Как работает у вас логистика?
Контроль эффективности
Почти все предприятия, связанные с производством, торговлей, имеют складские площади, складское оборудование, транспорт и персонал, занятый в данной сфере. Логистическая составляющая в себестоимости готовой продукции может достигать 30%. Значит, если продавать продукцию прямо с производства (минуя склад и дистрибуцию), компания может снизить издержки на 30% и при неизменной отпускной цене товара увеличить свою прибыль на треть. Именно высокая стоимость логистических услуг требует от управленцев тщательного контроля и анализа транспортных и складских затрат. Вы уверены, что на вашем предприятии деньги тратятся оптимальным образом, что все вложения в логистику действительно были необходимы? Вы можете владеть большим количеством информации о перевозках, объемах загруженной продукции, оплачивать дополнительные транспортные средства, персонал, складские помещения. А нужно ли все это в действительности? Как увидеть реальное положение вещей в море цифр и доводов?
Доверяй, но проверяй!
Представим, что в компанию приходит новый директор по логистике. Область деятельности компании - строительство. Директор начинает осваивать зоны ответственности (склад сырья и материалов, транспортный отдел, отдел закупок), вникает в работу отделов и персонала. Какие же проблемы сразу озвучивают начальники отделов?
- Нехватка персонала,
- Нехватка складских площадей
- Отсутствие специального складского инвентаря (гидравлические телеги, автоматические погрузчики).
- Нехватка транспортных средств.
Понятно, что не стоит сразу тратить средства компании, выполняя требования персонала. Ведь глав ная задача директора по логистике - не управление отделом, а сниже ние логистических издержек. Нуж но разобраться в сути существую тих проблем. Выяснить это мож но, например, в таком диалоге:
Почему решили, что складского персонала не хватает?
- Люди регулярно перерабатывают, остаются после работы.
Почему решили, что на складе не хватает места?
- В прошлом месяце привезли большое количество продукции и ее некуда было ставить.
Почему решили, что недостаточно людей в транспортном отделе?
- Постоянно много перевозок не успеваем.
Покажите мне статистику работы за последний год по трем отделам, какие показатели отражают существующие проблемы, какие финансовые затраты мы понесли в результате переработок?
.. .А в ответ тишина...
Плохой случай: у начальников отделов есть вся первичная документация в бумажном виде Ее необходимо обработать, про анализировать, понять, что ре ально происходит в отделе, н основании анализа принимает решения о дополнительны складских площадях, транспорте и персонале.
Хороший случай: у начальников отделов есть первичная информация в электронном виде. Bы сэкономите большое количеств времени на обработку данной информации и быстрее проанализируете текущую ситуацию.
Для анализа деятельности отдела (предприятия) в управленческом учете применяются ключевые показатели эффективности работы (Key Performance Indicators - KPIs). Идея использования KPIs проста - не нужно знать досконально работу предприятия, для того чтобы оценить его прибыльность, нужно рассчитать несколько финансовых коэффициентов. Так и работу отдела логистики можно оценить по небольшому количеству показателей. Только нужно их правильно выбрать. Ведь в отделе транспорта или склада таких показателей десятки:
- количество поездок {в день, неделю, месяц);
- время на одну поездку; $ расход топлива;
- износ оборудования;
- количество аварийных случаев;
- количество претензий;
- загруженность складских площадей;
- загруженность складского персонала;
- оборачиваемость склада и т. д.
Какие же показатели из этого множества нужны именно вам, какие из них наиболее наглядно покажут общее состояние дел на предприятии?
Руководители предприятия могут быть сильно загружены, могут не иметь специального логистического образования или опыта работы в этой сфере. Поэтому задача управленческого персонала состоит в том, чтобы выбрать несколько основных критериев эффективности работы, которые показывают реальное положение вещей, помогают
сделать анализ прошлого и прогноз на будущее, вовремя отреагировать на изменения рынка.
Ключевые показатели эффективности работы должны удовлетворять следующим критериям:
- быть контролируемыми, т. е. в каждый момент времени любой человек может проверить реальность измерений (количество перевозок, собранных грузов, время доставки, площадь под продукцией);
- быть важными с точки зрения достижения целей Компании.
Каждая Компания реализует собственные цели по продвижению на рынке. Например, для фирмы важно оказывать КАЧЕСТВЕННЫЕ услуги, значит, основными будут показатели качества: количество претензий покупателей, количество возвратов, сервисное обслуживание.
Если для компании неважно качество, а важна выработка, то показатели будут другие: количество перевозок, время доставки, процент брака, время на загрузку-разгрузку одного грузовика, время на комплектацию груза (если груз сборный):
- иметь верхний, нижний пределы. То есть необходима измерительная шкала для понимания, где «хорошо», а где «плохо». С чем, собственно, сравнивать? Если сравнивать не с чем, непонятно, что обозначает этот показатель;
- быть ИНФОРМАТИВНЫМИ, т. е. не просто описывать деятельность, а помогать решать проблемы.
Зри в корень!
Начальник транспортного отдела постоянно жалуется, что ему не хватает людей. Для отчета о работе отдела используются недельные KPIs, как показано в табл. 1.
Из этой таблицы видно, что объем работ растет, уменьшается количество претензий, в результате для выполнения большего количества работы в неделю требуется еще один водитель. На этом основании можно принять следующие решения:
1. Взять на работу дополнительного водителя (дополнительные затраты).
Закупить дополнительные транспортные средства или использовать существующие более 
интенсивно (и в том и в другом случае - дополнительные издержки).
В условиях постоянной нехватки средств данные решения могут нанести серьезный вред компании.
Рассмотрим процесс работы более детально. Сделаем отчетность по ежедневным перевозкам, как показано в табл. 2.
По данной таблице видно, что в понедельник, вторник водители сидят без дела, т. к. отдел закупок в понедельник не успел разместить заказы, а с утра во вторник было очень много дел, и заказы разместились только к обеду, соответственно все заказы падают на три последующих рабочих дня (среда - пятница). Водители выполняют их с переработками, не укладываясь в сроки, получая претензии клиентов. Со среды по пятницу действительно создается впечатление «кипящей» работы...
После анализа перевозок на ежедневной основе (см. табл. 2) принимаем другие решения:
1. Необходимы изменения в системе подачи заявок в транспортный отдел:
- разработать регламент подачи заявок, следить за его выполнением (для заказчиков транспорта определить график подачи заявок);
- максимально распределить нагрузку по неделе (выделить периодические, обязательные рейсы, запланировать их на свободные дни).
2. Необходимы изменения в системе отчетности и контроля внутри транспортного отдела. Определить норму в день, включить в отчетность KPIs, которые анализируют ежедневные перевозки.
По статистике водителей отдела, машины могут сделать в среднем 12 рейсов в день. Когда на день приходится 15 заявок, водители могут их выполнить с переработками и возможными опозданиями. Следовательно, если работать 6 дней в неделю, со стабильным графиком, можно делать 72 перевозки.
То есть проблема не в нехватке транспорта, а в неравномерном распределении заявок по дням недели. Следовательно:
- сотрудники транспортного отдела не отрабатывают норму перевозок;
- при этом водителям платятся деньги за переработки;
- ухудшается качество оказываемых транспортных услуг.
Отсюда вывод: проблема существует, но существующие KPIs транспортного отдела неинформативны, т. е. они не отражают сущности проблемы! И решать проблему нужно совершенно по-другому, не так, как предлагал начальник транспортного отдела!
Таблица 1
KPls | Неделя 1 | Неделя 2 | Неделя 3 | Неделя 4 |
Количество перевозок в неделю | 50 | 54 | 56 | 66 |
Количество претензий | 3 | 2 | 1 | 0 |
Таблица 2
KPIS | Пн. | Вт. | Ср. | Чет. | Пт. | Суб, | Сумма 54 |
Количество перевозок вдень | 3 | 2 | 15 | 15 | 14 | 5 | 54 |
Количество претензий | 1 | 1 | 2 |
Примечание. Таблицы показывают только тенденцию, для реального анализа нужно брать период от полугода.
В тесноте, да не в обиде
Начальник склада жалуется, что ему не хватает места на складе. В пиковый сезон некуда ставить продукцию, начинается затаривание проходов. Чтобы избежать подобной ситуации в будущем, руководители предприятия принимают решение арендовать на следующий сезон дополнительные складские площади. Это увеличивает складские затраты.
Но торопиться не надо, потратить деньги мы всегда успеем. Введем для данного склада дополнительные KPIs:
- оборачиваемость склада;
- товары со сроком хранения на складе более 2 лет.
После сбора информации и анализа этих показателей оказалось, что:
- оборачиваемость склада равна 15%, т. е. теоретически товар на складе полностью обновляется за год. Это очень долгий срок оборачиваемости для компаний, работающих под определенные заказы;
- товары со сроком хранения на складе более 2 лет занимают 30% от общей площади товаров на складе.
Отсюда вывод: проблема не в нехватке складских площадей! Можно сколько угодно затаривать склады продукцией, которая никому не нужна и пылится на складе без движения. Спрашивается, чем заняты отделы закупок и производства, если продукция заказывается под определенные проекты, которые в итоге не реализуются? На складе поддерживаются неоправданно высокие запасы по расходным материалам из-за перестраховки или завышенного прогноза продаж и т. д.
Решение проблемы:
1. Создать из специалистов по продажам и производству рабочую группу для срочной реализации неликвидной продукции(продажа, использование в будущих проектах).
2. Ввести личную ответственность специалистов отдела производства и закупок за закуплен
ную и не реализованную в течение длительного времени продукцию.
После успешного избавления склада от старых товаров, освобождения 30% складских площадей компания может наращивать производственные мощности без аренды дополнительных помещений. Таким образом можно сэкономить значительные средства компании.
Помните: деньги сэкономленные - деньги заработанные.
