КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ПРИЧИНЫ И МЕТОДЫ БОРЬБЫ
Чурбанова Е. С.
аспирант, Нижегородский государственный
педагогический университет им. К. Минина
д. э.н, проф., Нижегородский государственный
педагогический университет им. К. Минина
В данной статье рассмотрены внутренние причины возникновения кризисных ситуаций на промышленных предприятиях, применение модели жизненного цикла А. Адизеса в рамках анализа роста организаций. Рассмотрены стратегии антикризисного управления. Особое внимание уделено анализу деловой активности промышленных предприятий по состоянию на ноябрь 2013 года.
Ключевые слова: деловая активность, индекс предпринимательской уверенности, кризис, модель жизненного цикла Адизеса, этапы жизненного цикла, причины кризиса, стратегия антикризисного управления.
Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности, вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях в России весьма актуальна.[1]
По данным обследования деловой активности в ноябре 2013г., в котором приняли участие 4586 организаций обрабатывающих производств (без малых предприятий), значение индекса предпринимательской уверенности составило -6%. По сравнению с сентябрем 2013 года отмечается динамика снижения предпринимательской уверенности на 3%.
Среди обрабатывающих производств наибольшее снижение предпринимательской уверенности наблюдается на предприятиях по производству прочих неметаллических минеральных продуктов на 9%, по производству резиновых и пластмассовых изделий, машин и оборудования на 5% по сравнению с сентябрем 2013 года. При этом наблюдается положительная динамика на предприятиях по производству кокса и нефтепродуктов на 1% (Таблица 1).
Таблица 1 - Индекс предпринимательской уверенности организаций обрабатывающих производств (без малых предприятий), в процентах
2013 год | |||
сентябрь | октябрь | ноябрь | |
Обрабатывающие производства | -3 | -5 | -6 |
производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака | -2 | -1 | -2 |
текстильное и швейное производство | -5 | -7 | -8 |
производство кожи, изделий из кожи и производство обуви | -6 | -8 | -8 |
обработка древесины и производство изделий из дерева | 2 | 1 | 1 |
целлюлозно-бумажное производство; | -4 | -6 | -6 |
производство кокса и нефтепродуктов | -2 | -3 | -1 |
химическое производство | -2 | -4 | -6 |
производство резиновых и пластмассовых изделий | -4 | -8 | -9 |
производство прочих неметаллических | -5 | -9 | -14 |
металлургическое производство и производство | -2 | -5 | -8 |
производство машин и оборудования | -3 | -6 | -8 |
производство электрооборудования, | 1 | -3 | -3 |
производство транспортных средств и оборудования | -4 | -7 | -9 |
прочие производства | -3 | -4 | -6 |
Среди факторов, сдерживающих, по мнению руководителей, рост производства на обрабатывающих предприятиях преобладает недостаточный спрос на продукцию предприятий на внутреннем рынке. При этом влияние последнего фактора продолжает расти. Одновременно сокращается количество респондентов, отметивших неопределенность экономической ситуации, высокий процент коммерческого кредита, недостаток квалифицированных рабочих (рис. 1).[2]
недостаток квалифици- рованных рабочих недостаток финансовых средств высокий процент неопределенность изношенность и отсутст- вие оборудования высокий уровень конкурирующий недостаточный спрос недостаточный спрос |
|
Рис 1. Оценка факторов, ограничивающих рост производства (обрабатывающие производства)
Согласно рис.1, такой фактор как неопределенность экономической ситуации в стране постепенно снижает свое воздействие на рост производства обрабатывающих предприятий. При этом для стабильного развития организации необходима систематическая диагностика финансового состояния для предупреждения банкротства. Основная доля банкротств в России по прежнему приходится на общества с ограниченной и дополнительной ответственностью (ООО, ОДО), в 2012 году их доля достигла 82% от общего числа банкротств. Доля банкротств закрытых и открытых акционерных обществ ( ЗАО) составила 15%, некоммерческих организаций – 2,6%.[3]
Такие испытания, как резкое падение спроса, массовый отказ расплачиваться в срок по долгам, сложность и дороговизна привлечения новых кредитов, способны превратить в банкрота еще не так давно успешное и устойчивое в финансовом отношении предприятие. Риск банкротства тем выше, чем агрессивнее была экспансия, чем больше заемных средств использовалось для развития и чем больше руководители и владельцы компании рассчитывали на рост рынков и своей доли на них.
Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально – экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства.
Каждое предприятие проходит определенные этапы жизненного цикла. При анализе роста российских компаний одной из самых полезных моделей жизненного цикла является модель А. Адизеса, который уподобил развитие организации развитию живого организма. Проблемы у компании существуют на любом этапе. Существуют так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Другой тип «корпоративных болезней» - организационные патологии. Компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь потребуется серьезное внешнее воздействие – приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления.
На этапе младенчества и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персонала происходит по «семейному» признаку. На этой стадии важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей.
Переход к юности – очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедряться регулярный менеджмент. Одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора. Он играет важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес – идеи и нередко основным инвестором.
Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный момент лидирующие позиции в отрасли, при неправильном управлении рискуют перейти в состояние «аристократизма», а потом увязнуть в рутине бюрократизации.
Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.
Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть диспропорции и нарушения равновесия между:
· отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;
· объемом производства и объемом реализованной продукции;
· объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;
· доходами и объемами краткосрочных займов;
· прибыли и краткосрочных займов;
· рентабельности и удельного веса кредиторской задолженности.
При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности предприятия в условиях наступившего кризиса.[1]
Существуют различные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из которых являются следующие:
· предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
· выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблемы его преодоления;
· противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов;
· стабилизация ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
· последовательного вывода из кризиса;
· предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.[4]
Антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий его избежания и преодоления. Деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.
Список литературы
1. Антикризисное управление: учебник / , , . – 8 – е изд., перераб., - М.: Издательство «Омега – Л», 2014. – 514с.
2. Деловая активность организаций в России в ноябре 2013 года / http://www. gks. ru/bgd/free/B04_03/IssWWW. exe/Stg/d02/246.htm
3. Число компаний-банкротов в России резко сократилось / http://finam. info/news/chislo-kompaniy-bankrotov-v-rossii-rezko-sokratilos/
4. Методика антикризисного управления организацией / http://cyberleninka. ru/article/n/metodika-antikrizisnogo-upravleniya-organizatsiey
