Организационная культура. Проблемы её формирования

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПРОБЛЕМЫ ЕЁ ФОРМИРОВАНИЯ

,

начальник отдела организационно-кадровой работы

Березовского райисполкома

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации, а также управление организационной культурой – это проблема, волнующая учёных, исследователей современности и является актуальной темой в настоящее время. Ведь забота об организационной культуре — признак развивающейся организации, стремящейся обрести своё лицо, ищущей наиболее оптимальные направления своего движения, пытающейся найти гармоничные способы сосуществования с социумом.

Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплочённости её членов, оценить её влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного верного толкования. Каждый из авторов стремится дать своё собственное определение этому понятию.

Познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного, или символического уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п. Это всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Если попытаться познать организационную культуру глубже, то необходимо затронуть её второй, подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, глубинный уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Обобщая всё вышесказанное, можно дать следующее определение понятия «организационная культура»:

- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружении [6].

В настоящее время существует множество концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т. д. Усиленное внимание связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации.

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная и слабая»; «высокая и низкая», «продвинутая и примитивная»). Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур: культура личности, центристская культура, формализованная культура, инновационная культура.

Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто её руководителем, но и хозяином. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке.

Формализованная культура, или, как её часто называют, административная, характеризуется высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников чётко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности.

Инновационная (целевая) организационная культура. Достоинство такой культуры - способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение [17].

Положительные и отрицательные стороны каждого указанного типа необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры на предприятии.

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, её соответствием общей стратегии организации.

Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации.

1)  Игнорирование культуры серьёзным образом препятствует эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.

2)  Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Такой подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической схемы организации на многих производственных предприятиях долгое время не удаётся изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь третий подход.

3)  Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.

4)  Изменяется стратегия с целью подстроить её под существующую культуру.

Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [5].

Существует три модели влияния культуры на эффективность деятельности организации.

Первая – модель Сате, он выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность.

Вторая модель – это модель Питера-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Писатели обобщили управленческую практику и вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, которые, по их мнению, способны привести к успеху.

Третья – это модель Т. Парсонса. Модель американского социолога Т. Парсонса разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха [12].

На формирование организационной культуры, её содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на её культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая - это внешняя адаптация, а вторая проблема - это внутренняя интеграция.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

1) Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

2) Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

3) Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.

4) Контроль. Установление критериев измерения, достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

5) Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

1) Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

2) Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и её группах.

3) Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

4) Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе.

5) Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

6) Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На всех этапах развития организации во многом определяет её культуру личная культура руководителя. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а её руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Существенное влияние на формирование и поддержание культуры оказывает и стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приёмов практической деятельности руководителей. Также имеет значение визуальное восприятие производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Формирование в организации определённой культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

Организационная культура оказывает влияние не только на эффективность деятельности предприятия, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на её персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

1) адаптивная функция (обеспечивает вхождение новичков в организацию);

2) регулирующая функция (обеспечивает поддержание правил и норм поведения);

3) ориентирующая функция (направляет действия членов организации);

4) интегрирующая функция (объединяет действия всех членов организации);

5) мотивирующая функция (побуждает сотрудников активно участвовать в делах) [3].

В современном обществе для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две модели организации с индивидуалистской культурой и с коллективистской. Практически невозможно найти ни одну организацию с культурой только того или иного вида. Это связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения мотивации работников фирмы.

Помимо внедрения культуры в организацию, соответствия её со стратегией и принятия её персоналом, существует проблема поддержание этой культуры в организации. В связи с этим существуют определённые методы для поддержания культуры:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

- Моделирование ролей, обучение и тренировка.

- Критерии определения вознаграждений и статусов.

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

- Организационные символы и обрядность.

Позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой примет и поддержит большая часть сотрудников организации.

Сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации всё больше зависит от её культуры. Очевидно, что организация совершенствует культуру, а культура - организацию.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

Список использованных источников:

1.  Брасс : основные понятия, виды, функции: Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.

2.  Веснин менеджмента.- М., 1996.

3. Виханский . - М.: «Экономистъ», 2006.

4. Герчикова . - М., 1995.

5. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 1996.

6. Гончарова культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007.

7. , Грузинов предприятия: Учеб. Пособие.

3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005.

8. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2007. – С.179-198.

9. , Шухгальтер предприятия: учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – С.205-215.

10. Лапуста : Учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – С.156-158.

11. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003.

12. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. – № 17. – С. 56-59.

13. Павленко планирование. Экономика и жизнь. - М.: 2005. – С.208-210.

14. Основы организационного поведения. – М.: «Вильямс», 2006.

15. Семенов предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004.

16. Сергеев предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – С.256-257.

17. Соломанидина культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. – С. 303-310.

18. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание/ , –Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.

19.Цыпкина . - М., 2002.

20. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007.