СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..4
Глава I ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМПЕРЕНЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Компетенция персонала как объект стратегического управления ……..6
1.2. Методы оценки и критерии оценки компетенции персонала…...............11
Глава II ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ
2.1. Общая характеристика и организационная структура …………………………………………………………………….....16
2.2. Анализ состояния работы по управлению компетенцией персонала на …………………………………………………………………21
Глава III РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы компетенции персонала и снижению текучести кадров на ……………………………..25
3.2. Экономический эффект мероприятий по повышению компетенции персонала и сокращению текучести кадров ………………………………………………………………………..28
Заключение………………………………………………………………………31
Список используемой литературы……………………………………………..33
Глоссарий……………………………………………………………………….34
Приложение………………………………………………………………………35
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время особенной актуальностью является проблема разработки способов развития коммуникативной компетенции у кандидатов, так как российский рынок очень нуждается в новых талантливых работниках.
Компетенция выражает наличие у работника умений в рамках конкретной должности для достижения установленных целей и стандартов. Метод компетенций позволяет показать работникам, на основании каких критериев будет оцениваться их деятельность и что потребует от них компания для признания труда успешным. Понятие компетентности относится в большей степени к работе и ее результатам, а не к человеку и его потенциалу. Не менее важное значение для повышения эффективности управления человеческими ресурсами имеет включение в его структуру способностей работника. В отличие от компетенции понятие способности относится уже не к работе, а к человеку.
Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.
Объектом данной курсовой работы является двигатель». Предметом исследования является компетенция персонала и его развитие, влияние компетенции персонала на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию компетенции персонала на примере двигатель».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определение теоретических основ понятия компетенции персонала;
2. Анализ системы компетенции персонала ;
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
компетенции персонала ;
4. Выявление экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию компетенции персонала .
В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические основы понятия компетенция персонала. Во второй главе производится характеристика и анализ компетенции персонала . В третьей главе разрабатываются предложения по решению проблем компетенции персонала .
Теоретическую основу донной курсовой работы составили статьи книг отечественных ученых и интернет –ресурсы.
ГЛАВА I ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМПЕРЕНЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Компетенция персонала как объект стратегического управления
Компетентность - это способность отдельной личности или общественного органа правильно оценить сложившуюся ситуацию и принять в связи с этим соответствующее решение, позволяющее достигнуть практического или иного значимого результата. Однако, определяя компетентность по тем или иным вопросам, необходимо достаточно строго выявить комплекс этих вопросов, их круг, границы и пределы.
На мотивацию человека влияют многие факторы; вознаграждение, оценка профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т. д. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:
1. Потенциалом, которым он располагает, придя в организацию;
2. Тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;
3. Его физическим и моральным состоянием, которые зависят от целого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;
4. Оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.
Подбор и совершенствование персонала являются одной из важнейшей задачей руководства. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты в карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).[1]
Квалификационная карта, подготовленная совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знания и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенция, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. [2]При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно, после того как определены цель, способ ее достижения и способ вознаграждения.
Сотрудников подразделения можно условно разделить на три группы. Первая группа специалистов - эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных целей.
Вторая группа - специалисты, с которыми руководитель должен периодически встречаться (два-четыре раза в месяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку.
Третья группа - специалисты, не способные работать самостоятельно. Эта группа работников требует постоянной обратной связи с руководством, в противном случае работа не будет выполняться.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т. д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их значение для организации.[3] О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций - президентов, региональных вице-президентов, руководителей национальных компаний.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты - организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.[4]
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении потребностей между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением и ролью в процессе профессионального развития. [5]
2.2. Методы оценки и критерии оценки компетенции персонала
Оценка персонала – это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи: оценка соответствия кандидата требованиям позиции; выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации; оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность; выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов; оценка совместимости сотрудников; определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии; разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность; формулирование должностных обязанностей и требований к позиции; оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов; выявление причин неэффективной работы команды.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.[6]
Традиционные методы:
1. Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
2. Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
3. Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника;
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.[7]
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
1. Количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда;
2. Качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;
3. Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование; ассессмент-центр; бизнес-интервью. При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и бизнес-интервью. Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.[8]
Критерии оценки компетенции персонала
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:
· Знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
· Знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.;
· Умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
· Наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
· Способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела.[9]
Предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как: честность, справедливость; умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными; выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах; целеустремленность; принципиальность; решительность в принятии управленческих решений; настойчивость и энергичность в их реализации; умение отстоять свое мнение; самокритичность в оценках своих действий и поступков; умение выслушивать советы подчиненных; правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы; умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено; умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия; а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.[10]
ГЛАВА II ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ
2.1. Общая характеристика и организационная структура
История предприятия началась в 1966 году, когда на базе одного из цехов Калужского турбинного завода и Калужского филиала научно-исследовательского автомобильного и автомоторного института было создано новое предприятие - Калужский опытный моторный завод. Сегодня ОАО "Калужский двигатель" - современное многопрофильное предприятие, высокомеханизированое и автоматизированное, оснащенное уникальным технологическим оборудованием. Более чем 37-летний опыт производства является гарантией качества и высокой надежности наших изделий.
Сокращенное наименование: .
Юридический адрес предприятия: город Калуга, улица Московская, 247.
Адрес электронной почты.
Основные этапы развития предприятия:
1. 1966 г. - Калужский опытный моторный завод;
2. 1973 г. - Калужский моторостроительный завод;
3. 1984 г. - Калужское моторостроительное производственное объединение;
4. 1991 г. – Государственное предприятие «Калужский моторостроительный завод»;
5. 1993 г. - ОАО "Калужский двигатель" (ОАО "КАДВИ").[11]
ОАО "Калужский двигатель" производит:
1. Газотурбинные двигатели малой мощности для применения в наземных энергетических установках (предприятие является единственным заводом, освоившим серийное производство газотурбинного двигателя малой мощности для применения в наземных энергетических установках);
2. газотурбинные электростанции, минитеплоэлектростанции и газотурбинные автономные средства электроснабжения (адаптированные для работы, как на жидком топливе, так и на природном газе);
3. Ремонт газотурбинных двигателей и других изделий, производимых предприятием;
4. Товары народного потребления;
5. Одноцилиндровые четырехтактные двигатели нескольких модификаций, насосное оборудование, бензиновые электроагрегаты;
6. Товары гражданского назначения, в том числе запорно-пломбировочные устройства, комплектующие детали для трубопроводной и запорной арматуры, краны шаровые и другие.
Предприятие располагает достаточными производственными мощностями в литейном и кузнечно-прессовом, термическом, сварочном, гальваническом, механосборочном производствах.
На заводе успешно внедрена и функционирует программа единой автоматизированной системы управления ресурсами предприятия, включающая автоматизацию процессов снабжения, сбыта, финансов, бухгалтерского учета. Завод обеспечивает сервисное обслуживание и ремонт, бесперебойную поставку любых запчастей, а также обучение инженеров, техников и рабочих заказчика. Технологические возможности предприятия обеспечивают собственное механосборочное, литейное и штамповочное производство, а также производство электродвигателей и генераторов. Производится тщательный контроль на всех этапах технологического процесса, начиная с проверки поступающих материалов и комплектующих до испытания готовой продукции.[12]
Филиалы и представительства : филиалов и представительств не имеет.
Конкуренты в производстве гражданской продукции не выявлялись в связи с тем, что поставляет только комплектующие для изделий.
Основными конкурентами в производстве мотоблоков типа МБ-1Д являются ОАО “Красный Октябрь”, г. Санкт-Петербург, ОАО “Каскад-Пермские моторы”, г. Пермь, ОАО“Салют”, г. Москва.
На применяется линейная организационная структура системы управления персоналом.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической - строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.
Преимущества линейных организационных структур:
1. Чёткая система взаимных связей;
2. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
3. Согласованность действий исполнителей;
4. Оперативность в принятии решений;
5. Ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Недостатки линейной организационной структуры:
1. Информационная перегруженность руководителя по всем функциям управления;
2. Концентрация власти и высокие требования к квалификации руководителя.[13]
Руководит генеральный директор – , которому подчинены технический директор, директор по производству, коммерческий директор, директор по экономике, заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам, главный бухгалтер, руководящие подчинёнными соответствующих служб, отделов и цехов.
Службами и отделами руководят начальники отделов, которым подчиняются заместители начальников отделов и начальники бюро, которые непосредственно руководят персоналом служб и отделов.
Цехами руководят начальники цехов, которым подчиняются заместители начальников цехов и руководители служб цеха (механик и энергетик цеха, начальник технологического бюро, начальник планово - распределительных бюро), которые непосредственно руководят персоналом служб и бюро.
Обеспечением набора, отбора и ориентации работников, обучения и повышения квалификации персонала и организацией режима работы персонала и контролем за режимом работы персонала на предприятии занимается отдел кадров. Непосредственно руководит работой отдела кадров на заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам.
Планированием использования людских ресурсов на занимается отдел организации труда и заработной платы. Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает нормы трудозатрат при изготовлении продукции в цехах завода, нормативы численности управленческого персонала на предприятии, корректировку норм трудозатрат и нормативов численности при изменении условий производства, а также контролирует их выполнение при проведении производственных процессов на предприятии. Непосредственно руководит планированием использования людских ресурсов, контролем за их соблюдением и расходами на персонал организации директор по экономике.[14]
Финансовые показатели:
За 2009 год:
Выручка (тыс. руб.) – 1344969; Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.) – 20069; Собственный капитал (тыс. руб.) – 684189; Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.) – (-113552); Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.) – (-98723).
За 2010 год:
Выручка (тыс. руб.) – 2268192; Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.) – 121202; Собственный капитал (тыс. руб.) – 685486; Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.) – 4417; Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.) – 1460.
За 2011 год:
Выручка (тыс. руб.) – 2585280; Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.) – 132173; Собственный капитал (тыс. руб.) – 687044; Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.) – 8286; Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.) – 1720.[15]
2.2. Анализ состояния работы по управлению компетенцией персонала на
ОАО "КАДВИ" располагает достаточными производственными мощностями, квалифицированным персоналом производственных рабочих и ИТР, что позволяет оперативно решать вопросы освоения новой продукции и ее серийного выпуска.
На предприятии организован в основном односменный режим работы. В двусменном режиме работают около 15% работников.
В ОАО "КАДВИ" имеются свои столовые и буфеты. Оплата питания работников частично производится за счет предприятия.
Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.[16]
На компетенцию персонала влияют следующие факторы:
1. Особенности корпоративной культуры (команды);
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
На двигатель» кадровые проблемы существуют в основном по рабочим местам, которые по содержанию и условиям труда не привлекательны для молодежи. Средний возраст производственного оборудования на предприятии превышает 20 лет, причем год от года доля устаревшего оборудования увеличивается, поэтому модернизация производства, способная изменить спрос на рабочие кадры и в количественном, и в профессионально-квалификационных аспекте, на данном этапе рассматривается руководителями предприятия как необходимый инструмент для привлечения молодых кадров.
Как и на большинстве промышленных предприятий в наблюдается недоукомплектованность необходимыми кадрами. Основную часть работников предприятия составляют люди старше 35-40 лет. По половому признаку наибольшую часть составляет мужской персонал (в большей степени по рабочим специальностям). Однако с каждым годом процент его уменьшается, вместе с уменьшением общей численности по заводу, что очень не благоприятно для работы предприятия. Среди работников преобладают люди со среднетехническим и высшим образованием (более 85%), в числе вспомогательных рабочих преимущественно - среднее специальное образование (свыше 80%).
Отставание в сфере технологий и качества рабочих мест отрицательно влияет на здоровье работников, не создает достаточных мотивационных стимулов к повышению производительности и эффективности труда, снижает конкурентоспособность работника. В свою очередь (что является закономерным) на любую должность (а особенно ответственную) требуются люди с высшим образованием, высокой квалификацией и опытом работы (т. е. наблюдается несоответствие требованиям с одной стороны и неудовлетворенность интереса с другой). В связи с этим достаточно трудно привлечь трудовые ресурсы со стороны. Поэтому на предприятии существует кадровая политика по подготовке и «выращиванию» работников и специалистов новых поколений, обладающих высокой квалификацией, способных генерировать новые методы труда и управленческие решения. По коллективному договору одним из обязательств руководителей предприятия перед работниками является проведение обучения впервые, обучения вторым и смежным профессиям.
по праву считается одним из крупнейших промышленных предприятий Калуги и области. Но, не смотря на это, предприятие на данный момент переживает кризисное состояние. Это в первую очередь связано с нехваткой молодых специалистов, недостаточной мотивацией сотрудников и, как следствие, – повышенная текучесть кадров.
Избыточная текучесть кадров на и как следствие неорганизованные перемещения кадров, осуществляемые по инициативе самих трудящихся происходят во многом из - за:
1. Практически одинакового низкого уровня заработной платы по всем подразделениям ;
2. Отсутствия перспектив для профессионального роста;
3. Наличия устаревшего оборудования в цехах ;
4. Низкого квалификационного и культурного уровня работников на ;
5. Низкой моральной и материальной заинтересованности работников ;
6. Неблагоприятные условия труда на рабочих местах.
Избыточная текучесть кадров на оказывает негативное влияние на результаты экономической деятельности предприятия, состояние и развитие трудового потенциала, а также на сплоченность коллектива и способность коллектива решать стоящие перед ним задачи.
Избыточная текучесть кадров приводит к снижению объема товарной продукции, выпускаемой предприятием, и как правило к снижению производительности труда на предприятии.
На применяется модель пассивной кадровой политики. Руководство организации не имеет ярко выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию по набору персонала на свободные вакансии.
В основном отдел кадров на занимается обеспечением набора, отбора новых работников на освободившиеся вакансии, ориентации работников, обучения и повышения квалификации персонала , а также оформлением документации в процессе управления персоналом.
На отсутствует планирование карьеры персонала организации, а также активизация потенциала человеческих ресурсов, то есть создание необходимых условий через принятие управленческих решений, условий, когда люди максимально полно раскрывают свой трудовой потенциал.
Данные проблемы оказывают негативное влияние на повышение компетенции персонала и увеличению текучести кадров.
ГЛАВА III РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы компетенции персонала и снижению текучести кадров на
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой - компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.
Для повышения компетенции персонала на необходимо внедрить следующие мероприятия:
1. Необходимо отбирать кандидатов знания, которых были бы результатом их образования;
2. Навыки как результат опыта работы. Но для привлечения более молодых кандидатов опыт, конечно, является проблематичным явлением, поэтому уже сейчас осуществляет сотрудничает с машиностроительным колледжем, студенты которого половину рабочего дня изучают теорию, а затем на рабочих местах осваивают профессию, необходимую предприятию. Конечно, необходимо сократить учебную программу, зато по окончании колледжа студент помимо диплома получает высокую квалификацию.
Договор о сотрудничестве также заключен с лицеями №1, №6, №8, Калужским филиалом МГТУ им. Баумана;
3. Способы взаимодействия работника, как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели;
4. необходимо осуществлять привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
5. Осуществлять обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетентности персонала;
6. Так же необходимо повышать один из наиболее важных факторов, как мотивация. Выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;
7. Проведение оценки и аттестации персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями предприятия.
Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.
Управление компетенцией персонала базируется, прежде всего, на обучении и развитии персонала.
Так же на для повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала рекомендуется внедрить - краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
Для обеспечения снижения текучести кадров необходимо внедрить следующие стимулы:
1. Доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;
2. Оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;
3. Возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;
4. Стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;
5. Доставка работников на завод и по завершению рабочего дня обратно.
Увеличить средства на рекламу в СМИ: так молодежь имеет возможность познакомиться с предприятием. принимает участие во всех мероприятиях, проводимых в Калуге, — «Ярмарках вакансий», конкурсах профессионального мастерства, часто проводимых на базе завода. Во многих учебных заведениях размещаются рекламные щиты с информацией о заводе и вакансиях. А часто бывает и так, что прийти работать на завод молодому человеку советуют друзья или родители.
Так же неполноценно использует ресурсы по набору персонала. Предприятие не использует такой источник поиска кандидатов, как Интернет. Все больше молодежь при поиске работы прибегает именно к этому источнику.
3.2. Экономический эффект мероприятий по повышению компетенции персонала и сокращению текучести кадров
Социально-экономический эффект от внедрения системы повышения компетенции персонала:
Текучесть кадров со стажем до 1 года по причинам неудовлетворенности условием труда, отсутствуя перспектив для карьерного роста, заработной платой, нарушение трудовой дисциплины, а также увольнения в связи с несоответствием занимаемой должности предполагается снизить на 40%.
В базовом периоде:
126 чел. *0,40*0,91 = 46 чел.,
где 126 чел. - количество увольнений работников со стажем до 1 года; 0,91 чел. - доля увольнений по указанным причинам;
В планируемом периоде текучесть может составить:
76 чел. * 0,40 = 30 чел.;
Сокращение среднего срока заполнения вакансии с 30 дней до 15 дней;
Сокращение численности не выдержавших испытательный срок с 7,3 до 3,5% (или увеличение доли зачисленных по его результатам с 92,7 до 96,5%);
Оценим потребность, в кадрах исходя из базовых условий и после внедрения мероприятий:
До внедрения мероприятий:
Для покрытия выбытия - 46 чел.
С учётом принятия по результатам испытательного срока - 92,7% потребность в наборе составит:
46*1,075 = 49 чел.
После внедрения мероприятий:
В планируемом периоде текучесть составляет 30 чел. С учётом принятия по результатам испытательного срока - 97,5% потребность в наборе составит:
30*1,035 = 31 чел.
Соответственно, потери времени от простоя вакансий с учётом сокращения средней величины простоя с 30 до 15 дней сократятся на:
49 ** 15 = 1= 1005 (чел. - дней).
Скрытые потери времени в результате снижения производительности вновь принятых в первый месяц работы в среднем на 10%, у увольняющихся в последние 10 дней перед увольнением - в среднем на 15% составят:
До внедрения мероприятий:
49 (чел.) * (30 дней * 0,1) + 49 (чел.) * (10 дней * 0,15) = 49 (чел.) * 3 (дня) + 49 (чел.) * 1,5 (дня) = 220 (чел.-дня);
После внедрения:
31(чел.) * (30 дней * 0,1) + 31 (чел.) * (10 дней * 0,15) = 31 (чел.) * 3 (дня) + 31 (чел.) * 1,5 (дня) = 139 (чел. - дня).
Соответственно, скрытые потери времени сократятся на :
220 (чел. - дня) -139 (чел. - дня) = 81 (чел. - дней).
Затраты времени на проведение собеседований, бесед по найму и оформление личных дел поступивших на работу составляют ориентировочно 3,55 часа на 1 человека:
Затраты времени до внедрения мероприятий составят: (49 чел. * 3,55)/8 дней = 22 (чел.-дней).
Затраты после мероприятий: (31 чел. * 3,55)/8 (дней) = 14 (чел.-дней).
Сокращение затрат времени сотрудников кадровой службы на проведение набора составят: 22(чел. - днейчел. - дней) =8 (чел. - дней).
Общая экономия времени: 1005 (чел. - дней) + 81 (чел. - дней) +8 (чел. - дней) = 1094 (чел. - дня).
Экономия на затратах на оплату труда и связанных с ней отчислениях составит при среднедневной заработной плате 235,8 рублей составит:
1094 (чел.-дней) * 0,2358 тыс. руб. * 1,358 = 435,3 тыс. руб.
Затраты на проведение предлагаемых мероприятий (текущие):
Введение дополнительной ставки менеджера по подбору кадров (среднегодовая заработная плата - 50 (тыс. руб.):
1 чел. * 50 тыс. руб. * 1,358 = 68 тыс. руб.
Затраты на разработку и внедрение новых спецификаций, методов анализа эффективности источников набора кадров, систем оценки кандидатов -23 тыс. руб.
Затраты на повышение квалификации менеджера персонала (1 - недельные курсы) – 5 тыс. руб.
Затраты на программу комплексной базы данных по персоналу и обучение работе с ней – 27 тыс. руб.
Итого затраты:
68 (тыс. руб.) + 23 (тыс. руб.) + 5 (тыс. руб.) + 27 (тыс. руб.) = 123 (тыс. руб.).
Экономический эффект от внедрения мероприятий составит ориентировочно:
435,3 (тыс. руб.тыс. руб.) = 312,3 (тыс. руб.).
Экономическая эффективность составит:
435,3(тыс. руб.) / 123(тыс. руб.) = 3,54 (руб.)
Таким образом, каждый рубль затрат принесёт отдачу в размере около: 3,56 (руб.)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Полноценное развитие компетентности невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности. Компетентность - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени.
Компетентность комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда).
Повышение уровня компетентности персонала позволяет достичь преданности работника интересам компании, повышения производительности труда, уменьшая текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование; ассистент-центр; бизнес-интервью.
Предметами оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения; эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности; особенности личности и т. п.
К основным факторам оценки, применимых к большинству работников относятся: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т. е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрамова – технология менеджера. М: Знание., 2010.
2. и др. Психология управления. Москва-Новосибирск, 2009.
3. «Кадры управления: подбор и оценка», М. - Экономика, 2009.
4. Васильев развитием производства. М.: Экономика, 2009.
5. Искусство менеджмента. М., 2009.
6. Визюкова . Подбор и оценка. М., 2008.
7. , В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2010.
8. , Саломатин организации. М.: «ИНФРА-М», 2009. с. 175.
9. «Менеджмент», Ростов н/Д.- Феникс,2009.
10. «Управление персоналом организации», М. - ИНФРА-М, 2008.
11. Травин кадрового менеджмента, - М. «Дело», 2010.
12. www. *****.
ГЛОССАРИЙ
Компетентность - это способность отдельной личности или общественного органа правильно оценить сложившуюся ситуацию и принять в связи с этим соответствующее решение, позволяющее достигнуть практического или иного значимого результата.
Система оценки персонала — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: подбор и расстановка персонала; мотивация, компенсации и льготы; обучение и развитие; работа с кадровым резервом; контроль и принятие кадровых решений.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью.
Экономический эффект - разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности. Различают положительный и отрицательный экономический эффект.
Квалификационная карта — набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Структура :
Технический директор
Гл. инж. по ГТД – главный инженер по спец. продукции
ПКО - проектно-конструкторский отдел
ОГЭ - отдел главного энергетика
ц.260 – монтажно-строительный цех
ОГМех – отдел главного механика ( ремонт оборудования)
ООТиПК – отдел охраны оттуда и пожарного контроля
Гл. конструктор и его службы
Гл. металлург и его службы
Гл. технолог и его службы
Зам. генерального директора по стратегическому управлению:
ОПиОП - отдел подбора и обучения персонала
ОРиСП – отдел развития и стратегического планирования
УМиП-управление маркетинга и продаж (ТНП и ГП)
Зам. генерального директора по экономике и финансам:
Бухгалтерия
ФО финансовый отдел
ОАСУП
ОУИ – отдел управления имуществом
ЮрО-юридический отдел
ПЭО – плановый отдел
ОТиЗ - отдел труда и зар. платы
Зам. генерального директора по качеству:
ОГМетр – отдел главного метролога
СК – служба качества
БВП-бюро внешней приемки
Зам. Генерального директора по коммерческим вопросам:
ОС - отдел сбыта (контрактные поставки спец. продукции)
УС - управление снабжением:
ОЗ - отдел закупок
АТП - автотранспортное предприятие
ц. 246 –цех вывоза отходов и благоустройства территории
ЗСК - заготовительно-складской комплекс (центральные склады и цех заготовок)
Зам. Генерального директора по производству:
цехи
ПУ –производственное управление
ПДО – производственно-диспетчерский отдел
ЦСГД – центральный склад готовых деталей
[1]Васильев развитием производства. М.: Экономика, 2009.
[2] Васильев развитием производства. М.: Экономика, 2009.
[3] , В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2010.
[4] , В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2010.
[5] , В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2010.
[6] Визюкова . Подбор и оценка. М., 2008.
[7] Визюкова . Подбор и оценка. М., 2008.
[8] Визюкова . Подбор и оценка. М., 2008.
[9] «Менеджмент», Ростов н/Д.- Феникс,2009.
[10] «Менеджмент», Ростов н/Д.- Феникс,2009.
[11] www. *****.
[12] www. *****.
[13] www. *****.
[14] www. *****.
[15] www. *****.
[16] «Управление персоналом организации», М. - ИНФРА-М, 2008.
