Феномен сопротивления новациям, его выявление и управление им
С момента появления системного управления стратегиями развития предприятия внимание практиков было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий развития (формулирование стратегий), второй - проектирование системного процесса (стратегического планирования) развития, в рамках которого взаимодействуют менеджеры для формулирования стратегий. Предписания, разработанные для стратегического планирования развития предприятия, основываются на трех положениях:
1) здравомыслящие люди поступают разумно, поэтому менеджеры приветствуют новое мышление и будут сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встречало сопротивление планированию развития предприятия, это воспринималось как временное препятствие, которое можно устранить путем введения планирования сверху;
2) коль скоро предприятие способно проводить в жизнь свои решения, ключевой проблемой в стратегии развития являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь;
3) формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения развития предприятия.
Накопленный за последние годы опыт позволяет подвергнуть сомнению эти положения.
Когда предприятия осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, возникали непредвиденные затраты и сопротивление новым начинаниям.
При слиянии предприятий и приобретении акций появлялась неудовлетворенность. Приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточными; управляющие, оказавшиеся на предприятиях в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения производительности и эффективности после слияния не происходило.
Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие решений на систематическую основу путем введения стратегического планирования развития предприятий, возникало сопротивление новой системе. Когда же планирование все-таки осуществлялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало «затухать», а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.
Поддержка нововведений, способствующих развитию предприятий, со стороны менеджеров высшего звена скорее походило на временное принуждение. Только когда оказывалось силовое давление, предприятия подчинялись. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.
Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление нововведениям - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.
Реализация стратегии развития не является автоматическим следствием ее разработки. На ее пути встают препятствия, что может свести к нулю усилия в области делового планирования.
Подходя к стратегическому планированию и его осуществлению как к двум последовательным и независимым процессам, мы пренебрегаем тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда нововведение влечет за собой изменения в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.
Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии развития предприятия.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее нестабильность процесса осуществления нововведений. Это сопротивление проявляется в ответ на любые изменения.
После того как изменения все же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; на предприятиях отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавшего порядка.
Приведем некоторые признаки организационного сопротивления:
• «Терпение и труд все перетрут» (отказ);
• «Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потом);
• «Не сыграть бы в ящик» (неопределенность);
• «Новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);
• «Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность);
• «Что босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);
• «Давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).
Подобные высказывания можно услышать в России на предприятиях, осуществляющих изменения на основе бизнес-планов:
• «Никогда мы этим не занимались»;
• «Это все равно не сработает»;
• «Мы не можем попусту тратить свое время»;
• «Мы уже пытались это делать»;
• «Пока мы к этому не готовы»;
• «В теории это, может быть, неплохо, а вот на деле...»;
• «Это слишком необычно»;
• «Я где-то слышал, что кто-то уже пытался что-то такое сделать»;
• «Давайте обсудим это в другой раз»;
• «Вы не понимаете истинной проблемы, стоящей перед нами»;
• «До таких высот мы еще не доросли»;
• «У нас в данный момент избыток предложений»;
• «Я не полагаю, я просто вижу - это работать не будет»;
• «Давайте создадим комиссию, а уж она пусть разбирается»;
• «Давайте рассмотрим эволюцию научной мысли»;
• «Молодо - зелено»;
• «Это выходит за пределы наших полномочий»;
• «Вы просто не понимаете сути проблемы».
Сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым взаимодействуют группы и отдельные индивиды.
Принудительный метод преодоления сопротивления характеризует девиз «Черт с ней, с опасностью, полный вперед!» И хотя такой метод разрушителен и чреват конфликтами, это необходимое решение в условиях дефицита времени.
Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление и эффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Следовательно, требуется промежуточный метод, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий. Этот метод называют управлением сопротивлением, или методом аккордеона. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем требуется для адаптивных изменений. Продолжительность процесса совершения изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному; с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.
Сравнение с аккордеоном указывает на растяжимый диапазон применения. Это достигается благодаря поэтапному подходу к планированию, когда в конце каждого этапа реализуется определенная часть бизнес-плана.
Утвердившееся мнение о том, что планирование и реализация суть процессы последовательные, уступает место мнению относительно параллельности процессов - планированию и поэтапной реализации.
При таком методе сопротивление минимально и начинает контролироваться с создания так называемой стартовой площадки. Затем последовательно применяется мотивация. Далее планируется процесс реализации. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса внесения изменений.
Достоинство данного метода управления сопротивлением состоит в том, что он позволяет подгонять ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывать реальное распределение власти на предприятии. Недостаток состоит в том, что данный метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства предприятия.
Адаптивный метод - самый «медленный», но вызывает наименьшее сопротивление, требует меньше внимания со стороны руководителей и меньше ресурсов. Он полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет.
Управление сопротивлением (аккордеон) предпочтительно, когда срочность невелика и необходимости в принудительном методе нет. Основное его достоинство состоит в том, что возможен наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени.
Управление сопротивлением эффективно также в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и предприятию требуется создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на изменения. Этот метод действительно более эффективен, чем осуществление изменений силой, что неоднократно происходило в прошлом.
Предшествующие выводы определяют одновременно и требования к менеджерам, обеспечивающим своевременное осуществление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений, руководители-коллективисты продлят этот процесс в целях снижения сопротивления.
На выбор метода окажет влияние и склонность менеджеров к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить предприятию лидирующее положение. Выход на рынок может оказаться и преждевременным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, хотя у них и мало шансов на лидирующее положение, надежнее застрахованы от неудач. Менеджеры предпринимательского типа будут действовать более напористо. Осторожные руководители растянут процесс изменений.
