Тема 9. Организация набора и отбора персонала.
Наем на работу — это ряд действий, что осуществляются предприятием для привлечения кандидатов, которые владеют качествами, необходимыми для достижения его целей (рис. 8.1).
Потребность в персонале предприятие удовлетворяет в процессе привлечения (набора) и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.
Процесс привлечения персонала в предприятие представлен на рис.
Стратегия привлечения персонала в предприятие должна отвечать как общей стратегии развития предприятия, так и его кадровой стратеги.
При наборе персонала наниматели имеют дело с людьми, что стремятся реализовать свои цели, избирая то или другое предприятие. Вместе с тем, менеджеры стремятся реализовать свои цели, привлекая определенного кандидата. К тому же, нужно иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь негативные последствия как для работника, менеджера, так и для предприятия в целом.
Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.
Для того, чтобы отобрать соответствующих работников, нужно детально знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и какие индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Данную информацию получают посредством анализа содержания работ.
Для анализа содержания работы используют такие методы:
1) наблюдение (используют, если анализируются рутинные работы);
2) анализ информации, полученной от непосредственных исполнителей и их руководителей (однако, при таком исследовании наблюдается сильное влияние субъективных факторов, потому что на любом должностном уровне, как правило, преувеличивают важность своей работы);
3) метод прямого систематического анализа состояния работы (анализируются: пункты ответственности; рабочие взаимоотношения; требования, предлагаемые работой; условия труда; проверка выполнения работы).
При этом используется перечень контрольных вопросов: метод ключевых слов (что делается, когда это делается, почему это делается, где это делается, как это делается?);
пункты ответственности (ответственность за подчиненных; ответственность за оборудование, материалы, инструменты; финансовая ответственность);
рабочие взаимоотношения (взаимоотношения с вышестоящими работниками, взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с работниками других отделов, взаимоотношения с общественностью, клиентами, взаимоотношения с подчиненными);
требования, что предъявляются работой (необходимый уровень производительности и результатов труда, необходимые навыки и опыт, необходимые аналитические способности, необходимые физические данные и состояние здоровья, необходимый уровень мотивации и социальные навыки);
• условия труда (физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия, включая вопрос оплаты труда);
проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем, проверка работы начальником).
На основе анализа содержания работы целесообразно составить должностную инструкцию (добавление В). В этом документе коротко выкладываются основные задачи, необходимые навыки, ответственность и полномочие исполнителя.
Следующий этап привлечения персонала предусматривает определение требований к кандидатам на вакантную должность.
В процессе набора персонала в предприятие следует учитывать, что ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата на должность. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на наем высокоэффективного и лояльного к предприятию работника. Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. При избыточном завышении требований можно вообще не найти ни одного кандидата или получить работника с сознательно завышенными домогательствами.
На основании предыдущего анализа следует как можно точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, что понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера кандидата на вакантную должность. При этом необходимо определить как максимум, так и минимум требований, которым должен отвечать претендент. К тому же, претендент должен вписываться в существующую корпоративную культуру предприятия.
При определении квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательным образом избирать слова и избегать таких обобщений, как «красивая внешность», «уровень образования выше среднего» и т. д.
Как правило, при описании требований к кандидату применяют такой набор характеристик:
1. Физические данные: рост; здоровье; эталон внешности, необходимый для успешной деятельности; языковые характеристики кандидата; вековые ограничения; пол.
2. Квалификация: образование (уровень); необходимая профессиональная подготовка; необходимая квалификация; опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы в должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая); другие необходимые навыки и знания.
3. Интеллект: нужен определенный уровень умственных способностей, интеллекта.
4. Способности (необходимы для того, чтобы оптимально выполнять работу): технические, ловкость рук, вербальные, математические, умения общаться, аналитические навыки, художественны, креативность.
5. Интересы: решения интеллектуальных проблем, практические, конструктивные интересы, общественные, художественные.
6. Характер: для успеха претендентам нужные определенные черты характера, они должны уметь: работать с другими людьми, влиять на других людей, возлагаться на себя, получать удовольствие от напряженной работы.
7. Мотивация: деньги, безопасность, престиж, принадлежность к предприятию, власть, мастерство, решение проблем.
8. Условия (что требует данная работа): проживание в определенном районе, возможности поездок, способности долго работать, определенное семейное положение. При разработке требований к содержанию работы целесообразно применять профессиограмму.
Професиограма — это описание и обоснование системы требований, что выдвигаются определенной деятельностью, специальностью или профессией к человеку. Профессиограма включает сведения, которые:
• характеризуют самую профессиональную деятельность (психологическая профессиограмма);
• описывают требования к человеку, что включена в эту деятельность, к ії психике как перечень профессионально необходимых качеств (психограма).
В профессиограмме отображаются взаимосвязи между необходимыми для эффективной трудовой деятельности качествами, а также степень их стойкости, отмечаются возможности формирования каждой из них в процессе профессионального обучения или непосредственно на рабочем месте, а также нормативные показатели профессиональной пригодности кандидата на вакантную Должность.
Во время составления психологической профессиограммы применяется такая схема:
технико-экономическое описание (оборудование, нормы, технология, оплата труда и т. п.);
• характеристика организации и условий труда на рабочем месте;
• анализ документации из текучести кадров, данных о возможных несчастных случаях;
• детальное описание трудовой деятельности работника;
• описание требований к общей и специальной подготовке, что необходима для выполнения данной трудовой деятельности.
Психограма освещает такие требования к работнику: образовательные;
• демографические;
медико-биологические;
психофизиологические;
психологические.
Перечисленные требования должны периодически уточняться в связи с изменением условий деятельности предприятия. Этот раздел складывается на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.
Важным этапом процесса привлечения персонала является принятие решения относительно мотивации и перспектив карьерного роста будущих работников. Так, кандидата следует проинформировать не только о требованиях работодателя к его квалификации, опыту и личным качествам, но и об условиях будущей работы, включая ее оплату, корпоративную культуру, карьерный рост и др.
На следующем этапе процесса привлечения персонала — выбор источников набора персонала — необходимо найти человека, что будет удовлетворять определенным на предыдущих этапах требованиям.
Выделяют следующие источники набору персонала:
• внутренние (в границах предприятия);
• внешние (за пределами предприятия).
Среди внутренних источников набора персонала можно выделить:
работников предприятия;
друзей, знакомых и родственников работников предприятия;
прежних работников предприятия;
прежних кандидатов на вакантные должности.
Предприятие может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами: собственными силами и привлекая специализированные фирмы. При определении оптимального способа поиск персонала необходимо учитывать два основных фактора:
• размер финансовых средств, выделенных на привлечение персонала;
категория необходимого специалиста.
К внешним источникам набора персонала в предприятие принадлежат [25]:
• средства массовой информации (СМИ);
• Интернет;
• неформальные каналы; образовательные организации; профессиональные клубы и ассоциации;
• агенты-распространители; переманивание работников;
• биржи труда и агентства из трудоустройства; рекрутингові агентства.
Отбор персонала
Процедура отбора персонала предусматривает этапы, представленные на рис. 8.4.
Предварительный отбор претендентов. Цель предварительного отбора — снизить расходы относительно найма за счет сокращения количества претендентов, что подлежат оценке. Первичный отбор осуществляется за формально установленными минимальными требованиями, что предъявляются предприятием и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Минимальные требования определяются для каждой конкретной должности в соответствии со спецификой выполняемых функций. Такими требованиями могут быть: опыт, образование, квалификация (например, наличие прав на вождение автотранспортом), навыки (владение ПК и умение работать с определенными программами), возраст. Предварительный отбор осуществляется менеджером из персонала на основе анализа резюме, представленного претендентом (добавление Д).
Проведение первичного собеседования — следующая стадия отбора персонала.
Первичное собеседование проводится специалистом отдела кадров. Его цель — более детально знакомство с претендентом, что позволяет определить его пригодность к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить также информацию о предприятии и будущей деятельности, что определит степень его заинтересованности в предлагаемой работе. На этот аспект первичного собеседования специалисты отдела кадров обращают, как правило, значительно меньше внимания. Вместе с тем, получение работником наиболее полной информации о характере будущей деятельности является важным фактором снижения будущей текучести" кадров. Предыдущее собеседование является также средством рекламы, что информирует об имидже предприятия. Все этого стоит учитывать при подготовке к проведению предыдущего собеседования.
Следующий этап процесса отбора персонала — проверка представленной документации сбор и проверка рекомендаций.
Так, в процессе ее проведения могут выясниться обстоятельства, что требуют уточнения на этапе итогового собеседования. Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей из прежнего места работы и других лиц, что хорошо знают претендента. Для этого в первичной анкете стоит предусмотреть графы, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями.
Методами проверки имеющейся информации является письменные и телефонные запита к организациям, в которых претендент раньше учился или работал. Важный источник — информация из последнего места работы. Если претендент еще не освободился, такой запрос рекомендуется делать только с разрешения претендента. При определенных причинах он может не доводить до известная руководство своего предприятия о намерении изменить место работы. Если претендент не пройдет отбор, у него могут возникнуть проблемы с продолжением трудовой деятельности на данном предприятии. Стоит учитывать, что характеристика претендента, которая дается на предыдущем месте работы, не всегда может быть объективной. На нее влияют ряд субъективных факторов, в частности, желание избавиться или, напротив, задержать работника.
Медицинский осмотр как этап процесса отбора персонала является важной частью сведенной оценки пригодности претендента для работы в предприятии. Чаще всего работодатель ограничивается просьбой представить санитарную книжку. Однако, не следует относиться к данному этапу отбора формально, поскольку это может нанести предприятию большой убыток. Так, посредством медицинского обзора можно оценить склонность претендента к алергійних заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Такая информация может быть получена путем заполнения медицинской анкета, специальных медицинских обзоров, проверок, диагностики.
Следующий этап процесса отбора персонала — проведение итогового собеседования относительно найма.
Так, вывод за результатами итогового собеседования имеет большое значение при принятии решения относительно найма. Поэтому ее проведение считается обязательным. Если при найме руководство предприятия ограничивается только одним собеседованием, то в процессе ее проведения дополнительно решаются задачи описанных выше этапов. Итоговое собеседование проводится, как правило, с непосредственным руководителем. Проведение итогового собеседования непосредственным руководителем имеет свои плюсы и минусы. Позитивным моментом является то, что такой подход повышает вероятность профессиональной и психологической совместимости руководителя и его подчиненного, их эффективного взаимодействия. Однако из ряда причин (карьерные понимания, недостаточная квалификация руководителя, корыстные понимания) его вывод может носить субъективный характер и не способствовать найму эффективного работника.
Цель итогового собеседования заключается в получении информации по тем вопросам, что не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, или в уточнении полученной раньше информации. Поэтому специалисту, что проводит собеседование, необходимо ознакомиться с материалами и оценками, которые получены раньше. На основе их анализа должна разрабатываться программа собеседования. Особенное внимание на этом этапе следует обратить на уточнение склонностей и позитивных черт работника.
Основная задача итогового собеседования — выяснить степень ценности квалификации, опыта, потенциала и других характеристик претендента, в том числе и личностных, для предприятия и вакантной должности.
Дальше можно перейти к разговору о: условия работы на предприятии и в должности; правила, что действуют; заработную плату, дополнительные выплаты и льготы. На этом этапе происходит также обсуждение некоторых вопросов, связанных с оформлением трудового договора. Сообщается желаемый срок начала работы, после чего выясняется, не изменилось ли желание кандидата занять вакантную должность. После высказывания благодарности за проведенную беседу назначается срок и форма, в которой претендент будет извещен о принято решение.
Последний этап процесса отбора персонала — принятие окончательного решения о найме. Так, окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение. Отмеченные вопросы регламентируются действующим на предприятии Положением о найме. Для принятия решения о найме анализируется весь объем информации, собранный при проведении отбора.
Наем работника на работу завершается обсуждением и оформлением трудового контракта (договора) (добавление 3). Так, после принятия решения о приеме работника на работу кадровая служба предприятия должна юридически закрепить те отношения, что устанавливаются между работником и предприятием-работодателем: подготовка и подписание трудового договора или контракта; издание приказа о зачислении на работу.
Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и предприятием о соблюдении следующих условий:
• работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности соответственно правилам внутреннего трудового распорядка предприятия; работодатель дает согласие выплачивать работнику обсужденную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, что отвечают трудовому законодательству, коллективному договору. Трудовой договор (контракт) должен содержать в себе такую информацию:
1) место работы (название конкретного подраздела, отдела, филиалы предприятия, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника);
2) трудовые функции;
3) длительность срока испытания (как правило, составляет 2-3 месяца);
4) размер зарплата и дополнительные льготы;
5) система компенсаций (заработная плата, бонусы/премии и льготы);
6) дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период;
7) рабочие часы и отпуска.
Приказ о зачислении на работу готовится на основании заявления от кандидата, что завизирована руководителем предприятия.
Управление трудовой адаптацией
Трудовая адаптация новых работников в предприятии является прямым продолжением процесса найма. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты найма, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписаться в трудовой коллектив, освободится.
Трудовая адаптация — это взаимное приспособление работника и предприятия, основанная на постепенной сработанности работника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
К целям трудовой адаптации новых работников принадлежат:
1. Уменьшение стартовых расходов.
Так, новый работник не всегда знает работу и требования предприятия. Пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа нуждается от предприятия в более высоких расходах. Эффективная адаптация уменьшает эти расходы и дает возможность новому работнику скорее достичь установленных стандартов выполнения работы.
2, Снижения тревожности и неуверенности у нового работника. Тревожность и неуверенность связана с неполной ориентацией в рабочей ситуации, со страхом перед новым и неизвестным.
3. Сокращение текучести кадров.
Если работники не смогли своевременно освоиться в предприятии, они могут отреагировать на это освобождением.
4. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, что недостаточно адаптировался к работе в предприятии
требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения положенных на него обязанностей.
5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализму в ожиданиях.
Процесс адаптации должен способствовать формированию позитивного отношения новых работников к предприятию, к своему подразделу и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.
Процесс адаптации будет тем более успешно, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Выделяют следующие аспекты трудовой адаптации :
1. Психофизиологический аспект предусматривает приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологичных условий труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, что оказывают разное психофизиологическое влияние на работника во время труда. К этим условиям принадлежат: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы рабочей среды, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы влияния (шум, освещение и т. п.).
2. Социально-психологический аспект предусматривает приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника к системе взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации рабочий получает информацию о системе деловых и личных отношений в коллективе. формальные и неформальные группы, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно и соотносит ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии работниками групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
3. Профессиональный аспект предусматривает постепенное усовершенствование трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.).
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, позитивного отношения к работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последнее происходит за мерой освоения работником специфики работы на конкретном рабочем месте.
4. Организационный аспект предусматривает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подраздела в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.
В процессе организационной адаптации рабочий знакомится с особенностями организационно-экономического управления предприятием, местом своего подраздела и должности в общей системе целей и организационной структуре. При данной адаптации у работника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Стоит выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность работника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).
Одной из важных проблем кадровой работы в предприятиях при привлечении персонала является управление трудовой адаптацией.
Управление процессом трудовой адаптации — это активное влияние на факторы, что определяют ее ход, сроки, снижения неблагоприятных последствий и т. п.
Разработка мероприятий, что положительно влияют на трудовую адаптацию, предусматривает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, психофизиологические характеристики, образование, стаж и др.), так и факторов рабочей среды, характера их влияния (прямой или косвенный) на показатели и результаты адаптации.
Эффективная программа трудовой адаптации работников включает три основных направления:
1. Введение в предприятие (должно способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией).
2. Введение в подраздел (знакомство нового работника с работой подраздела и с его работниками).
3. Введение в должность (непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой взнос он может внести в общий успех подраздела и предприятия в целом).
Так, введение в предприятие — это достаточно длительный процесс, что занимает 1-2 первых месяца работы.
Спланированная работа относительно введения работника в предприятие предусматривает обеспечение его основной информацией о предприятии и о перспективах, которые он может иметь, работая в нем. Работнику предоставляют сведения об истории предприятия, его перспективы, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделов и филиалов и др.
Работника также знакомят с политикой предприятия по отношению к персоналу: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.
Основная нагрузка при введении в подраздел ложится на руководителя подраздела.
Первый разговор с новым работником лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководитель не должен поручать другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделом. В ходе разговора важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопрос.
Нового работника знакомят с работой подраздела и с его сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать ему помощь на время адаптации.
Руководитель может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы
Введение в должность предусматривает следующее. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним поговорил руководитель подраздела. Он отвечает за его ознакомление с работой и его ролью в подразделе.
Непосредственному руководителю стоит учитывать, что процесс адаптации к должности сопровождают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, что могут возникать в этот период робота. Руководитель должен обдумать, какие мероприятия могли бы помочь новичку найти необходимую уверенность в себе.
При введении в должность важно уделить внимание следующим аспектам:
- коллеги нового работника и их задачи;
- общий тип заданий, которые рабочий будет выполнять в течение первых нескольких дней;
- требования, что относятся к работе (качество, производительность и др.), степень личной ответственности за результаты работы;
- кто отвечает за обучение работника в подразделе; значение работы для успеха подраздела;
- время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
- • размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату;
- где должны храниться личные вещи.
Будет неплохо, если непосредственный руководитель предложит новичку зайти к нему для обсуждения первых впечатлений после первого дня работы. Это позволит решить три задачи: работнику дается возможность задать вопросы, что возникли у него, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтоб сделать новому работнику любую необходимую помощь; помогает закрепить верные установки и направленность на напряженную работу.
Теплый прием, правильно спланирована и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло — на работу с полной отдачей сил в интересах предприятия.
Успеваемость трудовой адаптации зависит от определенных условий (рис. 8.9).
Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основе следующих показателей:
1. Завершение ориентированного этапа и этапа знакомства с рабочей ситуацией.
Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувство напряжения, страха, неуверенности, если она стала обычной.
2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, что требуются для работы.
3. Овладение своей профессиональной ролью.
4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (отвечают установленным нормативам).
5. Поведение работника отвечает требованиям, установленным руководством.
6. У работника выраженное желание совершенствоваться в профессии, он связывает свое будущее с данной работой.
7. Работник доволен выполняемой работой и его удовлетворяет справедливость оценки его трудового взноса.
8. Успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.
Успешное решение проблемы адаптации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимание ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, организации и координации этой работы в масштабах всего предприятия.
Тема 10. Оценивание и аттестация персонала.
Деловое оценивание персонала предприятия: сущность, задачи, содержание и методология
Усовершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышение их квалификации связано с объективным, построенным на научной основе деловым оцениванием персонала предприятия.
Деловое оценивание персонала — это целеустремленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Так, исполнитель должен отвечать требованиям, что предъявляются к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оцениванию подлежат не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы определенной идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда — нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
Задачи делового оценивания персонала предприятия представлены на рис. 9.1.
Вполне оправданной является позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении делового оценивания работника: оно должно рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтоб работник понимал, какие ошибки он делает, которые из них связаны с его личностью, каким образом наиболее полно реализовать свой потенциал.
Деловое оценивание имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности, поскольку за его результатами появляется возможность:
совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее достойных кандидатур;
улучшать использование кадров, осуществлять их служебный квалификационное продвижение;
выявлять направленность повышения квалификации работников;
стимулировать трудовую деятельность персонала за счет обеспечения
более тесного ввязывания оплаты труда с результатами труда;
совершенствовать формы и методы работы руководителей;
формировать позитивное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
Различают два основных вида делового оценивания персонала предприятия :
1. Оценивание кандидатов на вакантную должность.
2. Текущее периодическое оценивание работников предприятия. Оба вида оценивания позволяют решать в основном аналогичные задачи, поэтому в их формулировке под словом «работник» стоит понимать также «кандидат на должность».
Так, деловое оценивание кандидатов на вакантную должность состоит из таких этапов:
1. Анализ анкетных данных.
2. Сбор информации о кандидате.
3. Проверочные экзамены.
4. Собеседование.
Текущее периодическое оценивание работников предприятия состоит из таких этапов:
1. Оценивание результатов работы и факторов, что определяют степень их достижения.
2. Анализ динамики результативности труда за определенный период, а также динамика состояния факторов, что влияют на достижение результатов. Оценивание работника после определенного периода работы открывает большие возможности в выборе направлений анализа, что должны быть в полной мере реализованный. Если при приеме на работу была проведена достаточно серьезная проверка степени наличия у работника тех или других качеств, то в данном случае следует связать оценивание личных качеств, деловых качеств и результатов деятельности. Если при отборе работника оценивался его потенциал, то после определенного периода работы в должности стоит выявить, как эти возможности были им реализованные.
Так, содержание оценивания зависит от целей оценивания и возможностей получить необходимый материал для проведения самого оценивания. В одних случаях ограничиваются оцениванием только личных качеств, — но это неполное оценивание. В других случаях ориентируются на оценивание результатов работы.
Показатели делового оценивания персонала предприятия можно разделить на такие группы:
1) результативность труда;
2) профессиональное поведение;
3) личные качества.
Оценивание труда может охватывать:
• процесс труда по его внешним признакам (работа, перерыв и т. д.);
• оценивание расходов труда;
• оценивание сложности труда.
Выбор того или другого подхода зависит, в первую очередь, от целей оценивания.
Задачи оценивания руководителей и специалистов за результатами труда:
• выявление соответствия работника занимаемой должности;
• определение трудового взноса в условиях коллективной оплаты труда с целью ввязывания общей эффективности труда и уровня должностного оклада работника;
• обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, на достижение главной цели отдела, предприятия.
Различают итоговое оценивание в конце достаточно длительного между аттестационного периода (3-5 лет) и текущее — через определенное время в границах между аттестационного периода. Поэтапный расчет показателей за отдельными критериями оценивания позволяет:
• выявить тенденции изменений в разных сторонах деятельности работников (в первую очередь, в результатах труда и профессиональном росте работника);
• своевременно принимать меры относительно повышения квалификации работников; прогнозировать изменение результатов деятельности работников. Результаты текущего оценивания учитываются и при подведении
итогов работы за весь между аттестационный период.
Рассмотрим практические вопросы оценивания касательно к специалистам и руководителям предприятия.
Оценивание специалистов предприятия проводится за тремя направлениями (рис. 9.5). Основные из них связаны с оцениванием результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), что дополняется социально-психологическим оцениванием поведения работника в коллективе.
Оценивание результатов деятельности специалистов осуществляется посредством системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и, в первую очередь, от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, или существуют нормы времени на выполнение тех или других работ, или выдается работникам нормируемое задание за объемом работ, что подлежат выполнению в течение определенного периода, применяют разные показатели:
сложность труда;
производительность труда;
качество труда.
В одних случаях используется для оценивания вся совокупность показателей, в других — только ее часть.
Сложность труда специалистов может характеризовать балловая оценка факторов, что определяют сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразность работ и др.). На практике часто используют метод косвенного оценивания, когда в качестве эталону сравнения используют должностную инструкцию. Сложность труда специалиста определяется в результате соотношения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, что не относятся к его прямым обязанностям, причем их сложность бывает и выше и ниже.
Другой косвенный подход к оцениванию сложности труда — расчет отношения средней величины окладов работников подраздела, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста (стоит сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией).
Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.
Расчет показателя возможен в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если существуют нормативы расходов времени на выполнение единицы работы.
Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами объекта, что обслуживается, или их количеством (имеются в виду, в первую очередь, их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, который представляет собой отношение фактического объема объектов, что обслуживаются, к норме обслуживания.
Оценивание качества труда специалистов предусматривает наличие четких, количественно выраженных требований к ее результатам.
Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, что действуют на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество труда специалистов в научно-исследовательском институте определяется качеством выполненных разработок, что оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом совете.
Оценивание социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценивание осуществляется как коллегами (анонимное анкетирование), что проделали с оцениваемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка «сверху»). При этом оценка, что дается руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, что оказываются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (тщательность, дисциплинированность, инициативность и др.).
Общая методология оценивания труда руководителей (рис. 9.6) выходит из того, что труд руководителей оценивается, в первую очередь, за результатами работы подчиненного ему подраздела.
Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценивания достаточно разнообразный и зависит от должности руководителя, характера деятельности подраздела (производственный подраздел, функциональный отдел, проектные работы и т. п.).
Как основные показатели, что характеризуюсь результаты производственной деятельности подраздела, могут использоваться:
выполнение планового задания;
производительность труда;
качество продукции (выполненных работ).
Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценивания результатов труда управляемого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдения сроков и др. Характеристика результатов труда посредством перечисленных выше показателей дополняется оцениванием сложности выполняемых функций.
Качество работы подраздела оценивается посредством прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их части в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости).
Оценивание труда руководителя за объективными показателями, что характеризуют деятельность коллектива подраздела, дополняется оцениванием его взноса в работу подраздела, в повышение эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд функций (рис. 9.6), за которыми оценка работы руководителя проводится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники, что имеют с руководителем постоянные, стойкие деловые связки, что хорошо знают его работу и те, что проделали с ним не менее года.
Аттестация персонала предприятия
В некоторых случаях деловое оценивание персонала ставит своей задачей выяснить степень использования трудового потенциала работников, наличие пробелов в специальных знаниях и навыках, что мешают им в полной мере и с высоким качеством выполнять свои должностные обязанности.
В предприятиях деловое оценивание персонала чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно проведение аттестации оформляется соответствующим приказом по предприятию, что добавляет ей официальный статус и предоставляет право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника.
Аттестация представляет собой завершенный, документально оформленный результат оценивания работника.
Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.
Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения относительно проведения аттестации, выходя из установленных целей. Однако, стоит иметь в виду, что имеются определенные формальные требования к процедуре ее проведения.
Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба при активном участии руководителей подразделов предприятия.
Аттестация работников по содержанию не может не различествовать на предприятиях разных форм собственности. Вместе с тем, функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. К данным функциям принадлежат: контроль, стимулирование, улучшение набора и расстановка персонала. Сущность контрольной функции заключается в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования направлена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.
Проведение аттестации включает такие этапы:
1) подготовка к аттестации;
2) проведение самой аттестации;
3) использование результатов аттестации.
На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, складываются списки работников, что подлежат аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам предоставляется юридическое действие: выдается приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков ее проведения, составу аттестационных комиссий и графику их работы (добавление Л). В добавлении к приказу наводится положение об аттестации.
Как правило, от аттестации освобождаются руководители и специалисты, что проделали в данной должности менее году, беременные женщины, женщины, что имеют ребенка до года и др.
Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.
Аттестационная комиссия возглавляется главой, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии могут привлекаться: руководители, ведущие специалисты разных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюзы), эксперты — высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. Состав аттестационной комиссии не должен превышать 5-6 человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.
График проведения аттестации приходится к работникам не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем через две недели к аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы за специальностью, на предприятии, в должности и т. д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отображает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценку работника руководителем.
Регулярное проведение экспертной оценки поведения работников, что аттестуются, возлагается на специалистов кадровой службы. Ответственность за оценку деятельности работника несет руководитель подраздела. Отзыв-характеристика обсуждается на собраниях коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под подпись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно к аттестационной комиссии.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результаты текущих оценок и на основе этого, с учетом обсуждения во время отсутствия работника, что аттестуется, открытым голосованием дает одну из таких итоговых оценок:
- работник отвечает занимаемой должности;
- работник отвечает занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
- работник не отвечает занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения или о необходимости повышения квалификации.
Тема 11. Обучение и развитие персонала
Профессиональное обучение персонала — это систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы.
Профессиональное обучение персонала предприятия обеспечивает:
1. Первичную профессиональную подготовку работников (получение профессионально-технического образования лицами, которые раньше не имели рабочей профессии или специальности, что обеспечивает соответствующий уровень профессиональной квалификации, необходимый для производительной трудовой деятельности в предприятии).
2. Переподготовку (профессионально-техническое или высшее обучение, направленное на овладение другой профессией (специальностью) рабочими или специалистами с высшим образованием, которые уже добыли первичную профессиональную подготовку в профессионально-технических или высших учебных заведениях). Так, в процессе научно-технического и социального прогресса полученная специалистом базовое образование в определенных случаях нуждается в изменении. Соответствующие учебные заведения осуществляют переподготовку руководителей и специалистов с целью овладения ими новой специальностью.
3. Повышение квалификации (обучение, направленное на развитие и усовершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, усовершенствованием техники, технологи, организации производства и должностных перемещений). Оно, как правило, проводится с отрывом от работы до трех недель или с частичным отрывом от работы длительностью до шести месяцев. Рекомендованная численность тех, что учатся в труппах, — до 30 человек. Учебные планы и программы для краткосрочного обучения разрабатываются предприятиями или учебными заведениями, что организуют данный вид обучения руководителей и специалистов. Обучение в труппах завершается составлением экзаменов или защитой курсовых работ.
Модель организации процесса обучения в предприятии состоит из трех стадий.
Профессиональное обучение персонала предприятия может осуществляться как непосредственно на рабочем месте, так и вне рабочего места (табл. 10.7).
Методы профессионального обучения персонала предприятия
Выбор методов обучения зависит от таких факторов:
• цели и задачи обучения;
• прямая и косвенная стоимость обучения;
• срочность (время, отпущенное на обучение);
• состав участников (их квалификация, мотивация, предыдущая подготовка);
• квалификация и компетенция преподавателей.
В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, что были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства.
Таким образом, для обеспечения эффективности системы обучения персонала необходимо:
- проанализировать существующее положение;
- сформулировать цели обучения и оценить перспективы их достижения;
- спрогнозировать изменения, подготовить проект изменений;
- определить сроки и расходы на обучение.
Управление мобильностью персонала
Мобильность персонала — это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и в конкретном предприятии.
Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро приспосабливаться к переменным условиям маркетинговой среды, к изменению трудовых функций, содержания труда и т. д.
Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразные. В связи с этим основное задание руководства заключается в том, чтоб использовать наиболее рациональные из них соответственно конкретным условиям деятельности предприятия.
На уровне предприятия особенный интерес имеет профессиональная мобильность кадров. Так, именно изменением профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы в предприятии между отдельными видами работ и структурными подразделениями.
Управление мобильностью персонала предусматривает целеустремленный влил на процесс движения персонала с целью обеспечения стабильности коллектива предприятия, с одной стороны, и максимальной реализации трудового потенциала работников, с другой стороны.
Так, движение персонала предприятия может осуществляться в таких направлениях:
повышение по должности или квалификацией (служащий получает более высокую должность, а рабочий — новый разряд);
перемещение, когда работника переводят на равноценное место (в отдел, службу);
понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или за результатами аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих); освобождение из предприятия.
К причинам мобильности персонала принадлежат:
• обеспечение потребностей предприятия у работников необходимой квалификации;
• предоставление работнику работы, которая в большей степени соответствия его интересам, требованиям, состояния здоровья и т. д.;
• предоставление работнику работы, что отвечает его квалификации
• обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций;
• социально-психологические причины (желание минимизировать уровень конфликтности в коллективе, обеспечить сплоченность коллектива, оптимизировать социальное взаимодействие между работниками)
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу предприятию, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры.
Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.
Ротация существует в двух разновидностях:
перемещение работника: предусматривает выполнение им тех же обязанностей на новом месте (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоление конфликта, повышение квалификации);
перестановка: означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между разными подразделами, между нижестоящими и высшими органами без изменения ранга.
Обогащение труда — это качественное изменение характера работы, что существует в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе разных комитетов и специальных творческих трупп, повышение информированности. К обогащению труда можно отнести также:
• смену видов работы, что выполняется на одном месте;
• временное назначение на более высокую должность;
• предоставление возможности заниматься научным трудом и делать соответствующую карьеру;
• • участие в обучении других, наставничестве, передачи опыта.
Планирование и подготовка кадрового резерва
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, что владеют способностью к управленческой деятельности, что отвечают требованиям, предлагаемым должностью определенного ранга, которые прошли процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и много других технологий кадровой работы, является комплексной.
Методы отбора в состав резерва разделяются на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис. 10.5).
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей предприятия и его подразделов, и, в первую очередь, ключевых. Если предприятие не может набрать команду руководителей из своих работников, это признак его слабости.
При выдвигании в резерв, в первую очередь, учитывают, как человек исправляется из текущего работой. Для руководителей — это степень достижения целей предприятия или подраздела; для специалистов — тщательность, творческий подход, своевременность выполнения заданий. Контроль за этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Выделяют такие этапы работы с резервом управленческих кадров (рис. 10.6):
1. Анализ потребности в резерве.
Прежде, чем начать процедуру формирования резерва, елід: спрогнозировать изменение структуры аппарата управления; усовершенствовать продвижение работников за службой; определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва за каждой должностью или группой одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходиться на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо определить:
потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более
длительную перспективу (до пяти лет);
фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
приблизительный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников (например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.);
количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, что могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.
Эти вопросы решается к формированию кадрового резерва и корегуються в течение всего периода робота с ним.
Для последующего усовершенствования работы из формирования резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать такие самые важные моменты-категории должностей, что являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подраздела, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей деятельности предприятия;
возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должна быть мысль об их перспективности для последующего роста за служебными всходами за всеми оцениваемыми качествами;
персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двух кандидатов; второй всегда необходим для стимулирования к усовершенствованию первого. Но работать с большим резервом тяжело, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Должностная структура резерва строится по трем уровням управления — выше, среднему и ниже соответственно утвержденной номенклатуре должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей предприятия.
Как дополнительные условия часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы как линейного руководителя или специалиста в соответствующих подразделах (исследовательских, штаб их и т. п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных труппах. Иногда необходима предпринимательская практика, кроме того, в резерв не направляются работники со слабым здоровьем.
2. Формирование и составление списка резерва. Данный этап включает:
• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва стоит определить:
• кого можно и необходимо включить в список кандидатов в резерв; кто из включенных в список кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования в руководящей должности.
3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению работников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки работников могут быть использованы такие методы:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и других предприятиях;
обучение в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая, специальная, индивидуальная.
Общая программа включает теоретическую подготовку — возобновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, что связано с их прежней (базового) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля — составление экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает деление всего резерва по специальностям и подготовку, что соединяет теорию и практику.
Подготовка осуществляется за следующими направлениями: деловые игры; решение конкретных производственных ситуаций по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций относительно усовершенствования определенного направления деятельности предприятия и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачтенного в резерв, за следующими направлениями: производственная практика на передовых отечественных и заграничных предприятиях, стажировка в резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделов и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделов и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Тема 12. Управление процессом высвобождения персонала.
Способы высвобождения персонала. Организация процесса увольнения.
Вопрос про высвобождение персонала., как правило, возникает тогда, когда предприятию необходимо или сокращать, или перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению лишней численности, несоответствия работников требованиям, предлагаемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкую производительность труда и качества, а потому оно является экономической необходимостью.
Высвобождение персонала — это вид деятельности, который предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников предприятия.
Увольнение персонала предприятия требует:
соблюдения трудового законодательства;
четких, максимально объективных критериев отбора;
привязки к рабочим местам;
минимизации расходов и получения экономии;
предотвращение следующих и связанных с увольнением расходов;
открытости;
информирования;
компенсаций и помощи в трудоустройстве.
Гибкая политика занятости предприятия заключается в поддержке и рационализации и предусматривает
1) прекращение найма, когда на освобождаемое место не нанимаются новые работники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника из той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5 %, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости в соединении с необходимостью адаптации и психологических перегрузок;
2) сокращение рабочего времени путем снижения длительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена или сокращение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ. Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пиковые потребности» в рабочей силе или связаны с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются ученики или создается специальный резерв работников, для которых такой режим работы удобен. В критических ситуациях особенно целесообразное деление должностей между двумя и более работниками, что получил сегодня распространение в западных фирмах. Его позитивной стороной для предприятия является возможность интенсификации труда исполнителей, но в результате роста их количества увеличиваются управленческие расходы;
3) прекращение выдачи заказов на сторону;
4) направление на обучение с отрывом от основных занятий и предоставления неоплачиваемых отпусков;
5) использование внутренних венчуров (англ. «venture»- рискованное предприятие) — групп энтузиастов, что имеют свои идеи, что желают работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в добавок к первоначальному финансированию предприятием этих проектов. Реализуя проект, каждый участник венчура продвигается по службе в его границах. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав предприятия в качестве его подраздела;
6) стимулирование увольнения по собственному желанию. Здесь существуют разные варианты:
• на основе предложения денежных компенсаций.
Но это очень неоднозначная за результатами мера, потому что малоквалифицированные работники, которые могут не найти новую работу на это не пойдут, однако освободиться могут квалифицированные работники, которым легко найти новое место работы.
Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хоть и меньше, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности. ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат;
• стимулирование досрочного выхода на пенсию (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»).
В нашей стране принцип «зеленых окон» был применен в конце 80-х pp. Часто в этих случаях количество желающих пойти на пенсию оказывается в несколько раз больше, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.
За счет этого можно сократить персонал на 10-15 %, но увольнение опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;
7) аутплейсмент — совокупность методов, посредством которых кадровые службы осуществляют заинтересованным лицам помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальный срок и при наиболее благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности работника, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются разные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидата на увольнение учат методам самостоятельного поиска работы, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия на протяжении года, то есть срока, что считается достаточным для решения данной проблемы;
8) Увольнение отдельных работников за разные нарушения.
Балласт, как правило, составляет 1-2 % персонала. Но при этом нельзя допускать лишнюю твердость, чтоб не ухудшить атмосферу в коллективе;
9) массовые увольнения (является последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий).
При этом руководству следует объяснить масштабы увольнения, причины, ситуацию, что сложилась, графики сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.
Схема проведения процедуры массового увольнения работников приведена на рис. 11.2.
Последовательность и характер операций процедуры увольнения должна быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностным инструкциям, трудовому соглашению (контракта).
В коллективном договоре, как правило, определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности предприятия и порядок найма ранее уволенных в случае роста деловой активности. Если имеется возможность увольняемым работникам следует оказать соответствующую помощь в последующем трудоустройстве (рекомендательный лист, переподготовка и т. п.).
Соответственно трудовому законодательству при увольнение по сокращению штатов подавляющее право на оставление на работе предоставляется:
работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией;
семейным работникам (тем, что имеют двух и больше детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком) — в случае ровной производительности труда;
работникам, что имеют длительный стаж беспрестанной работы в данном предприятии;
работникам, что получили в предприятии профессиональное заболевание;
работникам, что повышают свою квалификацию без отрыва от производства в высшем и среднем специальном учебном заведениях соответственно выполняемой работе.
Увольняемые работники разделяются на две части:
1. Лица, которые не прошли аттестацию, которые систематически нарушают дисциплину или те, которые не «вписываются» в предприятие по той причине, что функции, которые выполнялись ими когда-то, стали ненужными.
Они подлежат увольнение независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу, и освобождать лишь в том случае, если это не поможет.
2. Работники, которых предприятие хочет оставить, но уже в новом качестве. Работу работникам, что высвобождаются, целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о будущем увольнение, поскольку работник имеет право быть переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз — в день увольнения, потому что судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или другой работе может измениться или в предприятии могут открыться новые вакансии.
Отказ от предложенной роботы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что работник, который подлежит увольнению, ознакомлен с предложением перейти на другую работу, но не выразил желание им воспользоваться.
Расторжение трудового договора на основании сокращения численности штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или из-за болезни предварительно согласовывается с избирательным профсоюзным органом (если такой существует) и оформляется в виде его постановления.
Процесс увольнения работников из предприятия определяется соответствующими статьями Кодекса законов о труде.
Днем увольнения считается последний день работы. Увольнение из-за сокращения штатов допускается, если из штатного расписания исключаются должности, рабочие единицы по конкретным специальностям, профессиям. При этом может не уменьшаться фонд оплаты труда, численность работающих на предприятии (при наличии вакантных должностей в старом штатном расписании предприятия).
Увольнение по сокращению штатов может быть обжаловано в судебном порядке. Основным доказательством для судебного органа, которое подтверждает проведение мероприятий по сокращению штатов:
штатное расписание с соответствующими изменениями;
приказы (документа) относительно изменения структуры предприятия;
документы на выплату заработной платы до и после сокращение штатов;
учетный состав работающих и т. д.
Обязанность администрации предприятия — доказать суду факт необходимости сокращения численности или штатов. В случае принятия судом решения о неправильных или незаконных действиях администрации, возлагается как административная, так и материальная ответственность на должностное лицо.
Нельзя предупреждать работника о будущее высвобождает в период временной неработоспособности или очередного отпуска.
Если Увольнение происходит не по инициативе администрации предприятия, а по инициативе работника, процедура увольнения состоит из таких этапов (табл. 11.2):
1) получение первичной информации об увольнение;
2) проведение собеседования с работником, что освобождается; анализ причин увольнения;
3) принятие решения об увольнение;
4) передача рабочего места и документов;
5) финансовые расчеты с работником, что освобождается;
6) оформление соответствующих кадровых документов.
2. Управление текучестью кадров в предприятии
Процесс формирования стабильного трудового коллектива предусматривает такие этапы:
1) оценка текучести кадров (количественная — посредством расчета коэффициенту текучести та качественная — выявление причин, факторов и мотивов текучести кадров);
2) разработка мероприятий по сокращению текучести кадров;
3) управление трудовой дисциплиной.
Текучесть кадров — это совокупность увольнения работников по собственному желанию или за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
Состояние процесса текучести кадров в предприятии характеризуется коэффициентом текучести кадров (К .):
Где ; — количество освобожденных работников из предприятия за определенный период; Rm — количество неминуемо освобожденных работников за соответствующий период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на обучение, по состоянию здоровья, за сокращением штатов); Щ< — середньооблікова численность работников за соответствующий период.
Если: Щ < 0,1 — текучесть кадров в предприятии является низкой;
0,1 < Кт < 0,2 — текучесть кадров в предприятии средняя;
Кт > 0,2 — текучесть кадров в предприятии является высокой;
3 качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется: причинами, факторами и мотивами текучести.
Причины текучести кадров по происхождению разделяются на три группы:
• связаны с семейно-бытовыми обстоятельствами;
• связаны с недовольством условиями труда и быта;
• связаны с нарушениями трудовой дисциплины.
Притвори Увольнение, что вызваны недовольством условиями труда и быта, тесно связаны с факторами текучести.
Под факторами текучести кадров понимают условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управление, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.).
Факторы текучести кадров за степенью возможного целеустремленного влияния на них разделяют на 3 группы:
вполне управляемые (условия труда и быта);
частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);
неуправляемые (естественно — климатические факторы).
Целеустремленно влияя на первые и вторые, можно значительно снизить текучесть.
Так, предыдущий инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение перегруженности Ии увеличивает. Снижает текучесть чувства, что человек может влиять на производственные процессы. Работники более добросовестно и с большим внутренним желанием выполняют ту или другую работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит воля в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Основными мотивами текучести кадров на предприятии является:
низкая зарплата отдельных групп работников в связи с плохой организацией труда и производства;
отсутствие ритмичности работы, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни;
несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;
тяжелые и вредные условия труда;
плохие взаимоотношения в коллективе, с администрацией;
недовольство профессией.
Выявления мотивов, факторов и установления причин текучести кадров осуществляется посредством специальной процедуры, что выполняется рабочими кадровой службы. В процедуру входят: изучение анкетных данных, беседы с работниками, что освобождаются, а также с его товарищами, коллегами и непосредственным руководителем, результаты которых заносятся к журналу из учета увольнения.
Управление текучестью кадров в предприятии заключается в сводке к минимуму противоречий между потребностями, интересами работников и конкретными возможностями их удовольствия.
Мероприятия по сокращению текучести кадров разделяются на такие группы:
1) технико-экономические (улучшение условий труда, усовершенствования системы материального стимулирования и нормирования труда, повышения степени автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);
2) организационные (усовершенствование. процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т. д.);
3) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к труду, сознательной дисциплине, культуры поведения и т. д.);
4) социально-психологические (усовершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);
5) культурно-бытовые (улучшение культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).
