация как мировая работа
Ряд понятий, присущих мировой работе
Практическая часть
Схема построения процесса фасилитации.
Выводы.
Мои личные уроки в качестве фасилитатора.
Состояние фасилитатора.
Способствует повышению эффективности:
Техническое обеспечение совместной работы. Нюансы использования электронных коммуникаций.
Юридическое обеспечение совместной работы.
Отношения в группе участников. Общий вызов.
Заключение.
Списоклитературы
Приложение 1. Примеры фасилитаций.
Введение
Любая работа, связанная с изменениями, затрагивающими широкие слои общества, включает в себя взаимодействие с большим количеством участников с разными, зачастую противоречивыми мнениями. Цель организации, которую я возглавляю — встроить сегмент финансовой отрасли, который не регулируется в России, в правовую систему страны.
На практике это означает, что в моей работе процесс согласований документовявляется ключевым. В частности, согласование документа означает выработку единой позиции между рядом конкурирующих крупных компаний отрасли, компаниями из смежных сегментов отрасли, профессиональными сообществами, различными органами государственной власти и группами клиентов. Думаю, что процесс согласования документов является актуальным и в широком ряде других бизнес и политических проектов.
В течение 2-х лет постоянной согласовательной работы, в результате ряда проб и ошибок организацииудалось выработать схему процесса, который способствовал эффективному согласованию документов. Не менее важным, чем конечный результат, оказался сам процесс выработки совместного решения, который позволяет включать противоречивые мнения в общий документ и помогает участникам услышать друг друга.
Классические способы фасилитации, описанные в немногочисленной литературе на русском языке, не учитывают современных форм удаленной работы и важных аспектов процесса фасилитации: внутреннего состояния фасилитатора, инструкций и правил, технического, юридического обеспечения и прочих вопросов, которые появились на практике. Я рассмотрел эти аспекты в совокупности в данной дипломной работе.
Цель данной работы— выработкаэффективныхмер по согласованию документов, между сторонами с различиными мнениями.
Задачи:
· Описать правила фасилитационнойработы, позволяющие воспроизвести их в любой другой организации;
· Выделить ключевые аспекты, связанные с такого рода работой, влияющие на эффективность.
Теоретическая часть
Фасилитация — это процесс, который направлен на обеспечение эффективности и целостности групповой работы. Фасилитация служит целям любой группы, будь это принятие решения, проработка задачи либо просто обмен идеями и информацией. Фасилитация не ведет группу, не пытается отвлечь либо развлечь ее. (Heron, 1999)
Термин «модерация» произошел от итальянского «moderare» и означает «смягчение», «сдерживание», «умеренность», «обуздывание». Модератором называют руководителя дискуссии, редактора рубрики на телевидении и радио, а также ведущего интернет-конференции. В Ватикане модератор был лицом, который указывал на самые существенные положения в речах папы. В современном значении под модерацией понимают технику организации интерактивного общения, благодаря которой групповая работа становится более целенаправленной и структурированной.
«Методам модерации чуть более сорока лет. И по сравнению с постулатами марксизма или фрейдизма они не испытали на себе еще такого общественного внимания и тем более критики, поэтому энтузиасты модерации испытывают восторг и воодушевление от положительных результатов в своей практике». В связи с этим следует отметить, что подробный анализ теории и практики модерации — дело ближайшего будущего, а в настоящее время целостное представление об этом феномене в литературе отсутствует.
В 1960-е годы модерация разрабатывалась как технология групповой работы, в которой с помощью различных рабочих техник создаются условия для принятия эффективного решения в группах специалистов различного профиля, с разной подготовкой, зачастую различными взглядами на рассматриваемую проблему, разного численного состава.
Первая обширная публикация о методах модерации возникла в 1980 году и называлась «Идеи модерации» (К. Klebert, Е. Schreder, W. G. Straub). Здесь впервые была обоснована необходимость использовать в процессе модерации групповой работы средства визуализации и вербализации.
По мнению Г. Хаусманна и X. Штюрмера, в качестве обобщенной цели модерации может выступать организация групповой работы в режиме сотрудничества при соблюдении равноправия ее участников. Модератор в этом случае отказывается от применения власти, а также от оценки группового взаимодействия. Итак, цель модерации — это достижение эффективного уровня деловой коммуникации при демократическом планировании и стимулировании активного участия сотрудников. Частные целевые установки данной технологии связываются с созданием условий для сплочения команды и ликвидации иерархии в организационных структурах.
Таким образом, модерация может пониматься как:
· направляемый структурированный процесс интеракции в группах с помощью вербализации и визуализации;
· активное участие всей команды в достижении конкретного результата.
Модерация рассматривается как один из видов сопровождения персонала наряду с консультированием, супервизией, профессиональным тренингом. Все виды сопровождения выполняют ряд функций: обучающая, консультационная, психотерапевтическая, коррекционная, адаптационная, однако каждый из них имеет свои особенности.
По мнению и , модерация — это деятельность, направленная на раскрытие потенциальных возможностей работника. В основе модерациилежит использование специальных приемов, методов и техник, помогающих организовать процесс свободной коммуникации, обмена мнениями, суждениями, и подводящих работника к принятию профессионально грамотного решения за счет реализации его внутренних возможностей. Модерация групповой работы в большей мере направлена на раскрытие внутреннего потенциала специалиста. Она не привносит нового, а лишь помогает потенциальное сделать актуальным. При этом индивидуально значимое становится социально значимым, то есть приемлемым в коллективе. Функция модератора — помочь обучаемому специалисту «раскрепоститься», выявить скрытые возможности и нереализованные умения.
Модерация так же, как и другие виды сопровождения, имеет следующие характеристики:
· сосредоточена на конкретной проблеме;
· ориентирована не на конкуренцию, а на кооперацию;
· исключает формальный контроль и оценку;
· содержит способы деятельности, указывающие путь решения проблемы для группы;
· создает психологически комфортные условия для субъектов профессиональной деятельности.
Отличительные черты модерации заключаются в следующем:
· В отличие от профессионального тренинга модерация не связана с поэтапным обучением и формированием отдельных компетенций специалистов.
· В отличие от консультирования модерация в основном использует внутренние ресурсы (синергетический эффект групповой работы), в то время как при консультационном взаимодействии используется как внутренний потенциал клиентов, так и профессиональные советы и рекомендации консультанта. Кроме того, предполагается, что модератор, в отличие от консультанта, не обязательно является специалистом в конкретной профессиональной области.
· В отличие от супервизиимодерация не связана с «лечением профессиональных болезней» и исправлением профессиональных ошибок, то есть психотерапевтическая и коррекционная функции в модерации выражены неярко. Кроме того, супервизия является интегративным вариантом, включающим в себя: модерацию, консультирование, диагностирование и разрешение профессиональных конфликтов, содействие в развитии и саморазвитии как организации в целом, так и отдельных работников, формирование дополнительных компетенций.
Технологическая сторона модерации напрямую связана с выполнением ряда условий:
численный состав рабочей группы — от 4 до 12 человек[1];
· нейтральная позиция модератора;
· размеры комнаты должны позволять участникам групповой работы свободно передвигаться, и в то же время хорошо видеть ви-зуализированный материал;
· рабочий процесс протекает с использованием базовых процессов, таких как визуализация, вербализация, презентация, обратная связь.
Важную роль в процессе групповой работы играет сам модератор. Содержание деятельности модератора напоминает собой некую свернутую модель наставника впроцессе овладения участниками способами групповой работы. Методы модерации отличаются от автократичных дидактических способов обучения. Ситуация модерации не предполагает традиционных явлений классно-урочной системы: «подиума» (учительский стол и доска), «монолога» учителя, реципиентов (ученики-слушатели) и т. П. В ходе модерации групповой работы происходит совместное развитие и обучение и участников, и самого модератора. Авторитет к модератору приходит в ходе подтверждения обоснованного прогноза групповой работы, применения обдуманных технологий решения групповой задачи, постановки и решения аргументированных вопросов в демократической обстановке.
Модерация требует от ведущего сохранения нейтральной позиции, особенно недопустимы оценка и эмоциональная характеристика участников и результатов групповой работы, потому что они нарушают до-верительную атмосферу процесса коммуникации. Модератор поощряет участников к сотрудничеству средствами визуальной риторики (например, заполняя и вывешивая на видное место модераторские карточки); задает интересные и мотивирующие вопросы и выстраивает обсуждение проблемы таким образом, чтобы тема групповой работы была фактически разработана. Важным моментом работы модератора является составление протокола групповой работы, в котором визуально отражаются процесс решения проблемы и наиболее значимые результаты групповой работы.
Модератор должен иметь знания в области модерации той или иной проблемы, но совсем не обязательно, чтобы он был высококвалифицированным специалистом, у которого заранее готово решение. Модератор — авторитет процесса, а не содержания. Поэтому он должен обладать высоким уровнем социальной компетенции: он должен легко устанавливать социальные контакты, учитывать распределение социальных ролей в группе, понимать групповую динамику, управлять процессом межличностного взаимодействия. Модератор поддерживает группу, организуя разумное целенаправленное поведение в ней. Участники группы должны четко представлять себе цель совместной деятельности — это позволит им избежать ложного представления о том, что их поведением манипулируют. При организации работы группы модератор играет роль своеобразного «катализатора» общественного мнения. Более того, К. Клеберт, Э. Шредер и В. Штрауб сравнивают модератора с акушером, который помогает группе «родить» правильное решение, сформулировать свои цели и задачи, найти способы претворения в жизнь принятых решений.
Чтобы достичь синергетического эффекта работы группы, модератор должен актуализировать у участников стремление к групповому взаимодействию и способствовать его развитию.
К числу наиболее значимых умений налаживать групповое взаимодействие относятся следующие:
· внимательно слушать;
· проявлять творческую инициативу;
· подхватывать и развивать идеи;
· мотивировать, побуждать и убеждать;
· проявлять надежность и способность к интеграции;
· сочетать чувство реальности и полета фантазии;
· конструировать ясные, понятные и однозначные планы;
· видеть и устанавливать связи;
· обосновывать собственное видение цели;
· определять критерии качества результата;
· решительно продвигать идею;
· адекватно оценивать ситуацию;
· учитывать фактор времени;
· проявлять деликатность и внимание к другим.
В ходе обсуждения проблемы дело нередко заходит в тупик, и никто из присутствующих не может преодолеть возникшее затруднение. Интеллектуальный и эмоциональный ресурс группы оказывается исчерпанным. В таком случае модератор должен быть готов выполнить функцию «ресурсного центра», способного восстановить и обновить этот ресурс. Для этого он может задать нужный вопрос, активизировать участников сменой деятельности, просто пошутить и т. Д. Такого рода действия характеризуют модератора как «катализатора», ассистента в процессе продвижения группы в проблемной области.
Если модератор согласен взять на себя роль «катализатора» процесса принятия группового решения, то он должен:
· беспокоиться и заботиться о методическом и инструментальном сопровождении развития группового мнения;
· ориентироваться в ситуации и находить выход из трудных положений, импровизировать;
· мобилизировать творческую энергию группы: провоцировать и обнаруживать скрытые конфликты;
· выявлять механизмы образования аутсайдеров группы («козлов отпущения») и способствовать изменению данной ситуации;
· отслеживать изменения настроения участников группы и побуждать их к рефлексии;
· избегать конфликтных ситуаций, связанных с конкуренцией в области специальных знаний и компетенций; избегать обострения личностных взаимоотношений;
· отказываться от использования готовых решений;
· побуждать участников коммуникации к осуществлению обратной связи, содействовать тому, чтобы они делились своими мнениями, ощущениями, переживаниями;
· способствовать саморазвитию и самообновлению группы.
Важным профессиональным качеством модератора является способность преодолевать фрустрации участников групповой работы, связанные с содержанием коммуникации и поведенческими реакциями партнеров по групповому взаимодействию. В ходе многочисленных и разнообразных заседаний группы у любого человека вырабатывается комплекс фрустраций, которые оказывают негативное влияние на результаты последующей групповой работы. Модератор должен знать типичные фрустрации, связанные с ходом групповой работы.
В процессе управления групповой работой перед модератором стоит ряд задач, часть из которых связана с оптимизацией деятельности группы. Некоторые из этих задач можно представить в виде своеобразной памятки модератору, который должен:
Устранять | Содействовать | Координировать |
напряжение в группе; профессиональные неврозы; предрассудки и слухи | поступлению адресной информации; обеспечению ситуации успеха; поддержанию интерактивной деятельности | поступление и отправление адресной информации; обмен идеями; усилия союзников |
(Петров, 2005)
Внастоящий момент в российской практике не существует четкого разграничения определений фасилитации и модерации. По-видимому, модерация(согласно Петрову) носит характер более технологичного и служащего целям процесса, а фасилитация (согласно Минделлу) — процесса, имеющего целью, прежде всего повышение осознанности. Тем не менее, оба термина употребляются в бизнесконтексте и имеют значение процесса, направленного на облегчение и увеличение эффективности групповой работы. В дальнейшем в данной работе они будут употребляться в этом значении.
Подготовительный этап
Модерация будет протекать успешно, если модераторы поставят перед собой ряд вопросов и смогут ответить на них. Дальнейшие шаги модератора на подготовительном этапе связаны с построением сценария события. В некоторых случаях модерациигруповой работы организационная подготовка заканчивается разработкой сценария предстоящего события (заседания, мозгового штурма, ролевой или деловой игры). Сценарий является некоторой относительно условной оценкой возможного развития группы как системы, поскольку всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос, что может быть, если условия развития группы как системы сложатся так, а неиначе.
Технологический этап
Основной этап, на котором происходит обсуждение и разработка темы.
Состоит из ряда фаз:
□ Фазой ориентации в ситуации.
□ Фаза определения проблемы
□ Фаза группообразования.
□ Фаза разработки темы
Любая групповая работа должна завершаться понятным, конкретным результатом. Одним из таких результатов может быть планирование дальнейших мероприятий или перспективных направлений деятельности группы.
Аналитический этап
После решения групповых задач заседание завершается рефлексивной фазой и подведением итогов. Модератор ждет еще одно испытание: удержать внимание участников групповой работы после принятия решения, отразить мнения на «рабочей стене», расставить точки над «i». Организация групповой рефлексии — одно из самых важных и сложных явлений групповой работы.
Оценка заседания. Один из важных вопросов, который должен задать модератор группе, покидающей рабочую аудиторию: «Как участники оценивают прошедшее заседание?» Ответы должны быть очень краткими и представлены в визуализированном виде. На этой фазе групповой работы могут быть использованы как уже знакомые шкалы барометры, применявшиеся на фазе ориентации в ситуации, так и не вые (рис. 10).
Кроме того, для получения информации о процессе групповой работы могут быть использованы методы опроса — устные и письменные. Большое преимущество имеют анкеты, благодаря анонимности объективности, конкретности, простоте обработки.
Протоколирование и документирование процесса групповой работы позволяет шаг за шагом восстановить ход заседания, найти ошибки и трудности, вычислить причины их возникновения и внести коррективы в дальнейшие планы модератора. Долгое время в модераторской практике использовались лишь текстовые протоколы хода заседания. Сегодня для этой цели с успехом применяются аудио-, видеозаписи, фотоснимки, рабочие материалы заседания. (Петров, 2005)
В зависимости от глубины смысловых уровней выделяют 7 видов конфликтов:
1. Понятия
Стороны по-разному определяют понятия и определения.
2. Восприятия реальности
Стороны воспринимают окружающую действительность либо представление других людей о действительности.
3. Управленческие роли
В зависимости от должностей и управленческих ролей, стороныимеют разные видения результата в координатах долгосрочно-краткосрочно и результат-эффективность.
4. Управленческие стили
Стороны имеют личные склонности к различным управленческим стилямPEAI™ согласно методологии Адизеса.(Адизес, 2007)
5. Диктатура/демократия
Стороны по-разному относятся к принятию управленческих решений.
6. Цели
Стороны имеют различные цели.
7. Ценности
Стороны имеют различные ценности либо различные приоритеты ценностей. (Данилова, 2012).
В практической работе, как правило, приходилось иметь дело с конфликтами до 4 уровня включительно.
В процессе работы позитивнозарекомендовали себя методы работы с различиями Амины Нолан. Согласно ее методике, необходим ряд фокусов внимания для того, чтобы ценить различия как существенный ресурс:
1. Сдвиг от парадигмы или-или / выиграл к и-и / выиграл-выиграл
· Считать полярности (различия) «и-и» концами континуума, а не «или-или» дихотомиями
2. Двигаться от спора к диалогу: от «отличаться от» к «отличаться с»
· Прозрачность: выражайте различия открыто и оставайтесь в контакте с теми, у кого другой план, точка зрения и ценность. Будьте любопытны.
3. Приглашайте отсутствующие и не доминантные голоса
· Приветствуйте различия, которые не являются доминантным проявлением.
4. Отложите на время необходимость разрешить ситуацию или принять решение.
· Отпустите потребность быть правым, что-то доказать или достичь соглашения.
5. Цените творческое напряжение между различиями.
· Создавайте возможности для расширения и появления новых путей и решений, которые возникают из взаимоотношений между различиями.
6. Ищите инновации, которые появляются из голоса целого.
Это требует радикального ухода от парадигмы «отдельности» как таковой. Через связь с другими мы можем дифференцироваться (вырасти или измениться) путем эволюции, который позволяет нам отпустить то, что не служит целому.
Когда мы намерены говорить голосом своей правды, одновременно внимая с искренним любопытством мудрости другого и, если мы можем придержать потребность в соглашении или решении, мы открываем творческую динамику между собой и своим собеседником. (Нолан)
А. Минделл в своих трудах рассматривает процесс фасилитации как часть работы с миром:
Работа с миром ведет к более глубокой демократии, к осознаванию того, как власть может быть использована против отдельного человека и как эту власть можно преобразить. Мировая работа изучает внешнее и внутреннее воздействие юридической, военной, политической и террористической тактик, чтобы выявить степень их насилия над людьми, а также показать, каким образом эти тактики представляют собой части любого общественного процесса. Такая информация помогает тем, кто ведет мировую работу, изобретать новые фундаментальные техники преодоления конфликтов.
Работа с миром — это политика осознавания. Ее цель не только и не столько разрешение проблем. В первую очередь это достижение осознанности в сообществе.
На сегодняшний день тренинги по работе с миром проводятся во многих крупных городах по всему миру. Иногда в учебной группе в течение нескольких недель одновременно участвуют до 500 человек, представляющих все общественные категории. Эти группы и сами являются сообществами, предоставляющие обширный материал для исследования. Будущие фасилитаторы овладевают навыками и занимаются личным развитием, необходимым для того, чтобы сидеть в огне международной напряженности. Часто она доходит до такого же накала, как ситуации, предшествующие беспорядкам и войнам. Проводить эти тренинги трудно, но они бывают и крайне увлекательными, а результаты их предсказуемо позитивны, чего не скажешь о действиях людей в зонах вооруженных конфликтов, где они не могут прибегать к помощи фасилитаторов.
До сих пор психология, физика, общественные отношения и политика были отдельными областями. По мере своего развития работа с миром переводит психологию из контекста работы над собой в сферу социального осознавания и революции. Более того, она выводит политику за пределы обычных мирских проблем, ведя ее к становлению сообщества, что является самой вечной и священной заботой человечества. Работа с миром сочетает интерес экологии к окружающей среде, сосредоточенность психологии на личности и устремленность социальных теорий к историческим переменам. (Минделл, 2004)
Скрытые сигналы
Скрытые сообщения являются сильнодействующими факторами развала групповой динамики. Эти неуловимые и не находящие выражения отношения, ожидания и предрасположенности могут касаться борьбы за руководство, иерархических привилегий, расовых взаимоотношений, разногласий между мужчинами и женщинами или пожилыми и молодыми, истощения ресурсов, духовных вопросов, предложений по повестке дня, идущих вразрез с декларированными целями группы. Проявления разнообразия сказываются на любой организации, занимается она продажей стирального порошка или ставит целью оказание помощи голодающим во всем мире.
Зачастую декларированные точки зрения и модели организации гораздо менее важны, чем ее способность инкорпорировать различные мнения и стили общения. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и работоспособным сообществом. В противном случае она терпит неудачу на самом глубоком уровне общности, становясь нежизнеспособным и принося не слишком много пользы окружающему миру.
Ранг
Ранг — это сумма привилегий личности. Работающие с миром должны осознавать психологические и правовые привилегии, которые есть не у всех. Сознательная или бессознательная, общественная или личностная способность или власть, проистекающая из культуры, общественной поддержки, личной психологии и/или духовной силы.
Процесс
Поток как явной, так и завуалированной коммуникации в отдельном человеке, в семье, в группе, в культуре или в окружающей среде. Поток включает в себя невыраженные чувства, сновидения и духовный опыт.
Практическая часть
Во время работы в качестве руководителя саморегулируемой организациия столкнулся с необходимостью согласовывать большое количество различных документов.
Первые согласования происходили стихийно: каждая сторона высказывала свои пожелания к документу, добавляла правки к правкам другой стороны, что приводило к непониманиям, агрессии и затягиванию сроков согласования.
Необходимость в создании схемы фасилитации окончательно назрела в тот момент, когда судьба проекта стала зависеть от подачи согласованного документа (проекта предложений поизменений законодательства), включающего очень широкий ряд вопросов, существенно влияющих на бизнес, с жестким сроком подачи. Первую версию этого документа выложили на форум для согласования, и каждая из сторон высказала огромное количество правок к структуре, формату, содержанию и стилистике версии. Попытка обсудить это на форуме не увенчалась успехом. Типичные высказывания с форума:
«Начинаю теряться во множестве версий. Может быть, рабочая группа создаст согласованный вариант, в который сольет последние версии трех выложенных документов?»
Просто только начинаем создавать в режиме правки свой вариант документа с комментариями, как видим, что уже опоздали, т. к. появилось множество новых версий...
В общем, ждем от рабочей группы предложений по дальнейшей продуктивной работе остальных участников процесса».
«Только стало не совсем понятно, с каким вариантом работаем. Рабочей группы или уже с комментами1 К тому же, как отмечено двумя постами выше, ожидаются комментарии от 2»
«Фактически на данный момент имеем помимо выложенной версии, еще ТРИ. Вопрос: кто и когда будет согласовывать их и сводить к одной консолидированной?»
Было решено провести устное обсуждение. На устном обсуждении правок автор документа сказал, что у нас очень критично настроенная внешняя средаи ему не хватает положительной обратной связи. Кроме того, при разборе правок я осознал, что конечная из конечной редакции текста абсолютно неочевидны пожелания стороны. Итогом общего обсуждения стали несколько пожеланий к тексту общего характера. Группа обозначила низкую ценность проведенного процесса. Автор был не готов выносить текст еще раз на общее обсуждение. Моя роль в происходивших процессах была минимальна, и фактически сводилась к организации встреч.
Я видел свою зону ответственности (и роста) в том, чтобы создать условия для эффективного согласования. Наступил момент времени, в котором сложились одновременно несколько факторов, позволившие вывести процесс согласований на новый уровень:
· У меня появились знания по организации групповых процессов, полученные в Институте Коучинга;
· Я принял на работу сотрудника по внешним коммуникациям, способного экспертно «перевести» суть пожеланий компании на язык документа; (из примеров можно увидеть, роль второго фасилитатора-специалиста, который предлагает варианты конкрентных формулировок, оставляя суть автора правки и объясняет, на что влияют уже существующие формулировки).
· Остро назревший запрос от группы на управление процессом согласования.
Фактически, с вопроса «Сергей, как ты будешь это согласовывать?» началось создание схемы проведенияфасилитации.
Из прошлого опыта стало понятно, что ни согласование на форуме, ни согласование сразу в группе не являются эффективными инструментами. Поэтому, было решено создать микс из этих процессов, добавив взаимодействие 1 на 1 стороной. При создании схемы я решил использовать сильные стороны каждого из форматов: способность к фиксации, экономии времени, общую доступность форума для того, чтобы собрать все правки; возможность применения фасилитаторских навыков, которые позволяют раскрыть суть требований каждой стороны, трансформировать энергию конфликта и включения стороны в процесс создания документа в режиме очного обсуждения. Первый опыт использования схемы был успешным, и выработанная последовательность действий практически не менялась:
Цель процесса | Формат обсуждения | Описание процесса (инструкция) | Ожидаемые результаты |
Создать первую версию документа. | Внутренний форум | Первую версию документа пишет сторона, заинтересованная в его существовании и имеющая достаточно компетенций для написания нормальной версии. Обязательно наличие компетенций по созданию документа и способности аргументировано «защитить» и показать ценность исходного документа | Будет создана первая версия документа |
Сформировать у модератора представление о сути, отраженной в документе. | Скайп, телефон, личная встреча. | Модератор выясняет задачи и суть структуры и каждого раздела документа. Необходима компетенция модератора в вопросах документа. | Модератор получает представление о каждом из разделов документа и сути, которую автор отражает в данных разделах. Модератор «присваивает» документ и становится способным обсуждать его без автора. |
Создать правила работы. Зафиксировать срок и порядок работы. | Внутренний форум | На внутреннем форуме задаются правила вычитки документа: · Описываются цели и задачи документа · Время на вычитку (как правило1-2 дней достаточно, сроки дополнительно согласовываются с участниками) · Порядок подачи комментариев. В Word в режиме правок на форум. · Идеально — примечания на полях, отражающие суть правок. Каждая сторона вносит правки в исходную версию документа и выкладывает документ с правками на внутренний форум для прочтения и ознакомления. Очень важно, чтобы все стороны вносили правки в исходную версию документа для того, чтобы не начались споры между участниками. | Стороны примут правила фасилитации. Каждая из сторон осмыслит документв конструктивном ключе. Выразит свои пожелания в письменном виде. Стороны ознакомятся с правками друг друга. |
Выяснить позитивную суть правок у стороны и внести ихв документ. | Скайп, телефон, личная встреча. | Модератор созванивается с каждым из участников процесса по алгоритму процесса согласования документа с одной стороной (приведен ниже). Крайне желательно предварительно договориться с автором документа, чтобы по возможности подключить его к дискуссии в случае спорных моментов. | Участник процесса получает понимание того, что он услышан. У модератора образуется версия с правками каждого из участников. |
Согласовать окончательную версию документа. | Скайп, телефон, личная встреча. | Групповой процесс презентации итоговой версии документа и работы с возможными противоречиями, согласно алгоритму, приведенному ниже. Как правило, финальной версии нужно «вылежаться». Модератор делает паузу в 1-2 дня. Появляется еще несколько правок, которые согласуются аналогично. | Создана финальная версия. Каждая из сторон считает себя полноправным автором документа. |
Опубликовать финальную версию. | Внутренний форум. | Модератор фиксирует окончательный документ и выкладывает на форум в формате, не предполагающем внесение правок. | Финальная версия опубликована |
Алгоритм процесса согласования документа с одной стороной.
Цели процесса | Технические детали (оснащение) | Время | Описание процесса. Инструкция. | Ожидаемые результаты для участников |
Задание правил | Средства коммуникации в случае удаленного обсуждения, бумажные либо электронные версии документа. | 10 мин | 1. Говорит только один человек. 2. Уважение к мнению другого. 3. Все фиксируется. Ведется протокол. 4. Каждая правка либо комментарий обсуждается отдельно. | Будут приняты правила. |
Обсуждение правок | Средства коммуникации в случае удаленного обсуждения, бумажные либо электронные версии документа | В зависимости от объема документа и количества правок. Не более 2 ч 30 мин. | 1. Вычитывается последовательно весь документ с начала и до конца. 2. Сторона заявляет свои правки. 3. Модератор выясняет у автора правки ее характер: сутевой либо стилистический. Стилистические принимаются таким образом, чтобы оставить заложенный ранее смысл, сутевые подлежат обсуждению. 4. По сутевой правке модератор задает вопрос: «Почему внесли такое изменение?» От негатива обязательно необходимо перейти к позитиву. «Какую ценность создаете/привносите правкой или удалением?» 5. Модератор рассказывает, какая задача у этого раздела документа и совмещает привнесенную ценность рецензента с авторской. В случае, если происходит принципиально противоречие, можно сразу же подключить автора к конференции, либо вынести правку на финальное обсуждение. Итогом обсуждения каждой правки становится согласованная формулировка. | Будет выяснена суть каждой правки. Стилистически правки будут приняты, сутевые приняты либо вынесены на финальные обсуждения. У авторов правок появляется понимание того, что их услышали. |
Алгоритм презентации — окончательного согласования.
Цели процесса | Технические детали (оснащение) | Время | Описание процесса. Инструкция. | Ожидаемые результаты для участников |
Задание правил | Средства коммуникации в случае удаленного обсуждения, бумажные либо электронные версии документа. | 10 мин | 1. Говорит только один человек. 2. Уважение к мнению другого. 3. Все фиксируется. Ведется протокол. 4. Вычитывается последовательно весь документ с начала и до конца. 5. Каждая правка либо комментарий обсуждается отдельно. | Будут приняты правила. |
Презентация версии документа с правками всех участников. | Средства коммуникации в случае удаленного обсуждения, бумажные либо электронные версии документа. | В зависимости от объема документа и количества правок. Не более 2 ч 30 мин. | 1. Вычитывается последовательно весь документ с начала и до конца. 2. Модератор рассказывает о всех правках, внесенных ранее согласно предыдущим обсуждениям. 3. В случае возникновения возражений, модератор обсуждает и работает с ними на месте. Обязательно фиксируется итоговая согласованная редакция. | Будет создана итоговая версия документа. Каждая сторона будет считать себя соавтором документа. |
Выводы.
На основании схемы, приведенной выше, были успешно согласованы ряд основополагающих документов, таких как концепция регулирования рынка, пакет правовых предложений и ряд внутренних регламентов саморегулируемой организации. Общее количество часов групповой работы составило порядка 40. В примеры выделены как процесс согласования с одной стороной, так и окончательная презентация, рассчитанная на несколько сторон. Выводы представляют из себя окончательную «выжимку»из осознаний за все время работы. Мой фокус — важные аспекты процесса согласования документов (которые, возможно, помогут воспроизвести и наладить этот процесс читателям данного диплома) и динамика наработки навыков с ключевыми осознаниями меня как фасилитатора.
Мои личные уроки в качестве фасилитатора.
Мою наработку навыков фасилитатора, личную работу, направленную на повышение качества процесов можно разделить на 3 этапа.
1 Этап. Становление.
· У меня появилось понимание роли фасилитатора и того, как заданные правила влияют на ход дискуссии.
· Я научился конструировать сценарий процесса (согласно методике Петрова) согласно целям и задачам процесса.
· Проработал страх получить негативную обратную связь от группы.
Ключевые выводы:
· Критически важно создавать сценарии процесса перед каждым событием и быть готовым к тому, что процесс пойдет не по сценарию.
· Необходимо задавать рамки и правила работы в каждом процессе.
· Быть владельцем документа. Из примеров видно, как фасилитатор входит в конфликт, принимая сторону, учитывающую предыдущие правки, при этом одновременно сохраняя метапозицию.
· Прояснять «вторичные сигналы». В примерах, приведенных в Приложении №1, очень четко прослеживается, агрессия, присутствующая до тех пор, пока правки не учтены либо не признана роль соавтора документа.
· Использовать свой ранг и возможный негативный сценарий для удержания правил.
· Ответственность фасилитатора — формулирование правил, способствующих достижению цели, обеспечение их выполнения и «перевод» сути на языки разных сторон.
2 Этап. Понимание нюансов.
· Я проработал страх причинить боль, что позволило удерживать рамки фасилитатора.
· С прочтением «Сидя в огне», «Вскачь, задом наперед: Процессуальная работа в теории и практике» и участием в ряде тренингов в процессуальном подходе изменил отношения к конфликту.
· У меня появилась готовность выяснять причины конфликта.
· Я начал осознавать ранги и вторичные сигналы.
Ключевые выводы:
· Конфликт — источник энергии. Честный конфликт, отражающий разность, может быть конструктивен. В конфликте нет правых и неправых, есть разные стороны.
· В процессе согласования группа сама вспоминает сформулированные правила, и практически не требует усилий для поддержания их соблюдения. (В каждом из примеров фасилитатор практически не задает правил в начале работы, т. к. группа уже привыкла к формату).
· Некоторые участники начинают доверять итоговому результату и заранее соглашаются с результатом.
· Разрешению конфликтов способствует выяснение сути каждой правки и перевод на позитивный язык. Часто рецензирующие стороны просто вычеркивают абзацы текста, вызывая сильную эмоциональную реакцию у автора. В результате выяснения, как правило, удается чуть изменить формулировки первой версии, либо вообще обойтись без изменений. (Например, в примере №1 Приложения 1, злость участника несколько раз сменяется спокойствием, когда фасилитатор проговаривает суть правки).
· Необходима компетенция фасилитатора в специфике документа. Это нужно для того, чтобы фасилитатор мог «присвоить» себе документ и рассказать о сути, уже заложенной в нем.
· Очень хорошо показала себя работа в паре: где один человек ведет групповой процесс, а второй (имеющий компетенции юриста) вносит правки в электронную версию документа и поддерживает первого.
· Важно дать процессу развернуться, для чего необходимо заложить достаточно времени на процесс.
3 Этап. Фокус на целом процессе
· Я начал осознанно применять способность управления групповой динамикой за счет управления темпом и фокусом внимания группы.
· У меня стало получаться включение «трудных» участников через признание ценностей, которые они привносят в работу и понимание их потребностей.
· На практике увидел то, что конфликты, не решенные на первых этапах, всплывут на финальных.
· Появилось понимание того, что нет «плохих» целей. Есть баланс между результатом в срок и глубиной проработки (ценностью отношений).
· Проработал чувство вины, связанное с отсутствием результата у группы.
Ключевые выводы:
· Важно видеть истинную потребность «трудных» участников.
· Важно не привязываться к результату «договориться». Периодически яначинаю испытывать раздражение в моменты начала конфликта, фактически эмоционально вовлекаясь в них.
· В случае возникновения конфликта имеет смысл замедлить темп работы группы. В примерах я делал это с помощью фокуса внимания и повторного проговаривания позиций различных сторон конфликта.
· Большинство конфликтов происходят на уровне восприятия реальности либо понятий.
· Для разных участников имеют разную важность результат и отношения. Ничто не является «плохим». Важно осознавать эту разность при планировании мероприятий.
Состояниефасилитатора.
Способствует повышению эффективности:
· Готовиться к событию и прописывать сценарий для каждого события индивидуально.
· Перед началом фасилитиации 15 минут побыть в спокойном состоянии.
· Сделать начало мягким, чтобы участники привыкли друг к другу.
· Держать баланс между строгими рамками (тема, время) и следованием за процессом.
· Подводить промежуточные итоги.
· Собирать ожидания в начале процесса.
· Быть уверенным в себе.
· Не привязываться ни к одной из сторон.
· Не быть привязанным к результату «договориться». Принимать результат группы на текущий момент, каким бы он ни был.
· Осознавать собственные страхи и переносы.
Поскольку во встречах участвуют крайне занятые люди, то первичный обмен мнениями используется посредством систем программного обеспечения совместной работы (Wikipedia) или форума. Это позволяет существенно сэкономить временные затраты сотрудников и зафиксировать все формулировки и окончательные мнения от каждой из сторон. Перед началом работы следует обучить всех включенных лиц навыкам работы на форуме.
Значимыми являются следующие требования к программному обеспечению:
· Достаточная степень конфиденциальности.
· Интуитивный интерфейс.
· Возможность разграничения доступа к информации для различных групп участников.
· Уведомление о новых сообщениях.
В текущей работе использовалось программное обеспечениеTeamWox производителя MetaQuotes, отвечающее всем перечисленным требованиям.
При общении посредством таких систем следует учесть важную особенность: Форум передает минимальное количество невербальной информации и не может использоваться как средство коммуникации при обсуждении противоречивых мнений либо решении конфликтов. Оптимальным представляется письменное изложение всех мнений с помощью электронных средств связи и очная либо телефонная фасилитация.
Юридическое обеспечение совместной работы.
В процессе работы по приведенной в данном дипломе технике, организация, в рамках которой были осуществлены согласования, прошла этап становления административных процедур. Таким образом, есть возможность сравнить эффективность процедур проведенных неформально, на устных договоренностях и подкрепленных регламентами совместной работы. Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:
Способствует повышению эффективности:
· Запись на диктофон либо протоколирование очных либо телефонных, заседаний, закрепленное в регламенте работы.
· Положение о рабочих группах, согласно которому компания официально направляет представителя и представитель выражает окончательное мнение компании.
· Адресация фасилитатора к регламенту и протоколам предыдущих встреч для сохранения у участников ответственности за собственные решения.
· Возможность отметить в протоколе существующие разногласия и тем самым снизить эмоциональное напряжение в конфликте.
Отношения в группе участников. Общий вызов.
В случаях с группами без сильного конфликта интересов эффективность процессов повышается при наличии доверия между участниками. Тем не менее, эффективная работа групп с сильным конфликтом интересов также возможна основываясь на общих благах и (в большей степени) на общем вызове.
Помимо общей цели, достижение которой должно быть значимо для всех, результат от не достижения цели должен быть иметь значительные негативные последствия. Указывание на эти последствия являются значимым инструментом в работе фасилитатора, и позволяют ему лично не привязываться к результату группы и закрепить ответственность на самой группе. «Высшим пилотажем» использования общего вызова является удержание баланса между глубиной проработкии необходимостью выдать согласованный документ к конкретному сроку.
Заключение.
В рамах данного диплома я предлагаю метод, который позволяет эффективно согласовывать значимые документы между участниками процесса с сильными различиями, и исследованы факторы, влияющие на эффективность метода. Данный метод представляется применимым и легко адаптируемым к ситуации в широком спектре организацийи сообществ. В процессе осуществления работы мне удалось приобрести и улучшить навыки и качества, помогающие улучшить процессы согласования.
Списоклитературы
Heron, J. (1999). The Complete Facilitator's Handbook.Kogan Page.
Wikipedia. (б. д.). Программное обеспечение совместной работы. Получено из wikipedia. org: http://ru. wikipedia. org/wiki/Программное_обеспечение_совместной_работы
Адизес, И. (2007). Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Санкт-Петербург: «Бест Бизнес Букс».
Данилова, М. А. (2012). «7 видов конфликтов». Материалы тренинга «7 видов конфликтов». Москва.
Минделл, А. (2004). Сидя в огне. Преобразование больших групп через конфликт и разнообразие. Москва: АСТ.
Нолан, А. (б. д.). «Матрица Лидерства». Материалы с тренинга «Матрица Лидерства». Санкт-Петербург.
Петров, А. В. (2005). Дискуссия и принятие решений в группе. Москва: Речь.
[1] Как показывает практика, возможно проводить процессы модерации и для существенно большего количества участников.
