Возможности употребления понятия «предметные ориентации менеджмента» в оргпроектировочной работе
А. Журавлев
В данной статье предпринята попытка ввести рабочее понятие «предметная ориентация менеджмента», и предложить операциональную схему его употребления применительно к некоторым задачам оргпроектирования.
Обращение к понятию предметной ориентации менеджмента, дальнейшее его уточнение, а также необходимость описания соответствующего феномена было продиктовано конкретной практической ситуацией, в которой оказался оргпроектировщик. В статье будет сохранена логика проработки понятия предметных ориентаций менеджмента: от конкретной ситуации - к рабочему понятию - и затем к рефлексии схемы использования этого понятия в решении оргпроектировочных задач.
1. Первичная ориентировка оргпроектировщика в конкретной ситуации: полевое обследование Центральной дирекции по ремонту путей
1 июля 2008 года, в процессе реформирования путевого комплекса ОАО "РЖД", была создана Центральная дирекция по ремонту пути (ЦДРП), которая начала свою работу в качестве одного из филиалов Холдинга. В соответствии с проектом реформы, к 2010 годуЦДРП планировали преобразовать в ДЗО (дочернее зависимое общество) и впоследствии акционировать. Однако в связи с рядом причин (в том числе, неудовлетворительным качеством организации сезонных ремонтных кампаний и т. п.) сроки создания ДЗО на базе ЦДРП были перенесены на год. С целью проведения подготовительных работ по выводу ЦДРП в ДЗО был создан проектный офис с широким кругом задач и полномочий. Однако сами задачи и конкретный план подготовительных работ по выводу ЦДРП в ДЗО определены не были. Руководитель проектного офиса оказался в ситуации отсутствия предзаданных задач, подходов к их решению, планов работ. Оказавшись в такой неопределенной ситуации, руководитель проектного офиса должен был осуществить самоопределение и занять позицию, из которой он мог бы отвечать на вопросы о задачах, подходах, планах, фокусе приложения собственных усилий.
Руководитель проектного офиса занял позицию оргпроектировщика и сделал фокусом своих усилий преодоление ситуации дезорганизации деятельности ЦДРП и наведение организационного порядка, без которого вывод ЦДРП в ДЗО был бы не возможен. Особо следует отметить, что постановка такой задачи как организация оргпроектировочного процесса – это результат профессионального самоопределения руководителя проектного офиса. И эту задачу еще предстояло сделать легитимной и признанной на разных уровнях менеджмента ЦДРП.
Первый вопрос, на который отвечал оргпроектировщик, оказавшись в конкретной ситуации – что дезорганизовано (какой базовый процесс) и в чем источник такой дезорганизации, а не ее поверхностные «наблюдаемые» проявления. Функциональные менеджеры приводили множество примеров проявлений дезорганизации, назвав такое же количество причин.
Во всех интервью, проведенных с представителями среднего и высшего менеджмента фиксируется позднее начало ремонтных работ. Очень часто говорилось о том, что ремонтные работы начинаются без проектно-сметной документации (ПСД) - по рабочей документации (в соответствии с тех. картами/процессами). ПСД потом «подгоняется» под фактически проведенные работы. При осуществлении ремонтов единичного участка пути повсеместно происходит раскоординация участников ремонта (то не привезли щебень, то техника на перегоне сломалась, то локомотив задерживается, то окна в графике движения для отделочных видов ремонтов отменили). Совершенно естественным считается «сдвиг работ вправо», закрытие работ к концу декабря (вместо положенной середины ноября), использование материалов верхнего строения пути, рельсо-шпальной решётки, зарезервированной на следующий год. Фиксируется перерасход средств на ремонты (4 млрд в 2011 году) и перенос отделочных видов ремонта на следующий год.
Каждая сезонная кампания – это форс-мажор, где единственная цель любым способом выполнить объемные показатели. Вместе с тем, чтобы свести «план» с «фактом» проводится огромная работа по оперативным коррекциям планировочных и проектных документов. Во всех интервью звучит фраза, что проблема заключается в организации ремонтной кампании, ее неправильно организуют. А в чем, собственно, проблема никто внятно сказать не может.
Функциональные менеджеры живут и работают (решают свои задачи) в обстоятельствах дезорганизованного базового процесса, выполняя свой участок работ, видя только аспект этого процесса и часто натурализируя этот аспект, и придавая ему статус «целого». Простое сложение ответов менеджеров об источнике дезорганизации или даже их классификация не давало оргпроектировщику внятного ответа, о чем они все говорят.
Второй вопрос (задача), с которой вынужден был разбираться оргпроектировщик – это преодоление разрыва коммуникации между ним и функциональными менеджерами. Все попытки обустроить обсуждение проблем и сложностей организации и координации ремонтных работ, а также наладить поиск адекватных (новому системному контексту деятельности ЦДРП) схем и способов такой организации - натыкались на полное непонимание, а где-то и открытое противодействие. Типичная логика рассуждения менеджмента о дезорганизации ремонтной деятельности и ее причинах, а также необходимых мерах по преодолению дезорганизации, сводилась к трем тезисам. Сначала отрывочно описывались отдельные наблюдаемые проявления дезорганизации. Затем формулировался тезис о ключевой причине дезорганизации – не соблюдение регламентов, которые на самом деле очень правильные. В завершении предлагалось «решение» относительно необходимых оргдействий - ужесточить соблюдения регламентов, в том числе и за счет введения штрафных санкций.
2. Обращение к понятию «предметная ориентация менеджмента»
В ситуации стартового непонимания источника дезорганизации (разрозненных мнений функциональных менеджеров, разнотипности организационной документации) и невозможности наладить коммуникацию с функциональным менеджментом при попытках сменить «объект отнесения» - оргпроектировщик, по сути, столкнулся с феноменом, «предметизованного функционального менеджмента».
В своей статье«Заметки по методологии управления в связи с задачами управления компанией»[1]. и «предметизацию» как то, что позволяет менеджменту решить ряд задач общего характера, относящихся к организации бизнеса. Это очень важное указание на то, что «предметизации» являются рабочим понятием, т. е. наряду с планами, регламентами и т. п. могут быть инструментом решения задач по организации. Попробуем разобраться, в чем заключается организующая сила предметизаций.
«Предметизация» определялась как «наличие и оформленность знания, схватывающего аспект или «сторону» того, что есть компания, которое действующий (в нашем случае менеджер) считает полностью адекватным объекту своей деятельности (компании как таковой)»[2]. Представления о предметизации авторы вводят по образцу схемы многих предметных проекций (или «схема многих знаний») . Однако «предметизация» функционального менеджмента задается не любыми предметными знаниями, а только такими, которые являются предпосылкой деятельности менеджмента «…в том смысле, что каждое такое предметное знание - это с одной стороны утверждающий взгляд на то, что представляет собой компания как таковая, а с другой – определенный приоритет, задающий и направляющий действие с этой «компанией»»[3]
Именно для того, чтобы оттенить, подчеркнуть эту операторную характеристику предметного здания, и его обобществленный характер - НЕ ЯВЛЯЕТСЯ личным мнением конкретного менеджера, но «находится в обороте менеджмента» - мы вводим понятие «предметная ориентация менеджмента».
Предметная ориентация менеджмента – это такое предметное знание, которое:
· Во-первых, дает менеджеру ответ на вопрос о том, а каков же объект, а точнее рабочий объект, с которым имеют дело разные функциональные менеджеры, занимающие разные позиции (непосредственно оперирующие с объектом и организующие это оперирование).Здесь важно обратить внимание на то, что менеджеры, отвечая на вопрос о том, каков же объект «на самом деле», в действительности вырезают «сторону» объекта, и не отдают себе отчет (не осознают), что они имеют дело с «вырезанной стороной» объекта, а не с самим объектом как таковым. И это «вырезание» задается целями, средствами работы и системным контекстом деятельности имеющимися на текущий период времени[4].
· Во-вторых, имеет операторную составляющую, указывающую на то, как с этим рабочим объектом можно и нужно обращаться (нормативная составляющая) для достижения определенных целей;
· В-третьих, это предметное знание обобществлено, т. е. по поводу него существует профессиональный консенсус разных участников деятельности.
3. Подход к организации аналитического проекта по выявлению предметных ориентаций менеджмента ЦДРП
Опираясь на рабочее понятие «предметной ориентации менеджмента» можно квалифицировать ту трудность, с которой столкнулся оргпроектировщик, при решении задачи первичной ориентировки в конкретной ситуации, осуществляя полевое обследование ЦДРП . Оргпроектировщик обнаружил повсеместную неготовность менеджмента отстраниться от прежних предметов деятельности и перейти к обсуждению самой деятельности, ее новых контекстов. Менеджмент ЦДРП существовал в плену своих предметных ориентаций, которые довлели во всем (в принятии решений, в попытках реконструировать источники текущей дезорганизации деятельности и т. п..)и не могли быть отрефлексированы самостоятельно самим менеджментом.
Оргпроектировщик, решая свои задачи, связанные с ориентировкой в конкретной ситуации, собственным позиционированием в ней, столкнулся с действительностью предметных ориентаций менеджмента. С действительностью в том смысле, что предметные ориентации менеджмента определяли образ мысли и способ действий конкретных менеджеров, которые было невозможно игнорировать. Но для того чтобыоргпроектировщик смог учитывать в своей деятельности предметные ориентации менеджмента, он вынужден был их сначала выявить. Таким образом, была поставлена аналитическая задача на выявление и описание предметных ориентаций менеджмента .
Подход к организации исследования предметных ориентаций менеджмента.Выделяя структуру предметных ориентаций менеджмента необходимо стремиться параллельно (одновременно) отвечать на три вопроса: 1) каков рабочий объект; 2) каковы его предметные проекции и в чем (каких документах, тезисах менеджмента и т. п.) они имеют свое отражение; в чем организующая (операторная) сила этих предметных проекций.
Важно еще раз заострить внимание на том, что «предметная ориентация менеджмента» - не есть отдельная психологическая установка (мнения, идеи) конкретного функционального менеджера по какому-либо поводу. Предметная ориентация - это то, что строилось годами в определенном системном контексте, то, что позволило менеджменту когда-то преодолеть разрыв в деятельности, (или соорганизоваться) и коллективно действовать с допустимым на тот период времени уровнем эффективности. В этой связи, выделяя предметные ориентации менеджмента, оргпроектировщик не может обойтись без проведения историко-генетического анализа развития организации.
В исследовании предметных ориентаций менеджмента было проведено две серии интервью: серия интервью с ветеранами ЦДРП, которые занимали ключевые должности на железных дорогах в период существования МПС (конец 90-х) и отвечали за организацию ремонтов пути; серия интервью с менеджерами среднего и высшего звена, работающих в ЦДРП со времени ее выделения (с 2007 года). Также были проанализированы основные организационно-распорядительные документы ремонтной деятельности периода МПС и . В результате проведенного исследования была выявлена: структура предметных ориентаций менеджмента ЦДРП и специфика системного и организационного контекста двух разных периодов времени (МПС и РЖД ).
4. Результаты анализа предметных ориентации менеджмента Центральной дирекции по ремонту путей
Рабочим объектом ремонтной деятельности был и до сих пор является процесс износа инженерного объекта – железнодорожного пути. Относительно этого рабочего объекта было сформировано предметное знание, имеющее свой операторный аспект. Во-первых, уровень износа участка пути был нормативно сопоставлен с видом предписанного ремонта. Во-вторых, уровень износа участка дороги определялся на основе класса и категории ремонтируемого участка, средней скорости, а также среднего тоннажа, пропущенного по этому участку. Таким образом, определенному уровню износа предписывалось быть устранимым определенным видом ремонта. В-третьих, за каждым видом ремонта закреплялись свои материалы, схемы ремонта, его стоимость, сроки ремонта, время закрытия участка для проведения ремонтов и т. п..Такой способ планирования ремонта был назван«нормативно-единичным».
Подавляющее большинство видов ремонтов планировалось нормативно-единичным способом, за исключением тех случаев, когда требовался капитальный ремонт и ремонт особосложных участков, тогда использовался ремонт по факту на основе проведения предварительных изысканий и подготовки проектно-сметной документации. Нормативно-единичный способ (а теперь можно говорить о соответствующей «предметнойориентации менеджмента») был единственно возможным для отечественной железнодорожной системы в системном контексте советского хозяйства.
Историческая реконструкция контекста употребления нормативно-единичной предметной ориентации менеджмента периода МПС.Страна, в советский период, представляла собой огромную страну-фабрику, ведущую свою хозяйственно-экономическую деятельность плановым образом, а система железнодорожных путей сообщения представляла собой «межцеховые пути», по которым еще иногда ездили и пассажирские поезда[5]. Имея в стране плановое хозяйство, уровень износа можно было достаточно точно прогнозировать, а следовательно виды и объемы ремонтов можно было достаточно точно планировать. 32-е железных дороги общей протяженностью около 50 000 км ремонтировать «по факту» было невозможно, да и незачем. Именно в таком системном контексте сформировалась такая «предметная ориентация менеджмента» как нормативно-единичное видение ремонтной кампании.
По откликам ветеранов, существенным фактором, нарушающим точность прогнозов износа, был человеческий фактор. Железнодорожные пути всегда имели текущее обслуживание (текущие ремонты), которые выполнялись силами путевых частей средствами малой механизации и не планировались как сезонные ремонтные кампании. Если начальник путевой части содержал свой участок в надлежащем состоянии, то и износ в целом соответствовал нормативам. Если нет, то случалось, что фактически требуемый вид планового ремонта начинал не соответствовать тому, который был рассчитан нормативно-единичным способом. Например, вся техника, длительность окна, материал были поданы под «легкий подъемочный ремонт», а в начале работ выяснялось, что требуется, более сложный, например, «капитальный ремонт».
Данная проблема не была системной, но время от времени встречалась. «Дорожно-отделенческая» форма организации железнодорожного транспорта СССР, позволяла преодолевать такие проблемы с «хлопотами», но без последствий для народного хозяйства. Каждая Дорога являлась функционально целостным хозяйствующим субъектом, в котором реализовывался принцип единоначалия. Функциональная целостность хозяйствующего субъекта предполагала, что под единым руководством начальника Дороги находились все организационные единицы (организация движения, тяга, путь, ремонты, как пути, так и локомотивов, вагонное хозяйство, пассажирские и пригородные перевозки, станции и вокзалы, приобретение всех материалов и т. п.), обеспечивающие функционирование и развитие путей сообщения. Соответственно все ошибки в планировании ремонтов могли устраняться на уровне начальника отделения дороги, а если это было по какой-то причине невозможно, то на уровне Начальника дороги. На дорогах был принцип единоначалия - можно было «приказать» и бросить недостающие силы на ремонт, который оказался по факту сложнее, чем запланированный нормативно-единичным способом.
Актуальный (текущий) контекступотребления нормативно-единичного способаорганизации ремонтов. Во-первых, изменился системный контекст функционирования путевой инфраструктуры. Если раньше была «страна-фабрика» живущая в режиме единого планирования народного хозяйства, то теперь это «страна-рынок». Более того, будучи включённой в мировое разделение труда, в качестве поставщика сырья, производство этого сырья, а соответственно объемы и интенсивность перевозок, определяются колебанием мировой конъюнктуры на него. Соответственно прогноз перевозок, расчет износа инженерного объекта и планирование ремонтов нормативно-единичным способом становится очень приблизительным и не точным. В своих интервью менеджеры ЦДРП, сообщали, что разрабатывая и принимая планы ремонтов, все отлично понимают, что они не будут выполнены и в течение года будут приняты несколько распоряжений об их корректировке.
Во вторых, реформа железнодорожной отрасли в целях создания конкурентного рынка железнодорожного транспорта и перевозок[6], привела к созданию функциональных дирекций, что полностью изменило структуру организациипроведения ремонтной деятельности. С одной стороны, процесс ремонтов пути технологически неразрывен и организационно связан. С другой стороны(в ходе реформы РЖД)выделились и обособились в отдельные функциональные дирекции, со своими показателями эффективности, интересами, «держатели» ключевых условий (факторов) ремонта[7]. Если, во времена МПС - «держатели» ключевых факторов (условий) ремонтов являлись элементами одной целостности (Дороги), которые были связаны друг с другом административно-функциональными связями, то в настоящее время эти элементы сами превратились в обособленные целостности (функциональные дирекции), которыесвязаны друг с другом корпоративными отношениями, а в отдельных случаях и рыночными отношениями. Соответственно в условиях самостоятельности функциональных дирекций, компенсировать ошибку «не того ремонта» за счет единоначалия нет организационной возможности.
5. Выводы для оргпроектированых работ в ситуации ЦДРП
Инерция предметной ориентации менеджмента как источник дезорганизации ремонтной деятельности в . Проведенный анализ позволил выделить процесс, с которым имеет дело оргпроектировщик – процесс инерции предметной ориентации менеджмента. Системный и организационный контексты, в котором планируется и реализуется ремонтная сезонная кампания, существенно изменились. Вместе с тем, при планировании и организации сезонной кампании и единичных ремонтов все участники ремонтной деятельности вынуждены пользоваться нормативно-единичной предметной ориентацией, которая «зашита» во все процедуры, документы и планы процесса ремонта. Опираясь на такую предметную ориентацию менеджмент ответственный за организацию ремонтов, каждый раз «промахивается мимо реальности конкретного ремонта». Получается так, что планирование и организация сезонной ремонтной кампании осуществляется «на бумаге». Ежегодно готовится директивный план (титул), в котором фиксируются объемы и тип ремонтов по участкам дорог в разбивке по месяцам, выделяются «окна» для производства работ. Разрабатываются проекты организации ремонтно-путевых работ (РПР), разрабатываются проекты ремонтов, издается приказ первого вице-президента «О мерах по выполнению планов реконструкции (модернизации), ремонта железнодорожного пути в … году и обеспечению пропуска поездов в период предоставления «окон»». А по факту, сезонная кампания «живет своей жизнью», которая существенно отличается от запланированной.
Предметная ориентация менеджмента крайне инерционное образование. Ее очень сложно изменить, вся организация держится за нее. Рано или поздно, как и в рассматриваемом нами случае, происходит существенное изменение системного контекста деятельности компании. Однако, ключевые менеджерыстремятся сводить все реакции на изменения системного и организационного контекстов организации, к действиям в рамках имеющейся предметной ориентации. Иначе говоря, осуществляется инерционный перенос прежних предметных ориентаций менеджмента в новый контекст деятельности. Прежние предметные ориентации менеджмента становятся неадекватными новому контексту. И вместо соорганизующей функции, «общего места» для кооперирующихся участников, начинают разваливать совместную деятельность, становясь источником дезорганизации.
Базовый разрыв в планировании, организации и осуществления ремонтных кампаний.«Исчезновение общего рабочего объекта у держателей ключевых факторов ремонта».Во времена МПС - «держатели ключевых факторов (условий) ремонта» являлись элементами одной целостности (Дороги) и имели общий рабочий объект – «управление износом». Однако возникает вопрос, а что произошло с таким рабочим объектом как «управление износом» при обособлении хозяйственных деятельностей Дорог и формирования на их основе функциональных дирекций? В ходе историко-генетического анализа преобразования МПС в удалось получить следующий ответ на этот вопрос. Рабочий объект (управление износом) остался таковым только для Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ), которая содержит на своем балансе железнодорожные пути иотвечает за их качество, безопасность, пропускную способность, а также для Центральной дирекции ремонта путей (ЦДРП), которая эти пути ремонтирует. В то время как, другие держатели «факторов ремонта» (такие как Центральная дирекция движения и Дирекция тяги) перешли на другой рабочий объект - управление стоимостью перевозочного процесса («рубль на колесо»). Для них, «управление износом» - это нечто из прошлой жизни периода МПС и не их забота, не их рабочий объект. Иными словами, разные самостоятельные держатели факторов ремонта вынуждены кооперироваться, а обобществленного рабочего объекта у них не стало. Соответственно возникает следующий разрыв. Участники ремонтного процесса, имеяразные рабочие объекты, должны кооперироваться друг с другом, для планирования, организации и осуществления ремонтной кампании. А как кооперироваться, не имея общего «объекта заботы» - предметно ориентированный менеджмент знать не может. Для этого нужно «изменять объект отнесения своего знания, т. е. с прежних объектов деятельности перейти на обсуждение самой деятельности или кооперации в целом, рассматриваемую как объект»[8]. А «смена объекта отнесения» невозможна без освоения позиции «рефлексивного менеджмента».
Инициативы менеджмента, направленные на изменение ситуации.В ЦДРП предпринимаются отдельные попытки пересмотреть нормативно-единичный способ планирования ремонтов, заменив его на планирование «по факту» любого вида ремонтов. Планирование ремонтных работ «по факту» предполагает необходимость организации внешней и внутренней дефектоскопии инженерного объекта в онлайн режиме и разработку каждый раз нового проекта ремонта и его сметы. Данные попытки не находят отклика поскольку требуют принципиальной смены способа мониторинга и учета уровня износа, новой схемы организации ремонтных работ, т. е. требуют построения новой предметной ориентации менеджмента относительно имеющегося рабочего объекта. Но эта попытка относится к действиям предметно ориентированного менеджера – сменить предметную ориентацию без изменения «отнесения к объекту». И даже если бы эта попытка по какой-то причине оказалась удачной (была построена новая предметная ориентация), то вряд ли бы ситуация с дезорганизацией ремонтов изменилась. Ведь новая предметная ориентация «ремонт по факту» не решает главной проблемы – отсутствие «обобществленного объекта» (общего объекта заботы) для разных функциональных дирекций, которые вынуждены кооперироваться.
Самостоятельно менеджмент ЦДРП и, насколько нам известно, менеджмент ЦДИ не предпринималсистематических попыток «изменить объект отнесения своих знаний» с прежних объектов деятельности (в нашем случае это управление износом) на деятельность или кооперацию рассматриваемую как объект. Вместе с тем, интуитивное понимание того, что источник дезорганизации лежит вне рабочего объекта и предметных ориентаций у некоторых менеджеров нам удалось встретить. Эта интуиция заключалась в суждениях типа: «Нас всегда ругают за срывы планов ремонтов, но мы понимаем, что причина не в нас. Нужно всем участникам ремонта на самом верху собраться и договориться».
Вместе с тем, сезонные ремонтные кампании от полного хаоса и дезорганизации удерживает два организационных механизма. Первый механизм уровня . Первый вице-президент в административном режиме ежегодно запускает процесс организации сезонной ремонтной кампании на всю сеть дорог, издавая распоряжение «О мерах по выполнению планов реконструкции (модернизации), ремонта железнодорожного пути в … году и обеспечению пропуска поездов в период предоставления «окон»». Именно это распоряжение Первого вице-президента ежегодно организует кооперацию самостоятельных функциональных Дирекций (держателей ключевых условий ремонта), обязывая их отодвинуть свои показатели эффективности на второй план и вместе работать на устранение износа пути. Первый вице-президент держит эту ситуацию на «коротком административном поводке», вызывая «на ковер» и лишая должностей всех тех, кто нарушает кооперативную схему, заданную в ежегодном распоряжении. Второй механизм уровня региона. Дирекции, задействованные в ремонтах на уровне регионов, не имея «общего объекта отнесения» (в том числе оформленного в виде специального общего регламента взаимодействия), вынуждены в рамках оперативных штабов, каждый раз искать и создавать формы договаривания друг с другом. В той мере, в какой руководители ДРП выстроили рабочие, деловые отношения с другими участниками оперативных штабов, в той мере ДРП могут, в организационно непростой ситуации, «сводить план с фактом» без лишних скандалов, доходящих до высшего руководства
Вопрос о наличии других рабочих объектов (не износ пути) в ЦДРП.Проводя изучение структуры предметных ориентаций менеджмента ЦДРП, мы столкнулись с удивительным, на первый взгляд фактом. Есть две предметные ориентации относительно одного рабочего объекта – износа, но других рабочих объектов относительно, которых выстраиваются другие предметные ориентации, не было обнаружено (например, рынок услуг). Есть два возможных объяснения такого факта: или невнимательно искали, или действительно их там нет. Мы склоняемся ко второму объяснению. ЦДРП – это производственный актив, а не компания, которой для воспроизводства своего ядра бизнеса в меняющихся контекстах, приходится втягивать в свой контур управления много различных рабочих объектов и организовывать кооперацию между ними. И в той мере, в какой присутствует цель трансформации ЦДРП в ДЗО (дочерние зависимое общество) с последующим его акционированием, возникает новый пул оргпроектировочных задач, связанных трансформации актива в компанию.
6. Основные выводы и рекомендации для оргпроектировщика
1. Каким понятием целесообразно пользоваться. Предметная ориентация менеджмента – представляет собой организационно закрепленное и индивидуально используемое знание о стороне рабочего объекта, которое (знание) предписывает должные средства оперирования с объектом и соответствующие способы организации такого оперирования.
2. Объяснительный принцип источника дезорганизации.Использование рабочего понятия предметных ориентаций менеджмента позволяет оргпроектировщику решать задачу «ориентировки на местности» в части определения системного источника дезорганизации. Природа дезорганизации компании может быть объяснена инерционностью предметных ориентаций менеджмента, переносимых в новый системный контекст, которому они не адекватны.
3. Описание состояния дезорганизации включает в себя описаниеситуации разрыва между предметной ориентации, бытующей в организации, и ее новым системным контекстом. Для ответа на вопрос об источнике дезорганизации в конкретный ситуации, оргпроектировщик должен воспользоваться операционными схемами трех понятий: 1) «предметные ориентации менеджмента»; 2) «схема эволюции/шага развития»; 3) «схема системного контекста». В верхнем слоеоргпроектировщик должен положить «предметную ориентацию», в нижнем слое текущий системный контекст, затем зафиксировать существенную сдвижку (изменение) системного контекста – сохранив в верхнем слое имеющуюся предметную ориентацию и на возникшем разрыве объяснить имеющуюся в организации феноменологию дезорганизации.
4. Особенности коммуникативной ситуации оргпроектировщика и менеджеров.Предметные ориентации менеджмента всегда натурализованы и оестествлены в практической деятельности. Предметно ориентированные менеджеры не разделяют рабочий объект, предметное представление о нем, и средства оперирования с объектом. Для них рабочий объект и есть деятельность. Вместе с тем, преодоление дезорганизации вряд ли возможно, без того, чтобы менеджер увидел в себе и своей организации «заложника» конкретной предметной ориентации и «сменил объект отнесения». Организовать такуюперефокусировку внимания менеджера - и есть задача оргпроектировщика. Но коммуникативная ситуация здесь в том, что оргпроектировщик уже занимает рефлексивную позицию, а функциональный менеджер еще предметную, и все, что говорит «рефлексирующий оргпроектировщик» чуждо предметно ориентированному менеджеру. Для преодоления разрыва в коммуникации вызванной разностью позиций оргпроектировщика и менеджера целесообразно руководствоваться несколькими правилами. Во-первых, коммуникация должна начинаться с актуализации в сознании менеджера всей конструкции предметной ориентации (конечно же, в конкретном материале организации). Во-вторых, в деталях актуализировать прежний системный контекст, в котором эта предметная ориентация возникла. В-третьих, выяснить, что понимает менеджер относительно нового системного контекста деятельности и восполнить недостающие фрагменты. Здесь важно зафиксировать согласие, признание менеджером схемы нового системного контекста. В-четвертых, предложить высказать менеджеру свое экспертное мнение относительно «разрывов» возникающих между существующим способом организации работ (предметными ориентациями менеджмента) и новым системным контекстом. В этом месте предметно ориентированный менеджер либо начинает размышлять о деятельности в целом, либо будет демонстририровать свою полную некомпетентность в предмете (которую сложно скрыть за абстрактными фразами).
5. Организация аналитического проекта по реконструкции предметных ориентаций менеджмента.Выявление предметных ориентаций менеджмента – это отдельная задача оргпроектировщика, решение которой требует организации аналитического проекта. Ядром аналитического проекта является историко-генетический анализ развития организации. Такой анализ требует проведения переодизации развития компании на основе смены системных контекстов ее деятельности. Проведя переодизацию развития компании, используя рабочее понятие «предметных ориентаций менеджмента» следует провести как минимум две серии интервью: с менеджерами, которые занимали руководящие посты в прежний период и с менеджерами, занимающими ключевые посты в текущей период. Другим важным материалом для анализа являются организационно-распорядительные документы (прежде всего планы работ, приказы первых лиц об организации деятельности, методические руководства и положения об организации деятельности). В компании может существовать несколько предметных ориентаций, которыми пользуются разные группы менеджеров. Выделив бытующие в компании предметные ориентации (создав своеобразную карту), оргпроектировщик имеет возможность специфицировать коммуникацию с носителями разных предметных ориентаций, обсуждая только значимые для них разрывы между предметной ориентацией и системным контекстом.
[1]Флямер по методологии управления в связи с задачами управления компанией // Диспозиции: Сборник статей участников семинара «Управленческие и методологические практики» . М. 2011.
[2] Там же, стр. 80
[3] Там же стр. 80
[4]Все эти три составляющие «вырезания стороны объекта» применительно к менеджменту ЦДРП будут подробно рассмотрены в следующем разделе «4» настоящей статьи.
[5] Этот образ не так далек от действительности, поскольку приоритетным движением обладали «товарные поезда», потом пассажирские поезда, а потом уже электрички. О своевременности (по расписанию) прибытия электричек и пассажирских поездов никто не беспокоился, поэтому в советский период считалось нормой, что они опаздывают, минимум на 15-20 минут, а иногда на час и более.
[6]Организационно реформа предполагает выделение функций, которые раньше выполняли Дороги, их группировку и хозяйственное обособление в форме вертикальных, функциональных дирекций. Часть Дирекций переводится в ДЗО - самостоятельные бизнес-единицы с последующей их продажей.
[7]Поставку материалов верхнего строения пути осуществляет зависимое дочернее общество «Росжелдорснаб». Производство и поставку балластных материалов (щебень и т. п.) осуществляет нерудная компания». Локомотивную тягу предоставляет «Дирекция тяги» . Планирует и предоставляет «окна» для ремонтов «Центральная дирекция движения» (ЦД). Предоставляет основную технику и осуществляет ее ремонт «Дирекция путевых машин» . Предоставляет вагоны для перевозки материалов верхнего строения пути грузовая компания» и грузовая компания». Выделился «заказчик» ремонтов ЦДИ (центральная дирекция инфраструктуры), которая предоставляет пути, для осуществления перевозок и отвечает за их техническую безопасность. И самое главное, Центральная дирекция по ремонту пути ведя ремонтную деятельность вынуждена собирать все факторы (условия) ремонта, которые находятся в не ее ведении.
[8]Флямер по методологии управления в связи с задачами управления компанией // Диспозиции: Сборник статей участников семинара «Управленческие и методологические практики» . М. 2011. СС -82.
