Бешли Юлия, HR-Generalist, О2 Development, Санкт-Петербург
Приключения Красной Шапочки, или Неудачная попытка недружественного поглощения
Кейс. 4. Каждый охотник желает знать или Проект «Безопасная компания»
1. Помогите Красной Шапочке заполнить матрицы «возможности угрозы», «сильные стороны – слабые стороны» и проанализируйте полученные результаты.
Метод SWOT-анализа – это оперативный диагностический анализ компании и ее среды, который осуществляется с целью выявления в ее потенциале силы S (Strengths) и слабости W (Weaknesses), установление возможностей O (Opportunities) и угроз Т (Тhreats) для компании со стороны внешней среды.
Задача SWOT-анализа – идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
ü Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
ü Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
ü Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
ü Какие слабости требуют корректировки, исходя из выбранной стратегии?
ü Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
ü Какие угрозы являются наиболее опасными и какие стратегические действия необходимо предпринять для хорошей защиты?
В рамках SWOT-анализа организации рекомендуется включать пять функций для характеристики внутренней среды – маркетинг, финансы, производственная деятельность, кадры, а также культура и образ предприятия (имидж). В части внешней среды следует определить, какие факторы препятствуют или представляют угрозу достижению целей компании и какие факторы способствуют или представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей, после чего выявить возможности и угрозы по каждому из перечисленных факторов. Выделяются следующие факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные и факторы конкуренции (рис. 1).
Рис. 1. Матрица SWOT-анализ
Внутренняя среда организации (потенциал)
Внешняя среда организации | SO: Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. В этом случае следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу. ST: Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Можно использовать стратегии развития потенциала организации. |
WO: Определение целесообразности использования возможностей при наличии слабых сторон организации. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
WТ: Наихудшее сочетание для организации, когда необходимо выработать такую стратегию, которая бы позволила избавиться от слабости и предотвратить угрозы.
Заполнение матриц «возможности – угрозы», «сильные стороны – слабые стороны» для холдинга «КШ-инкорпорейтед» позволит определить, как с помощью сильных сторон компании преодолеть угрозы и использовать возможности внешней среды, как минимизировать слабые стороны компании, используя возможности внешней среды и как угрозы внешней среды в совокупности со слабыми сторонами организации оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.
Определим сильные и слабые стороны для холдинга «КШ-инкорпорейтед» (табл. 1, 2):
Strengths | Weaknesses |
1) Высокое качество продукции; 2) Широкий ассортимент; 3) Безупречный сервис; 4) Доступные цены; 5) Хорошая репутация среди покупателей; 6) Достаточная известность; 7) Квалифицированный персонал; 8) Хорошая мотивация персонала; 9) Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; 10) Низкая себестоимость продукции; 11) Высокая рентабельность; 12) Наличие собственной пекарни; 13) Наличие собственного бренда; 14) Рост объемов производства товара (территориально распределенная компания); 15) Отлаженная сбытовая сеть; 16) Использование экономии в масштабах производства, ценовое преимущество; 17) Использование изобретательных стратегий в функциональных сферах деятельности организации (в частности – создание шоколадного бара); 18) Использование традиционных французских рецептов и натурального сырья 19) Достоверный мониторинг рынка, быстрая реакция на изменения предпочтений потребителей. | 1) Низкий уровень логистики; 2) Высокие транспортные издержки (территориально распределенная компания); 3) Сложность организации эффективной внутренней коммуникации; 4) Сложность контроля доставки продукции; 5) Уязвимость по отношению к конкурентному давлению / поглощению (компания перспективная, желающих «съесть» достаточно много…); 6) Недостатки в рекламной политике (дефицит уличной рекламы и пр.); 7) Недостаточное участие всего персонала в принятии управленческих решений. |
Табл. 1. Сильные и слабые стороны холдинга
Выделим возможности и угрозы для холдинга:
Opportunities | Тhreats |
1) Расширение компании, выход на новые рынки, вливание новых инвестиций; 2) Ненасыщенность рынка в регионах (возможность для увеличения товарооборота); 3) Повышения уровня жизни (возможность введения дополнительных услуг); 4) Расширение производственной линии, 5) Растущие требования потребителей, вследствие чего увеличение разнообразия в линейке продуктов, добавление сопутствующих товаров; 6) Вертикальная интеграция; 7) Появление новых поставщиков; 8) Совершенствование технологии производства; 9) Совершенствование менеджмента; 10) Неудачное поведение конкурентов, их банкротство; 11) Контроль над затратами; 12) Более современная имиджевая, стильная реклама (в т. ч. сайт, уличная реклама и пр.); 13) Стимулирование повышения объема продаж посредством скидок, акции и др. | 1) Усиление конкуренции (возможность увеличения числа новых конкурентов, возможность поглощения со стороны конкурентов (крупных холдингов)); 3) Изменение потребностей и вкуса покупателей, смещение покупательского спроса к продуктам других компаний; 4) Неурожай зерновых; 5) Сбои в поставках; 6) Изменение правил сертификации товара; 7) Снижение уровня жизни в стране; 8) Рост темпов инфляции; 9) Ужесточение законодательства; 10) Изменение уровня цен; 11) Низкий срок реализации продукта; 12) Рост налогов и пошлин. |
Табл. 2. Возможности и угрозы холдинга
Составим матрицу SWOT-анализа для холдинга «КШ-инкорпорейтед»:
Opportunities | Тhreats | |
Strengths | SO (сильные стороны + возможности) 1) Достаточная известность способствует усилению позиций компании на рынке; 2) Банкротство конкурентов и финансовые возможности холдинга позволят поглотить банкротов, увеличив тем самым долю рынка, которую в настоящий момент занимает компания; 3) Совершенствование технологий производства продукции и менеджмента обеспечит отставание конкурентов на некоторый срок; 4) Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендовой продукции, репутации холдинга, доступных цен; 5) Расширение производства и ассортимента за счет усилий образованного руководства; 6) Стабилизация цен на товар за счет привлечения новых поставщиков; 7) Максимальная реализация гибкой ценовой политики (проведение конкурсов, акций, скидок, поощрение покупателей сопутствующими товарами и пр.); 8) Расширение торговой сети в регионах, открытие новых кофеин и шоколадных баров, привлечение новых покупателей, совершенствование процесса сбыта. | ST (сильные стороны + угрозы) 1) Политика государства, уровень инфляции, рост налогов, изменение вкусов потребителей оказывают влияние на проведение стратегии компании; 2) Регулирование ассортимента товаров при постоянно меняющихся предпочтениях потребителей; 3) Наличие финансовых ресурсов при изменении покупательских предпочтений позволят некоторое время работать в убыток для вывода нового ассортимента товаров; 4) Известность компании добавит преимуществ в конкурентной борьбе; 5) Влияние на цены покупателями и поставщиками (гибкое руководство, ценовая политика); 6) Отслеживание изменения цен товаров у конкурентов, адекватная, своевременная реакция на изменения; 7) Стремление к лидерству на рынке, увеличению доли; 8) Снижение издержек (в т. ч. логистических). |
Weaknesses | WO (слабые стороны + возможности) 1) Сложность контроля доставки продукции и меняющиеся требования покупателей могут привести к потере некоторых при несвежести товаров, несохранности целостности упаковки; 2) Недостаточный уровень участия всего персонала в принятии решений может привести к снижению мотивации, производительности труда; 3) Принятие обоснованных решений в области логистики в плане минимизации трудозатрат при перемещении товара; 4) Контакт аппарата управления с руководителями среднего звена; 5) Осуществить снижение цен на некоторые товары за счет экономии от масштаба продаж. | WТ (слабые стороны + угрозы) 1) Неблагоприятная политика государства может оказать влияние на финансовую ситуацию в компании; 2) Рост темпов инфляции может оказать негативное влияние на реализацию стратегии; 3) Изучение и, возможно, частичное использование методик продвижения продукции американскими организациями; 4) «Вербовка» работников компаний конкурентов с целью совершенствования производственного цикла, разработки новых видов товара и пр. |
Табл. 3. Матрица SWOT-анализа
Очевидно, что ключевыми сильными сторонами для холдинга «КШ-инкорпорейтед» является высокое качество продукции, широкий ассортимент, безупречный сервис и доступные цены. Ключевые слабые стороны – высокие логистические издержки, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, недостатки рекламной политики.
Как можно увидеть из результатов матрицы SWOT-анализа, холдинг «КШ-инкорпорейтед» располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Слабые стороны могут быть исправлены за довольно короткий промежуток.
2. Составьте план PR-мероприятий по формированию положительного имиджа компании. Составьте EVP (ценностное предложение) холдинга «КШ-инкорпорейтед».
Одним из важных аспектов общего восприятия и оценки организации является впечатление, которое она производит, то есть ее имидж (образ).
Имидж – это образ организации, существующий в сознании людей.
Корпоративный имидж – это образ организации, который транслируется потенциальным клиентам (то, какое впечатление хочет произвести организация). Положительный имидж имеет большое значение для любой компании. Сильный корпоративный имидж становится необходимым условием достижения устойчивого и продолжительного делового успеха.
Задачи имиджа организации: повышение престижа организации, увеличение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара, повышение конкурентоспособности компании, формирование и реформирование общественного мнения. Корпоративный имидж должен выполнять следующие основные функции: производить нужное (заданное, запланированное) впечатление, позиционировать себя на рынке, побуждать к действиям.
Основные средства формирования имиджа: фирменный стиль, визуальные средства – дизайнерские приемы формирования имиджа – оригинал-макеты могут быть различными, но один элемент (деталь), постоянно присутствующий во всех позициях, делает целую серию макетов узнаваемыми, вербальные (словесные) средства, рекламные средства, PR-мероприятия – продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью.
Можно выделить несколько признаков корпоративного имиджа:
1) Имидж опирается на объективные маркетинговые и субъективные символические характеристики компании: торговую марку, логотип, специализацию, потребительскую аудиторию, корпоративную историю, организационную культуру, территориальное положение, объем капитала и т. п.
2) «Образ компании» должен быть правдоподобным, достоверным, то есть целевые аудитории должны доверять имиджу компании.
3) Имидж должен быть ярким и конкретным. Эмоционально окрашенный, построенный на нескольких уникальных характеристиках образ компании создает реальные рыночные преимущества в ее деятельности.
4) Образ компании должен быть простым, ориентированным на ожидания целевых групп.
Инструментарий продвижения корпоративного имиджа многообразен и включает все средства бизнес-коммуникаций: рекламу, PR, маркетинг, investor-relations.
PUBLIC RELATIONS (или нетоварная) реклама широко применяется в настоящее время, как правило, в следующих случаях:
1. Слияние или разъединение. Если одна компания сливается с другой (как в случае с холдингом «КШ-инкорпорейтед») или, когда огромная корпорация разделяется на несколько самостоятельных фирм, общественности необходимо сообщить о новом бизнесе и его новообразованной структуре. Именно PR-реклама дает возможность быстро и эффективно распространить новый имидж.
2. Кадровые изменения.
3. Сообщение о ресурсах организации.
4. Информирование о производственных мощностях и услугах.
5. Информирование об истории роста.
6. Упор на финансовую прочность и стабильность.
7. Сообщение о клиентах компании.
8. Изменение названия организации.
9. Защита фабричной марки.
10. Чрезвычайные ситуации.
PR-реклама имиджа должна отвечать некоторым общим требованиям. Во-первых, она должна быть ясной и четкой, поскольку одной из главных задач PR-рекламы является содействие взаимопониманию. Если содержание рекламного сообщения и его мотивы запутаны, то целевая аудитория его не поймет, каким бы хорошо задуманным и исполненным оно ни было. Во-вторых, она должна убеждать – это основа PR-рекламы. Просто информировать целевую аудиторию недостаточно. В-третьих, она должна апеллировать к убеждениям: любая реклама, и особенно PR-реклама, должна быть сконцентрирована на том, чего хочет внешняя аудитория, а не на том, что нужно организации. Именно в этом и заключается тонкость PR-рекламы. В-четвертых, она должна быть честной, поскольку к любому рекламодателю относятся с подозрением и предвзято. Если организация хочет, чтобы ей поверили, реклама должна быть откровенной и искренней, лишенной всяческих попыток ввести внешнюю аудиторию в заблуждение. И, в-пятых, она должна содержать юмор, т. к. он разоружает скептически настроенную публику – вызвав легкую усмешку, проще склонить общественность к определенной точке зрения.
Целями PR-кампаний являются: продвижение товаров и услуг организации, путем создания положительного имиджа организации , а также обеспечения гармоничных, благоприятных связей и отношений и внешней общественностью.
Задачи PR – кампаний:
1) «Позиционирование». Эта задача состоит в информировании, создании и поддержании понятного целевым аудиториям и общественности имиджа организации. По сути, эта задача состоит в создании системы позитивных стереотипов у внутренней и внешней общественности относительно организации, что делает её осведомленной о наиболее существенных, отличительных качествах и функциях данной организации от других.
2) «Возвышение имиджа». Эта задача состоит в том, чтобы изменить установившиеся, возможно, негативные стереотипы представлений общественности об организации.
3) «Отстройка от конкурентов». Суть этой задачи состоит в позиционировании данной организации на фоне конкурентов. Для этого при разработке PR-обращений уделяется особое внимание отличительным качествам и преимуществам «нашей» организации и стереотипам представлений целевых аудиторий.
4) «Контрреклама». Здесь речь идет о восстановлении случайно сниженного имиджа организации, восстановление «кредита доверия» в результате чрезвычайных ситуаций, негативных публикаций и СМИ, и др.
Для холдинга «КШ-инкорпорейтед» можно предложить следующий план PR-мероприятий по формированию положительного имиджа компании (табл. 4):
Табл. 4. План PR-мероприятий по формированию положительного имиджа компании
Целевая аудитория | Цель обращения | PR-мероприятия |
Органы власти | Демонстрация вклада, который может внести холдинг в решение насущных культурных и социальных проблем района (города). | Приглашение представителей местной администрации на значимые акции и мероприятия, проводимые организацией. |
Основная группа потребителей товара | Удержание уже имеющихся покупателей и перевод их из разряда случайных покупателей в категорию постоянных клиентов. | - Индивидуальный подход в работе с клиентами; - Расширение ассортимента товаров, повышение уровня обслуживания; - Введение дисконтных карт для постоянных покупателей; - Проведение среди них различных конкурсов, стимулирующих лотерей (разработка календаря на 2015 год и использование его в качестве приза в беспроигрышных лотереях, проводимых среди покупателей пекарни). |
Потенциальные потребители товара | Оповещение широкой общественности о компании (пекарнях, шоколадном баре) и предлагаемых ею товаров, привлечение новых клиентов. | - Публикации в прессе, теле - и радиопередачи, освещающие деятельность компании, интервью с ее руководителями и сотрудниками; - Участие в общегородских мероприятиях (Дня города, День Хлебопека и пр.); - Раздача рекламных листовок и флаеров; - Печать в ведущих газетах серий статей, рассказывающих о продукции пекарни; - Выпуск рекламного ролика на телевидении и опубликование в газете с целью рекламирования товара. - Размещение широкоформатных плакатов с рекламой новой продукции в крупных магазинных города, где их могут увидеть потенциальные потребители; - Размещение баннеров на улице города. |
Потенциальные партнеры и спонсоры | Демонстрация плодотворности и взаимовыгодного характера сотрудничества, привлечение дополнительных средств финансирования. | Активное участие в разнообразных профессиональных мероприятиях (симпозиумах, конференциях, семинарах, выставках и т. д.), адресная рассылка брошюр с предложениями о сотрудничестве. |
Представители СМИ | Регулярное освещение событий, связанных с жизнью организации на основе установления долговременных деловых связей с представителями средств массовой информации. | Своевременная подготовка и рассылка пресс-релизов, проведение пресс-конференций, обязательное приглашение журналистов на значимые мероприятия, проводимые или инициируемые холдингом. |
EVP (Employment Value Proposition) - это набор выгод, которые работодатель предлагает сотрудникам и соискателям в обмен на их навыки, способности и опыт, и которые составляют основу HR-бренда. В создании EVP, как правило, принимает участие служба управления персоналом, отдел маркетинга и внешний консультант. Это своего рода сущность компании, описание того, что она представляет и чем она уникальна.
В структуре EVP можно выделить внешние атрибуты, направленные на привлечение талантов, и внутренние, ориентированные на удержание критического таланта, способного достигать стратегических целей компании. Ценностное предложение сотруднику объединяет в себе основные причины того, почему люди гордятся работой в компании, имеют мотивацию работать именно здесь. EVP должно быть согласовано с общей стратегией развития компании. Сильное EVP поможет удержать ключевых сотрудников и привлечь лучших и талантливых извне. Декларируемые ценности должны быть реально воплощены в жизнь и реализованы в компании, иначе у сотрудников будет ощущение, что их обманули и они не захотят работать в данной компании. Составляющие ценностного предложения должны основываться на истинных потребностях и желаниях потребителя, в данном случае – сотрудников и кандидатов. Только такой подход будет гарантировать, что с помощью ценностного предложения в организацию придут нужные кандидаты, соответствующие корпоративным и профессиональным требованиям, а также, что уже работающие сотрудники будут замотивированы и лояльны.
Можно выделить четыре этапа, которые проходит организация при работе с ценностным предложением. На первом этапе ценностное предложение формируется «по умолчанию», поскольку каждая организация имеет свой минимальный набор поощрений за труд, которым удерживает сотрудников и привлекает кандидатов. На втором этапе руководство компании понимает важность системы мотивации сотрудников и улучшения качества кандидатов. Начинается процесс осознанной разработки ценностного предложения – проводится анализ ситуации в компании и выявляют потребности сотрудников и ожидания кандидатов. На основания полученной информации, с привязкой к стратегии развития компании должна быть выстроена система работы с персоналом по всем HR-направлениям. На третьем этапе компания готова получать обратную связь от сотрудников и корректировать систему мотивации, вовлекать сотрудников в управление компанией и пр. Как правило, руководство компании стремиться не только создать интересные для сотрудников и кандидатов условия работы, но всячески заслужить доверие и симпатию, выполнить все заявленные в ценностном предложении обещания (взаимовыгодное партнерство с сотрудниками). На четвертом этапе в организации создается и продвигается интересное ценностное предложение, уникальное и отличительное от конкурентов. В его основе – индивидуальный адресный подход к каждому сотруднику, базирующийся на уважении и понимании всех потребностей, выборе таких видов поощрений, которые по-настоящему необходимы персоналу. На этой стадии развития в компании используют креативные инструменты HR-управления, новые идеи для мотивации, развития и удержания сотрудников. Работодатель громко заявляет о себе на рынке труда, борется за таланты, стремится закрепить в сознании сотрудников корпоративные ценности и понимание, что они работают у лучшего работодателя, среди лучших из лучших коллег.
Что касается холдинга «КШ-инкорпорейтед», то для эффективной мотивации персонала важно не только предложить конкурентоспособную заработную плату, но также дать сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, баланс «работа-личная жизнь», комфортные условия труда, интересное содержание работы, самостоятельность в принятии решений, соответствующую его ценностям организационную культуру. Все эти составляющие формируют в совокупности ценностное предложение компании!
3. Проведение каких мероприятий можно порекомендовать дровосекам в рамках программы кадровой безопасности с точки зрения таких факторов, как наем, лояльность, контроль?
Кадровую безопасность можно охарактеризовать как комплекс мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом.
Среди угроз кадровой безопасности компании различают внешние и внутренние.
Внешние угрозы – это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним угрозам, в частности, относятся: инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда, наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников конкурентами, оказание внешнего давления на сотрудников, попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.);
Внутренние угрозы – это умышленные, непреднамеренные или неосторожные действия сотрудников, приводящие к ущербу для компании. К ним относятся: неэффективная организация системы управления персоналом, ошибки в планировании и подборе персонала, некачественные проверки кандидатов при приеме на работу, плохая организация системы обучения, недостаточная мотивация персонала, отсутствие высокой корпоративной культуры.
Можно выявить три ключевых момента, определяющие кадровую безопасность любой компании.
1) Принятие мер безопасности при приеме на работу, включая прогноз благонадежности. Закономерность здесь прямая: как принимаете на работу, такие люди у вас и работают. Процесс «безопасного» найма включает рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, отбора персонала, документального и юридического обеспечения приема на работу, определения испытательного срока и адаптации.
2) Формирование лояльности персонала. Безопасность компании напрямую зависит от позитивного отношения сотрудников к компании, однако с сожалением приходится констатировать, что в это направление работы традиционно вкладывается недостаточно ресурсов.
3) Контроль за соблюдением правил, норм, зафиксированных документально в виде регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных операций, процедур безопасности и т. д.
В рамках программы кадровой безопасности с точки зрения таких факторов, как наем, лояльность, контроль дровосеки должны определить стратегию взаимодействия с службой персонала. Поговорим о каждом факторе в отдельности чуть подробнее:
От эффективности системы поиска, отбора и найма персонала зависит качество выполнения бизнес-задач и стабильность деятельности любой компании.
Первоначально необходимо определить оптимальную стратегию поиска кандидатов в тесном взаимодействии отдела персонала и службы безопасности, в ходе чего необходимо выявить профессиональные требования к кандидатам, установить необходимые для конкретной вакансии личностные качества, биографические, возрастные, территориальные, мотивационные требования, составить «карту поиска» необходимого специалиста. При этом стоит исключить из области поиска потенциально опасных кандидатов, прием которых может вызвать негативные для компании последствия, такие как: конфликтное увольнение, уход в конкурирующую фирму, утечка коммерческой информации. В эту категорию попадают также люди, пристрастные к алкоголю, азартным играм, сектанты, а также лица с наркотической зависимостью и психическими отклонениями.
Процедура анкетирования – эффективный инструмент отбора в кадровом менеджменте и важное звено в системе кадровой безопасности, ее основная задача – получение максимального количества сведений о кандидате от него самого. При этом важно помнить, что соискатель может неточно заполнить анкету или вообще не указывать компрометирующие его сведения.
С помощью стандартных анкет нет возможности получить полное представление о претенденте, поэтому необходимо разработать ее индивидуально, под собственные требования, которые компания предъявляет к специалистам. Эксперты рекомендуют также включать в анкету вопросы о судимости или нахождении под следствием (правоспособность кандидата), о наличии финансовой зависимости (кредиты), является ли соискатель акционером или учредителем ЮЛ, в каких организациях работают его ближайшие родственники (возможно, в конкурирующих компаниях). Завершается анкета согласием кандидата о том, что он проинформирован о праве не заполнять любые пункты данной анкеты и подтверждает достоверность представленных сведений.
Проверке документов также требуется уделить особое внимание, ведь существует много способов введения в заблуждение потенциального работодателя, и наиболее распространенный из них – предоставление подложных документов. Если факт подделки был выявлен, то необходимо передать документы в службу безопасности, которая в свою очередь будет выяснять цели, которыми руководствовался соискатель, предоставляя на подлог.
Проверка рекомендаций – хороший способ получить сведения о специалисте с предыдущих мест работы. Для получения объективной картины желательно осуществлять проверку рекомендаций в нескольких местах, в т. ч. с привлечением независимых источников. Если компания рассматривает кандидатуры на должности руководителей отделов, главного бухгалтера или связанные с материальной ответственностью, то к процессу проверки рекомендаций, как правило, подключается служба безопасности.
Процедура документального и юридического обеспечения приема на работу должна осуществляться таким образом, чтобы в дальнейшем обезопасить компанию от возможных негативных последствий правового характера. Юридически грамотно оформленные документы, закрепляющие взаимоотношения сторон, способны защитить компанию от потенциальных потерь. Речь идет не только о трудовом договоре: к этому относится этический кодекс, обязательство сотрудника о неразглашении конфиденциальной информации и прочие документы, регламентирующие правила кадровой безопасности. Подписывая эти документы, каждый работник обязуется оказывать содействие компании в выявлении случаев хищения и растрат, разглашения коммерческой тайны, а также сообщать о попытках посторонних лиц и организаций получить доступ к конфиденциальной информации или материальным ценностям.
Воспитанию лояльности необходимо уделять должное внимание. Несмотря на качество персонала, принимающегося на работу, если не проводятся меры по воспитанию лояльности сотрудников, укреплению систем ценностей и эффективных моделей поведения, результат может быть нулевой. В случае, если уходят квалифицированные специалисты, снижается работоспособность команды, возникает много конфликтов, могут появиться негативные последствия для организации в целом. А результат может быть печальным, зачастую продажа секретов конкурирующим фирмам.
Без эффективной системы контроля невозможно рассчитывать на благонадежность персонала. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других процедур безопасности, направленный на ликвидацию возможностей причинения ущерба, разрабатывается, как правило, службой безопасности. Процедуры контроля применяются выборочно к разным категориям служащих. Например, к группе лиц, принимающих решения и владеющих коммерческой тайной, внимание самое тщательное. Несколько иное отношение к тем, кто частично допущен к коммерческой информации. Более простой подход к проверке лиц, деятельность которых не предполагает допуск к такой информации. Кстати, проверочные мероприятия на этапе подбора персонала также проводятся в соответствии с этой классификацией.
В заключение отметим – последствия кадровой уязвимости могут быть весьма серьезными для компании. Важно построить работу таким образом, чтобы риски и угрозы, связанные с персоналом, были минимизированы еще на этапе поиска и отбора кадров.
Продолжение кейсовой ситуации
После плодотворного изучения основ стратегического менеджмента, Красная Шапочка собрала рабочую группу из руководителей и ведущих специалистов, и вместе с ними провела анализ сильных и слабых сторон холдинга, выявила возможности и угрозы. Результат ее порадовал. На этапе роста компании, сильных сторон и возможностей было достаточно много. Основной проблемой был вопрос, связанный с высокими затратами на доставку некоторой продукции и товаров между компаниями, входящими в состав холдинга. Нужно было решать его каким-то образом, потому что иногда дело доходило до абсурда – в процессе транспортировки терялись важные документы, товары доставлялись позже времени открытия магазина, когда в нем уже были покупатели. Красная Шапочка пользовалась услугами транспортной компании, своих автомобилей с водителями у холдинга не было. Решить эту проблему можно было двумя способами – либо отказаться от услуг транспортной компании и сотрудничать с другой фирмой, либо приобрести в парк холдинга несколько автомобилей и нанять водителей. Второй вариант ей показался наиболее подходящим. Было принято решение купить 2 грузовых автомобиля, «схантить» с крупной логистической компании двух сотрудников, супер-профессионалов – их контакты дал кот Леопольд – личный водитель Красной Шапочки, который ранее там работал и давал о них положительные характеристики. Кроме этого вопроса у холдинга были и другие проблемы – большое число конкурентов, имеющих достаточное число покупателей, хорошую рекламу, которой (кстати!) у холдинга было недостаточно. Красная Шапочка решила расширить PR отдел компании, принять на работу новых квалифицированных специалистов, которые обладая свежим взглядом смогут организовать и провести грамотную маркетинговую политику. Ну, а что же делать с конкурентами? Этот вопрос будет решаться в зависимости от конкретизации рассматриваемых аспектов. Если конкуренты будут менять ценовую политику, Красная Шапочка проведет ее анализ и откорректирует свои цены. Появление новых пирожков, услуг, открытие шоколадного бара – все это даст возможность холдингу выгодно выделяться на фоне остальных пекарен.
Не забывала Красная Шапочка и о своих сотрудниках, в том числе и о тех, кто работает в регионах. Провела анкетирование, выделила их ключевые потребности. Для кого-то было важным иногда приходить домой на час раньше, кто-то хотел покупать продукцию пекарни дешевле, кто-то хотел разнообразия – добавления новых функций, а у кого-то было желание комфорта – сидеть на новом стуле, работать на новом компьютере. Для каждой категории персонала Красная Шапочка попыталась найти индивидуальный подход. Сотрудники были удовлетворены и стали ещё больше гордиться тем, что работают в такой компании!
PR-мероприятиям Красная Шапочка уделяла особое внимание. Ведь было много конкурентов, у которых была качественная реклама, постоянные покупатели, которых нужно было переманивать… Новые пиарщики провели рекламные акции: в крупных торговых организовали бесплатную дегустацию пирожков с раздачей листовок с указанием места расположения пекарен и шоколадного бара. Результат не заставил долго ждать – вкус пирожков был безупречен, много новых покупателей стали появляться в пироговой лавке.
Защищать секреты холдинга также было важно – конкуренты на должны были знать о том, какие технологии использует пекарня, какие есть начинки в пирожках и пр. Дровосеки вместе с Красной Шапочкой участвовали в процессе отбора персонала – чтобы исключить возможность принятия на работу сотрудников фирм конкурентов, которые хотят выяснить тайны. Ведь Серый Волк ранее ходил к Бабушке … Но его вовремя раскусили. Чтобы избежать подобных ситуаций Дровосеки тщательно собирали информацию о новых сотрудниках, проверяли рекомендации, контролировали деятельность персонала. В целях контроля электронная почта некоторых сотрудников периодически просматривалась, в производственных цехах были установлены камеры.
По итогу проведения мероприятий Красная Шапочка была удовлетворена – холдинг был защищен от конкурентов и нежелательного персонала, реклама увеличивалась, росло число покупателей! Сотрудники гордились тем, что работают именно под руководством Красной Шапочки, повысилась производительность труда. В перспективе, Красная Шапочка хотела максимально расширить компанию, устранить большое число конкурентов.
Но это уже другая история…
