3. Оценка качеств и отбор кандидатов для включения в федеральный резерв управленческих кадров
Задачи оценки. Требуется объективная и беспристрастная оценка качеств каждого кандидата, претендующего на включение в резерв управленческих кадров. Критерий оценки заключается в том, чтобы претендент удовлетворял требованиям, определяемым проектируемой для него должностью. При этом нельзя ограничиваться только тем, чтобы кандидат лишь формально соответствовал квалификационным требованиям (профессиональным стандартам) искомой должности. Требуется также его умение управлять производственными, научными, антикризисными, социальными, культурно-бытовыми процессами и т. д., происходящими в организации. Такой подход позволяет компенсировать недостающие качества у одних работников качествами других, что благоприятствует формированию и эффективной деятельной органа государственной власти, компании, организации.
Например, такие качества, как способность к творчеству, инициативность, инновационность и интеллигентность, в случаях, когда руководителю приходится выполнять рутинные задачи, менее необходимы, чем на должностях с существенно более высоким уровнем самостоятельности и ответственности.
По признаку положения, занимаемого в иерархии управления, принято различать руководителей низшего, среднего и высшего уровня, на каждом из которых решаются свои серьезные задачи.
У руководителей разных уровней требуемые качества нужны в неодинаковых сочетаниях. Руководитель высшего звена решает стратегические задачи и для него важны, прежде всего, развитые административно-политические качества, правовая культура, чувство нового, стремление к самостоятельным действиям, предвидению последствий принимаемых решений. Повышенные требования предъявляются к его памяти, воображению, конкретному и абстрактному мышлению, логике действий и конструктивному профессиональному поведению.
Руководителю среднего звена приходится решать в значительной мере тактические задачи, во многом связанные с организацией производственной деятельности, удовлетворением социальных потребностей и др. Поэтому ему должны быть присущи такие качества, как коммуникабельность, умение наладить бесперебойную работу, т. е. он должен быть лидером в профессиональной среде.
Руководитель низшего звена также должен быть социальным лидером, хорошим коммуникатором. Для него особое значение имеют способность непосредственной организации работы подчиненных, профессиональные знания, умения, навыки, связанные с содержанием работы, умение реализовать перспективные идеи, проявлять заботу о потребностях подчиненных.
Существует некоторая неопределенность в классификации функций руководителей различных уровней. Отдельные функции, приписываемые тому или иному уровню, кажутся в не меньшей мере важными и для другого уровня. Поэтому при формировании резерва управленческих кадров требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор показателей к специфике данной организации, должности, коллективу. Во всех случаях на каждом уровне управления важно добиваться гармоничного сочетания качеств руководителя и его ближайших сотрудников. Желательно, чтобы они были совместимы не только в психологическом плане, но и в профессиональном. Отсюда следует, что положительная оценка участника Программы непременно должна дополняться оценкой с точки зрения того, насколько органично он сможет вписаться в предполагаемый коллектив (преодоление эффекта «варяга»).
Методы оценки качеств кандидата в федеральный резерв управленческих кадров
В ходе оценки кандидатов могут использоваться следующие методы и технологии:
игровые технологии (имитационные, практико-деловые, инновационные, проектно-организационные, продуктивно-ориентированные игры, действия в составе команд управляющих и т. д.);
имитационное моделирование производственных, управленческих, политических, социальных процессов;
проектирование ближайших перспектив организаций, в которых они работают (предполагают работать);
ситуационно-комплексная оценка управленческих способностей кандидатов;
разбор конкретных производственных (служебных) ситуаций и выбора логически обоснованных путей разрешения проблемных ситуаций;
письменные индивидуальные аналитические (тематические) упражнения;
профессиологическое тестирование, использование метода кейсов.
Среди всего многообразия подходов к оценке целесообразно выделить два: а) оценку личных качеств кандидата и б) профессиональных качеств (результатов профессиональной деятельности) кандидата.
Оценка личных качеств кандидата
Оценка кандидата базируется на информации, поступающей из источников, которые могут быть объединены в группы: официальные документы (анкеты, характеристики и др.), беседы и опросы, экспертиза отчета о проделанной работе, социологические наблюдения (анкетирование, интервью, тестирование).
Группа экзаменационной (проверочной) комиссии вуза при оценке кандидата (см. раздел 1) начинает свою деятельность с изучения анкетных данных, т. е. с листа претендента и отзыва-характеристики.
Отзыв-характеристика - устное или письменное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности, включая характер и темперамент, определяющие ее поведение, отношение к людям, служебным обязанностям, к самому себе. Характеристике должны быть присущи точность, лаконичность, а главное правдивость. В ней, как минимум, следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов работы возглавляемого им коллектива и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности в повышении уровня своего образования и квалификации, способности организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высокоэффективному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей, готовность нести ответственность за последствия принятия своих решений, служебные ошибки, пробелы в знаниях и т. п.
В комплексной оценке кандидата оправдывают себя и тестовые испытания, не противоречащие законодательству Российской Федерации.
Тест - это метод исследования личности, опирающийся на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки.
Начинаться разговор с кандидатом может с предложения провести собственную презентацию: «Управленец: Видение себя сегодня и через 5-7-10 лет». Завершение оценки кандидатов можно осуществить с помощью деловой игры: «Алгоритм решения управленческих проблем в отрасли, организации».
В приложениях № 3 и № 4 приведены примерные тесты, которые в комплексе с другими методами могут принести пользу при оценке качеств кандидата как руководителя (управленца).
Оценка профессиональных качеств (результатов профессиональной деятельности) кандидата для включения в федеральный резерв управленческих кадров
Оценивается способность руководителя организовать как собственную трудовую (служебную) деятельность, так и профессиональную деятельность подчиненных. Сложившиеся у него стиль и формы организации личного труда (самоменеджмент) служат адекватным отражением того, как кандидат способен реализовать собственный профессиональный и личностный потенциал.
При оценке сложности профессиональной деятельности рекомендуется рассматривать следующие факторы:
масштаб деятельности и степень самостоятельности, выражающиеся в широте компетенции (объеме и характере предоставляемых кандидату по настоящему месту работы полномочий);
объем выполняемых функций и мера ответственности за их реализацию (в условиях соразмерности полномочий и ответственности);
умственное, психо-эмоциональное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, т. е. характеристики профессиональной деятельности кандидата.
Для этой цели могут быть дополнительно привлечены, помимо названных, сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте кандидата, удельном значении в его деятельности творческих функций, масштабности задач, повторяемости видов профессиональной деятельности, условий труда и др.
Очевидно, к примеру, с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, в то же время деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной не была инструкция.
Существенным признаком сложности управленческого труда является повышенная степень самостоятельности и ответственности руководителя.
Руководитель, самостоятельно принимающий смелые инновационные решения, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые разделяет с другими, находятся, естественно, далеко не в одинаковой ситуации.
Возможность достоверной оценки сложности управленческого труда в некоторой мере обусловливается уровнем управления: чем ниже, тем относительно легче установить объем и структуру управленческих функций, дать оценку результатов их выполнения.
Ведущим признаком оценки управленца является результат деятельности возглавляемого им подразделения в выполнении целей, задач, в достижении тех результатов, которые были намечены в планах работы. Но эти показатели не могут быть прямо отнесены только на счет руководителя, ибо представляют собой результат деятельности всего коллектива, вышестоящего руководства или благоприятного стечения обстоятельств (например, финансовой конъюнктуры).
Поэтому комиссиям важно попытаться вычленить личный вклад кандидата в общие конечные результаты деятельности и непременно принять во внимание способы, с помощью которых достигнуты результаты. В зависимости от использованных способов цена успеха может оказаться совершенно разной. Невелика цена успеха у тех кандидатов-управленцев, которые все усилия направляют на решение текущих задач, пренебрегая перспективами развития организаций, подразделений.
При оценке качеств кандидата непременно членам комиссий следует поинтересоваться как профессиональными (производственными) успехами организации (коллектива), так и состоянием его морально-психологического климата, преобладающими в нем межличностными отношениями, уровнем дисциплины, антикоррупционным климатом, условиями профессиональной деятельности и быта и др.
При оценке кандидата по результатам необходимо выяснить, не сказались ли на его деятельности неблагоприятные внешние обстоятельства. Имеются в виду те причины, для преодоления которых у него действительно не достает ни полномочий, ни ресурсов, ни знаний, ни опыта.
В ходе проведения оценки кандидата могут использоваться такие методы, как анкетирование, личная беседа, индивидуальное собеседование.
Анкетирование. Этот способ не всегда применим в условиях «ускоренной» оценки кандидатов. Однако очень часто данный способ оправдывает себя при оценке различных качеств руководителя-претендента. Ниже предлагается (Приложение ) примерная анкета для оценки кандидата-руководителя. Предложенная анкета не является эталоном, а служит лишь примером. После обобщения материала анкет делается вывод о кандидате-руководителе, примерно по следующим позициям:
положительные стороны;
недостатки, требующие исправления и зависящие только от личности руководителя;
недостатки, требующие исправления, зависящие от руководителя и от коллектива;
общий вывод как о руководителе.
Результаты анкетирования докладываются на заключительном заседании комиссии и учитываются в комплексной оценке претендента на включение в резерв управленческих кадров.
При проведении оценки качеств претендентов применяется и такой метод, как личная беседа. Этот метод диктует ряд требований: из состава комиссии выбирается один или несколько человек, которые легко вступают в контакт, хорошо разбираются в психологических особенностях людей, умеющие поставить себя на место другого. В ходе беседы выявляются многие способности (иногда недостатки) кандидатов.
Индивидуальное собеседование. Важно хорошо подготовиться к собеседованию, проводить его следует тактично, со знанием психологии и уровня притязаний кандидата на включение в резерв управленческих кадров, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверительно высказаться. В противном случае у собеседника может сработать защитная реакция, которая затруднит выполнение данной задачи.
Желательно еще до начала встречи с кандидатом предупредить его, что среди его коллег будет проводиться анкетирование, а также различные контакты в виде личных бесед, индивидуальных собеседований.
Приложение
ЛИСТ ПРЕТЕНДЕНТА
НА ВКЛЮЧЕНИЕ В РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
1. Ф. И.О.__________________________________________________________________
2. Год рождения________
3. Сведения об образовании__________________________________________________
(какое высшее учебное заведение окончил и когда, факультет)
_____________________________________________________________________________
4. Место работы____________________________________________________________
5. Занимаемая должность____________________________________________________
6. По какой специальности проходил курсы переподготовки, повышения квалификации (когда, где, продолжительность):
а)____________________________________________________________________________
б)____________________________________________________________________________
в)____________________________________________________________________________
7. Работа по окончании ВУЗа:
а) с___________до____________ _____________________________________________
(должность и наименование организации)
б) с___________до____________ _____________________________________________
в) с___________до____________ _____________________________________________
г) с___________до____________ _____________________________________________
8. Научные труды (печатные, в рукописи), изобретения, участие в проектах, доклады______________________________________________________________________
9. Знание иностранных языков_________________________________________________
10. Ученая степень, звание ___________________________________________________
11. Почетные звания__________________________________________________________
12. Оценка кандидата по результатам голосования комиссии________________________
кол-во голосов «за»______ «против»_______
13. Результаты (оценка) деятельности организации________________________________
кол-во голосов «за»______ «против»_______
14. Примечание ______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Председатель экспертной комиссии
_______________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Секретарь __________________ ______________________________________________
Члены __________________ ______________________________________________
__________________ ______________________________________________
__________________ ______________________________________________
__________________ ______________________________________________
С содержанием «ознакомлен»____________________________ (подпись кандидата и дата)
Решение руководящего органа по итогам
_____________________________________________________________________________
(дата и номер приказа)
Приложение
АНКЕТА
Уважаемый кандидат!
Работа по формированию резерва управленческих кадров требует научного подхода к их отбору и подготовке. Ваши ответы помогут в этом. Необходимо поставить знак "+" против одного из вариантов ответа, совпадающего с Вашим мнением.
После заполнения анкеты проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
Заранее благодарим Вас за помощь!
А. Немного о себе:
1. Стаж работы в данном коллективе: до 5 лет, 5-10 лет, 10-15 лет, 15-20 лет.
2. Удовлетворены ли Вы своей работой? Да_Нет_Не совсем.
3. Если нет (не совсем), то по какой причине?
- не нравится профессия (специальность);
- не удовлетворены руководством;
- не удовлетворены организацией своей работы (организация рабочего места, условия труда, обеспеченности электронной техникой, оргоборудованием и др.);
- не видите конечного результата своей работы;
- не удовлетворены морально-психологическим климатом в организации;
- другие.
4. Как Вы оцениваете отношения между сотрудниками в Вашем коллективе?
- коллектив «хороший»;
- коллектив «плохой».
5. Бывают ли у Вас конфликты в коллективе?
- часто;
- бывают редко;
- нет.
6. Кто, по Вашему мнению, более всего виноват в нарушении морально-психологического климата в Вашем коллективе?
- руководитель;
- заместители;
- Ваш непосредственный начальник;
- Вы;
- Ваши коллеги.
7. Как относится к Вам руководитель?
- хорошо (проявляет заботу, внимание и т. д.);
- плохо (в т. ч. предвзято);
- безразлично;
- затрудняюсь ответить.
8. С кем из руководящих работников. Вы имели личный контакт за последний месяц? Сколько раз?
- руководитель __ раз,
- заместители __раз,
- начальник отдела __раз,
- председатель профкома __раз,
- другие______________
9. При каких обстоятельствах Вы встречались с ними?
- по личной инициативе;
- по вызову, по служебным делам (делам службы, производства);
- по вызову, по личным делам;
- по вызову, за нарушение служебной (производственной, офисной) дисциплины.
10. Что портит Вам настроение на работе?
- несправедливое отношение руководства;
- плохие условия труда;
- низкая оплата труда;
- не проявляется забота о Вас со стороны администрации;
- плохая организация труда;
- настроенность коллектива на «серое» («левое») производство продукции;
- плохой морально-психологический климат.
Б. Вопросы о руководителе.
1. Ваше мнение о знании руководителем порученного дела (квалификация руководителя как специалиста):
- в профессиональном деле разбирается очень хорошо;
- в порученном деле разбирается;
- плохо разбирается в порученном деле;
- не знаю.
2. Ваше мнение о работоспособности руководителя:
- очень работоспособен;
- работоспособен;
- не работоспособен;
- не знаю.
3. Умеет ли Ваш руководитель видеть перспективу?
Да Нет Не знаю
4. Является ли он принципиальным человеком?
- очень принципиален;
- принципиален;
- беспринципен;
- не знаю.
5. Его требования к подчиненным?
- очень требователен;
- требователен;
- слабо требует;
- не знаю.
6. Оперативность в решении вопросов?
- вопросы решает очень оперативно;
- неоперативен в решении вопросов;
- не знаю.
7. Инициативность:
- инициативен, доводит до конца дело;
- инициативен, но дела до конца не доводит;
- безынициативен;
- не знаю.
8. Обладает ли Ваш руководитель следующими качествами:
- честность да нет
- тактичность да нет
- дипломатичность да нет
- стойкость и выдержка да нет
- справедливость да нет
- пунктуальность да нет
- отзывчивость да нет.
9. Умеет ли он располагать к себе людей и имеет ли педагогические способности, находит ли применение своим качествам в повседневном общении с подчиненными?
Да Не всегда Нет Не знаю
10. Может ли Ваш руководитель предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения быстро устранять?
Да Не всегда Редко Нет Не знаю
11. Способен ли Ваш руководитель логично и грамотно излагать свои мысли в устной и письменной форме?
Да Не всегда Редко Нет Не знаю
12. Есть ли у Вашего руководителя дар убеждать людей в необходимости исполнения его распоряжения?
Да Не всегда Редко Нет Не знаю
13. Внимателен ли Ваш руководитель к нуждам людей?
- проявляет большую заботу;
- создает видимость;
- безразличен;
- стремится ли к собственному благополучию в первую очередь;
- не знаю.
14. Срабатывается ли с другими руководителями?
Да Не всегда Предпочитает действовать в одиночку
15. Стремится ли к изысканию новых возможностей повышения деятельности коллектива или довольствуется сравнительно малорезультативными рутинными методами?
- стремится, и у него это в основном получается;
- стремится, но у него не получается по вине вышестоящего руководителя;
- в редких случаях;
- не стремится;
- не знаю.
16. Пользуется ли Ваш руководитель авторитетом у Вас?
Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Соответствует ли Ваш руководитель замещаемой должности?
- целесообразно повышение в должности;
- соответствует замещаемой должности;
- соответствует замещаемой должности с условием исправления недостатков;
- не соответствует (скорее, не соответствует).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
