Зміст

Зміст.

ВСТУП…………………………………………………………….

1. Природи виникнення конфлікту……………………………...

1.1Суть конфлікту, його поняття. Історичне значення……………………

1.2 Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент…………………………..

1.3. Типи конфліктів…………………………………………………………

2. Причини конфліктів…………………………………………..

2.1. Основні причини………………………………………………………..

2.2. Модель процесу конфлікту……………………………………………..

3. Управління конфліктом……………………………………….

3.1. Структурні методи вирішення конфлікту……………………………..

3.2 Міжособові стилі вирішення конфліктів……………………………….

3.3 Помилкові дії управлінця, керівника, що викликають конфліктність .

ВИСНОВОК……………………………………………………

ВСТУП.

Факти свідчать про те, що конфлікти грають в житті людей, народів і країн набагато більшу роль, ніж хотілося б самим людям: всі хочуть миру, але кожний прагне до нього по-своєму і внаслідок цього «по-своєму» виникає війна.

Ця ситуація була помічена ще древніми істориками і мислителями. Кожний великий конфлікт не залишався безслідним. Війни описувалися і аналізувалися в історичній літературі і багато які історики виділяли як причини військових зіткнень невідповідність інтересів ворогуючих сторін, прагнення одних захопити територію і підкорити населення і прагнення інших захиститися, відстояти своє право на життя і незалежність.

Але не тільки історики описували і вивчали причини конфліктів і озброєних зіткнень. У ХIХ і ХХ ст. проблема конфліктів стала предметом вивчення соціологів. По суті справи в рамках соціології склався спеціальний напрям, який нині значиться як «соціологія конфлікту». Вивчення конфліктів означає насамперед ознайомлення з вельми багатою і різноманітною літературою по цій проблематиці, засвоєння теоретичних і практичних знань, накопичених в рамках даного напрямку соціологічної думки.

Конфліктні процеси мало хто схвалює, але майже всі в них беруть участь. Якщо в конкурентних процесах суперники просто намагаються випередити один одного, бути кращим, то при конфлікті робляться спроби нав'язати противнику свою волю, змінити його поведінку або навіть взагалі усунути його. У зв'язку з цим під конфліктом розуміють спробу досягнення винагороди шляхом підкорення, нав'язування своєї волі, видалення або навіть знищення противника, прагнучого досягнути тієї ж винагороди. Окремі вбивства або ціла битва, загрози, звернення до закону для впливу на противника, створення коаліцій для об'єднання зусиль в боротьбі - це усього лише деякі вияви соціальних конфліктів.

У багатьох випадках крайніх виявів соціальних конфліктів їх результатом стає повне знищення противника (наприклад, Рим знищив Карфаген або американські переселенці практично перебили деякі племена північноамериканських індіанців, що ворогують з ними). У конфліктах з менш насильною формою основна мета ворогуючих сторін складається у відстороненні противників від ефективної конкуренції шляхом обмеження їх ресурсів, свободи маневру, в зниженні їх статусу або престижу. Наприклад, конфлікт керівника з виконавцями у разі перемоги останніх може привести до пониження керівника в посаді, обмеженню його прав по відношенню до підлеглих, падінню престижу і, нарешті, до його виходу з колективу.

Конфлікти між індивідами частіше за все засновані на емоціях і особистій неприязні, в той час як між груповий конфлікт звичайно носить безликий характер, хоч можливі і спалахи особистої неприязні.

Конфлікт загострюється і охоплює все більше людей. Проста образа може, зрештою, привести до вияву жорстокості у відношенні свої противників. Жорстокість в соціальному конфлікті іноді помилково приписується садизму і природним завдаткам людей, однак частіше за все її здійснюють звичайні люди, що попали в екстраординарні ситуації. Конфліктні процеси можуть примусити людей грати ролі, в яких вони повинні бути жорстокими. Так, солдати (як правило, звичайні молоді люди) на території противника не щадять мирне населення, або в ході міжнаціональної ворожнечі звичайні мирні жителі можуть здійснювати надто жорстокі вчинки.

Труднощі, виникаючі при гасінні і локалізації конфліктів, вимагають ретельного аналізу всього конфлікту, встановлення його можливих причин і наслідків.

1. Природи виникнення конфлікту.

1.1 Суть конфлікту, його поняття. Історичне значення.

Спершу слід розібратися, що ж таке конфлікт. Перше, що приходить в голову звернутися до авторитетної літератури. Конфлікт - незгода між двома або більш сторонами (обличчями або групами), коли кожна прагне зробити так, щоб були прийняті саме її погляди або цілі, і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме.

вырезано

У всіх сферах людської діяльності при рішенні різноманітних задач в побуті, на роботі або відпочинку доводиться спостерігати різні за своїм змістом і силі прояву конфлікти. Про це щодня пишуть газети, передає радіо, транслює телебачення. Вони займають значне місце в житті кожної людини, оскільки наслідки деяких конфліктів бувають дуже ощутіми впродовж багатьох років життя. Вони можуть з'їдати життєву енергію однієї людини або групи людей в перебігу декількох днів, тижнів, місяців або навіть років.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною і т. п. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне. [3, с.96]

Буває так, що в одних випадках вирішення конфліктів проходить вельми коректно і професійно грамотно, а в інших, що буває частішим, - не професійно, безграмотно з поганими результатами частіше для всіх учасників конфлікту, де немає переможців, а є тільки переможені.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Частина конфліктів є надуманими, штучно роздутими, створеними для прикриття професійної некомпетентності деякими особами і шкідливі в комерційній діяльності. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, понизить ступінь задоволення потреби в приналежності і пошані і, можливо, зменшить здатність групи ухвалювати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи упевненими, що поступають правильно. Інші ж конфлікти, будучи неминучим супутником життя будь-якого колективу, можуть бути вельми корисні і служать імпульсом для розвитку комерційної діяльності в кращу сторону (виявлення різноманітних точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. д.)

вырезано

· Четвертий - між особою і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримувати, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Проте, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче запрацювати більше, чи то роблячи наднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таку “надмірну” старанність як негативну поведінку.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення об'єму продажів, більшість вважатиме, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. А хтось один, проте, буде твердо переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибули і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може приймати до серця інтереси компанії, його або її все одно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарним заходам, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити відношення до керівника і, можливо, понизити продуктивність праці. [6, с.44]

2. Причини конфліктів

2.1 Основні причини

Основними причинами конфлікту вважаються:

• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін):

• різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

• взаємозалежність завдань (вимагає співробітницт­ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

• відмінності в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації):

• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор­мації);

• відмінності у досвіді та манері поведінки;

• різка зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту. [8, с.102]

· РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у найкрупніших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівникові, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник одержить додаткові кошти для розширення свого виробництва або який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

· ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може винити кадрову службу, що не узяла на роботу нові робочі, яких потребували ремонтники. Аналогічним чином, якщо один з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не працюватиме як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести конфлікту між групою і тим інженером. який, на їх думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності завдань. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, оскільки потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій зазвичай залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. така можливість зростає при матричній структурі організації, де умисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна крупна функція приділяє увагу в основному своєї власної області спеціалізації. У організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаками вони не створювалися: продуктовому, споживчому або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству вищого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з чисто структурних причин. [5, с.76]

· РІЗНИЦЯ В ЦІЛЯХ. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога різноманітнішої продукції і її різновидів, тому що це підвищує їх конкурентоспроможність і збільшує об'єми збуту. Проте, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях затрати-еффектівность виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання може захотіти купити великі об'єми сировини і матеріалів. щоб понизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал.

· вырезано

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальний організаційних цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва. [1, с.211]

3.2 Міжособові стилі вирішення конфліктів

Відомо п'ять основних міжособових стилів вирішення конфліктів:

УХИЛЕННЯ. Цей стиль характеризується тим, що людина прагне піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись вирішенням проблеми.

· ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що “ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен”.На жаль, зовсім забувають про проблему, лежачу в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту у іншої людини повторюючи: “Це не має великого значення. Подумай про те добре, що виявилося тут сьогодні”. В результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним загальний неспокій, росте вірогідність того, що кінець кінцем відбудеться вибух.

· ПРИМУШЕННЯ. В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, і для впливу на інших зазвичай використовує владу шляхом примушення. Конфлікт можна узяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. Цей стиль примушення може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому. що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у молодшого і освіченішого персоналу.

· КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується ухваленням точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Проте, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може помішати діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним в світлі наявних фактів і даних.

· ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає якнайкращий варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з обличчям, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для успіху особи і компанії в цілому.

вырезано

У демократичному суспільстві всі мають працювати в межах правового поля й набувати певного рівня правової культури, інакше це призводить до конфліктних ситуацій. На етапі державотворення в Україні закони ще непродумані відповідно до потреб сьогодення, через що і спостерігається значна кількість правопорушень. Вони викликані як суб'єктивними, так і об'єктивними чинниками. Керівник колективу повинен бути сам законослухняним і мати відповідний рівень правової культури залежно від профілю установи, якою керує.

Несправедлива оцінка підлеглих — конфліктогенний чинник у колективі

Неправомірність дій керівників до підлеглих може виявлятися через такі чинники:

• помилки щодо заохочення й покарання;

• недоліки в розподілі праці (робіт, завдань) між виконавцями;

• надання посадового окладу, що є дисбалансом "внесок — оклад";

• запрошення працівників "зі сторони", коли на посаду є гідний претендент "із своїх" у колективі, відділі;

• коли керівник боязко ставиться до авторитетних підлеглих — побоювання конкуренції з боку підлеглих;

• некоректні вимоги до підлеглих: "працювати так, як до сьогодні, ви більше не будете";

• нечітке формулювання завдань (іди туди — не знаю куди);

• відсутність чіткої, свіжої інформації про стан справ у колективі;

• недооцінка власних переконань як засіб управління людьми;

• хизування знаннями (нічого дивного, що керівник знає більше за підлеглих);

• психологічна несумісність тощо.

Одним із показників успішної діяльності керівника є рівень сформованості в колективі сприятливого соціально-психологічного клімату. Соціально-психологічний клімат колективу — це притаманний певному колективу стійкий психічний настрій, який має значний вплив на взаємини людей, їхнє ставлення до праці, до держави, до історичної пам'яті, традицій, віри, культури, родини. [2, с.38]

Найпоширеніші типові помилки управлінської діяльності

Радимо керівникові, управлінцю звернути увагу на недопущення у процесі управлінської діяльності таких дій:

1. Перетворення керівника у виконавця.

2. Відмова від делегування окремих владних повноважень.

3. Визначення цілей управлінської діяльності у відриві від працівників.

4. Відмова керівника від спілкування з персоналом.

5. Відмова керівника від особистого навчання.

6. Опір керівника змінам, яких потребує час.

7. Відсутність часу для підлеглих (у підлеглих виникає питання: "З ким такий керівник працює?").

8. Ігнорування внеску працівників у системі досягнень фірми, колективу.

9. Прагнення швидко усунути проблему замість остаточного її розв'язання.

10. Занадто серйозне сприйняття ділового життя (прикрашайте культуру ділового спілкування вдалими жартами, робіть її ближчою до людських потреб).

Контроль як управлінська діяльність

Контроль завжди необхідний. Керівництво часто не наважується передати свої повноваження, начебто люди нароблять помилок, які буде важко виправити. Це свідчить про відсутність відповідного контролю та погану організацію праці.

Контроль сам по собі не має бути обмеженням для індивідуальної свободи.

Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким вимогам:

• бути всеосяжним та об'єктивним;

• орієнтуватися на кінцеві результати;

• повинен мати безперервний та регулятивний характер;

• бути гнучким, не заважати виконанню основної роботи;

• відповідати змісту тих робіт, які контролюються;

• бути зрозумілим для тих, кого контролюють;

• бути своєчасним;

• забезпечувати перевіряючих необхідною, зрозумілою інформацією;

• бути економічним, тобто відповідати вимозі, затрати на контроль не мають бути більшими, ніж результати, яких досягають у процесі контролю.

[3, с.57]

В и с н о в о к

Потенційні причини конфлікту в організаціях - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в сприйняттях і цінностях, відмінності в стилі поведінки і біографіях людей, а також погані комунікації.

До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, висока текучість кадрів, погіршення соціальної взаємодії.

При ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки, наприклад більш поглиблена робота над пошуком рішень, різноманітність думок і поліпшення співпраці в майбутньому.

Структурні методи рішення конфлікту пов'язані з ефективною інтеграцією структури управління організацією.

Існує декілька міжособових стилів вирішення конфлікту: ухилення, згладжування, компроміс, примушення і вирішення проблем. Вирішення проблем - стиль, що віддається перевага в ситуаціях які вимагають різноманітності думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткненням цих поглядів для того, щоб знайти рішення, прийнятне для всіх сторін. Найбільш ефективні організації частіше застосовують стиль вирішення проблем у вирішенні конфлікту.

ЛІТЕРАТУРА.

1. Психологія управління закладами середньої ос-віти. — К., 2000.

2. Как завоевать друзей и как оказывать влияние на лю-дей. — М., 1990.

3. Коломінський Н. Л. Психологія менеджменту в освіті (Соціально-психологічний аспект). — К., 2000.

4. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент. — К., 1996.

5. , Рустомджи управления / Пер. с англ. К. Савельева. — М., 1999.

6. Пірен М. Конфлікт і управлінські ролі (соціо-психологічний ана-ліз). — К., 2000.

7."Конфліктологія" ., М., 1990

8., , Третяк В. И. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. — К., 1998.