Тема 4. Криза збуту.
4.1. Методичні вказівки до вивчення теми.
Для поглибленого вивчення даної теми студентам в першу чергу необхідно повторити основні поняття та категорії з курсів “Економіка підприємства”, “Маркетинг”, “Логістика” та “Стратегічне управління” (питання розробки продуктово-товарних стратегій). Студенти повинні усвідомити, що проблема своєчасного виявлення та ліквідації кризи збуту на підприємстві є досить важливою внаслідок того, що кризові явищі в підсистемі збуту на ринково орієнтованому підприємстві, де вона є однією з головних, можуть спричинити “ланцюжок” кризових явищ в інших підсистемах і призвести до системної кризи на підприємстві (розгляду цих питань присвячені теми 5-9). Криза збуту охоплює підсистему реалізації продукції і призводить до розбалансування механізму збуту готової продукції. Криза збуту – це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризостворюючих факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшення загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загально кризового стану підприємства.
Першим кроком у визначені будь-якої локальної кризи на підприємстві є визначення симптомів кризи. Студентам слід звернути увагу на те, що симптоми локальної кризи на підприємстві можуть бути загальними та специфічними. Основними симптомами кризи збуту на підприємстві є: зменшення обсягів реалізації; збільшення залишків готової продукції на складах; зменшення обігових засобів; зменшення обсягів замовлень; скорочення асортименту продукції; зниження прибутковості навіть при збільшенні обсягів реалізації; збільшення кількості рекламацій та ін.
Ґрунтуючись на знаннях попереднього матеріалу, слід зазначити, що виникнення кризи збуту (як і будь-якого кризового явища на підприємстві) може відбутися внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів. До внутрішніх факторів відносять усе, що зв'язано з розробкою, виробництвом, політикою та стратегіями збуту продукції. До головних зовнішніх факторів можна віднести зміни попиту і конкуренції в галузі. Часто виникнення кризи збуту в діяльності підприємства пов'язано з втратою споживачів, що може відбуватись з різних причин. Однією з причин є відсутність інформації про споживачів, їх відношення до продукції підприємства. Студенти повинні усвідомити, що вивчення споживачів, їх потреб, дослідження попиту, його структури, стабільності, дуже важливо для діяльності підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути: опитування, анкетування, аналізу змін в реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши данні, отримані в результаті аналізу споживачів, можливо своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.
Наступним кроком у вивченні теми є визначення основних методів, які застосовуються для ідентифікації кризи збуту. Для запобігання кризи збуту на підприємстві необхідно проводити аналітичну оцінку планових і фактичних даних по реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є “Звіт по випуску і реалізації продукції”. Також на будь-якому підприємстві необхідно здійснювати прогнозування обсягу збуту (продажів). Складовими частинами прогнозу обсягу продажів є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози. У практиці країн розвитий ринкової економіки велике поширення для прогнозування обсягу збуту (продажів) одержали методи експертних оцінок, що базуються на: вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажів; опитуванні торгових агентів підприємства про можливі продажі; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками програми (плану) збуту дозволяє визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.
В умовах невизначеності середовища підприємства можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажів: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це прогнозування обсягу продажів по трьох рівнях: максимальний, ймовірний, мінімальний. Даний метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного варіанта обсягу продажів; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажів; по-третє, виявлення таких факторів дає можливість розробити ситуаційний план. Сутність розробки такого плану полягає у виборі певних ключових припущень для кожного виду продукції, що виробляється, які відрізняються від найбільш ймовірної ситуації Як припущення може бути прийнятий не тільки найгірший варіант, але і випадковий. В ситуаційному плані передбачено, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків варто очікувати. Ситуаційне планування дозволяє підприємству швидко діяти в несприятливій ситуації і підготуватися до несподіванок.
Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однієї з головних причин неплатоспроможності підприємств, що може призвести до локальної фінансової кризи (див. тему 5). Для запобігання кризи збуту на підприємстві доцільно проводити аналіз “портфельний” аналіз та аналіз структури продукції, що випускається. Студентам слід повторити основні моделі “портфельного” аналізу та планування, які розглядалися в курсі “Стратегічне управління” (тема “Сутність стратегії та стратегічний набір”): росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), нова матриця BCG, 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), матриця (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих циклів», матриця “Скандстрат”, матриця “Аналіз прихильності” за BZB. Студентам слід звернути увагу на те, що одним з результатів аналізу діючого портфелю є виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. Враховуючи основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу при аналізу необхідно приділити так званим “кризовим зонам” матричних моделей: категорія “собаки” в росто-дольовій матриці BCG; “продукти, що споживають готівку” – у новій матриці BCG; бізнес-напрямки з слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі»); СЗГ з низьким конкурентним статусом, які перейшли на етап спаду у “життєвому циклі” (матриця “балансу життєвих циклів СЗГ”); продукти, що за своїми параметрами відносяться до квадранта “країна дурнів” у матриці “Скандстрат”.
Для запобігання кризи збуту на підприємстві необхідно проводити аналіз продукції, що випускається, а саме: аналіз планових і фактичних даних по реалізації продукції (основними джерела інформації є форми звітності - “Звіт по випуску і реалізації продукції”, “Звіт про рентабельність окремих видів продукції”, “Основні показники діяльності підприємства”) та аналіз якості продукції.
Однак зниження обсягів реалізації продукції може відбутися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому аналіз конкурентноздатності продукції повинний доповнити оцінку стану виробництва і реалізації продукції. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи "ланцюжків" неплатежів. Аналіз конкурентноздатності продукції ґрунтується на розумінні конкурентноздатності виробу (товару, роботи) як сукупності характеристик даного виробу, що відрізняють його від виробів-аналогів підприємств-конкурентів по ступені задоволення аналогічних потреб покупця і за рівнем витрат на його покупку і наступну експлуатацію.
Важливу роль в подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетингу, який повинен забезпечити: швидке оформлення замовлень; дієву реакцію на зміни у структурі попиту на товари у їх розрізі; можливість контролю за процесом продажу; можливість чітко контролювати обсяг та якість товару; встановлення тісних індивідуальних зв’язків з постійними покупцями.
Наступним проблемним питанням теми має бути визначення тактичних та стратегічних заходів щодо подолання кризи збуту на підприємстві До тактичних заходів віднесемо такі: підвищення гнучкості цін (зниження цін на продукцію з низьким попитом); розвиток ефективних зв’язків з клієнтами; використання методів прямого продажу; продаж товарів з додатковими пропозиціями – формування комплексного обслуговування; формування заходів по активізації продажу кожного виду продукції, що випускається відбувається в залежності від стадії життєвого циклу, на якому знаходяться останні; перегляд каналів розподілу продукції.
До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну в орієнтації підприємства з виробництва "що можу" до "виробляю те, що бажає споживач". Вона означає перехід до випуску продукції необхідної якості і в достатній кількості, зумовлених вимогами ринку. Вона ґрунтується на маркетингових дослідженнях і передбачає такі варіанти змін в структурі продукції:
- зміни за рахунок використання при виготовленні продукції, що вже випускалася, нових ідей, які стосуються вдосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, кольорів, оформлення, упаковки і т. п.
- збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності; рентабельності (за рахунок зниження витрат без втрати якості); якості виготовлення окремих елементів; технологічності виготовлення (застосування більш досконалих методів обробки); пристосованості до існуючого виробничого процесу; комфортності; відповідності напрямкам моди; екологічності виготовлення та використання.
- виведення із структури асортименту низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл, по якій почали накопичуватись залишки нереалізованої продукції.
- зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини.
- диверсифікація, яка має такі різновиди: концентрична диверсифікація, що передбачає поповнення своєї номенклатури виробами, які з техніко-технологічної та (або) маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми; горизонтальна диверсифікація, тобто поповнення номенклатури виробами, які не пов’язані з тим, що випускаються нині, але можуть бути освоєні в діючому виробничому процесі; конгломератна диверсифікація, що означає поповнення існуючої номенклатури виробами, не маючи нічого спільного ані з технологією, яку застосовує фірма, ані з її теперішніми товарами (інші цілі споживання) та ринками їх збуту.
Здійснення продуктової реструктуризації передбачає застосування методів портфельного аналізу та планування, які ще досі не дуже розповсюджені у практиці роботи українських підприємств. Перевагами портфельного аналізу (тобто застосування матричних моделей типу “BCG”, “Скандстрат”, GE-матриця, матриця “балансу життєвих циклів” СЗГ тощо) є можливість визначення ступеня збалансованості таких важливих характеристик кожного з продуктів, як ризик, покриття витрат та рівня прибутковості, конкурентоспроможності і т. і. На основі уявлення про поточний стан портфелю керівництвом підприємства на основі маркетингового аналізу можуть бути створені прогнози майбутнього стану портфелю продукції, тобто передбачені зміни у структурі продукції, що випускається. Розробка динаміки зміни матриць і, відповідно, кожного з продуктів, що виготовляється та (або планується до випуску), доцільно проводити для того, щоб з’ясувати, чи сприятимуть зміни у портфелі досягненню підприємством своїх цілей – підвищенню конкурентоспроможності підприємства в цілому.
4.2. Термінологічний словник
“Безнадійний” бізнес - бізнес, що займає настільки невдалі стратегічні ринкові позиції та/або має такі низькі економічні показники, які ніколи не покращать навіть найталановитіші менеджери, що мають достатньо інвестиційних коштів [4].
“Збирання врожаю” – навмисне або вимушене скорочення масштабів виробництва компанії та скорочення її долі ринку з метою отримання короткострокових прибутків, так би мовити “продаж” деякої долі ринку [4].
Збитковий лідер – продукт, який реалізується за ціною меншою, ніж витрати на його виробництво, для того, щоб звернути увагу покупців до інших товарів даного виробника. Термін часто застосовується відносно товарів, які реалізуються за цінами, що не забезпечують середнього рівня рентабельності, хоча і не збитковими [4].
“Зняття вершків” – встановлення компанією високої ціни на товар з метою “поласувати вершками” з першої хвилі покупців, які готові придбати продукт за максимальною ціною [4].
Контрафакція – неправомочне використання відомих на ринку товарних фірмових знаків. Збут виробів під чужими фірмовими знаками вводить в оману покупців, ущемляє інтереси дійсного власника торгового знаку [6].
Кон’юнктура товарних ринків – стан окремих товарних ринків, зумовлений взаємодією різних факторів (економічних, соціально-політичних, природніх), що проявляється в існуючому та прогнозованому співвідношенні попиту та пропозиції, рівні ринкових цін [6].
Криза збуту – це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризостворюючих факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшення загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загально кризового стану підприємства.
“Кризові зони” матричних моделей розробки продуктово-товарних стратегій – складові матричних моделей, які визначають неприбуткові (збиткові) бізнес-напрямки, які необхідно вилучити з “портфеля” підприємства.
Маркетингова антикризова програма – комплекс заходів, які слід здійснювати підприємству для стабілізації ситуації на ринку та подоланню кризи збуту.
Прогнозування товарних ринків – стан вияв напрямків розвитку кон’юнктури товарних ринків з метою розробки рекомендацій для торгової діяльності [6].
Продуктова реструктуризація – різні за масштабом зміни у структурі продукції, що випускає підприємство, спрямовані на підвищення загальної конкурентоспроможності та прибутковості “портфеля”.
Рекламація – заява з приводу неналежного виконання зобов’язань. Рекламації (претензії) можуть заявлятися сторонами, які уклали договір, за різними обставинами, частіше за все у відношенні кількості, якості товару, простроченого постачання, порушення порядку платежів [6].
Ризик комерційний – ризик, пов’язаний з реалізацією товарів на ринку, а також з перевезенням вантажів, платоспроможністю покупця, коливанням валютних курсів тощо.
Ризик невідповідності – можливості того, що продукція або послуги підприємства не відповідають стандартам або зазначеним у договорі параметрам.
“Собаки” – термін, введений БКГ для визначення виробництва, продукція якого має низьку відносну долю ринка (не входить в число лідерів ринку) на повільно зростаючому ринку. Таке виробництво рекомендувалось продавати [4].
Стратегія “підштовхування” – збільшення обсягу продажу шляхом активізації каналів розподілу, коли товари “підштовхуються” ближче до покупців, а не “притягуються” зростаючим споживчим попитом [4].
Стратегія “притягування” – збільшення обсягу продажу товару, “притягуючи” товар з боку споживачів, намагаючись вплинути на збільшення споживчого попиту активною рекламною компанією [4].
Утримання споживачів – кількість повторних покупок товару або послуги споживачами. Як правило, саме рівнем утримання споживачів пояснюється різниця в рівні рентабельності компаній [4].
4.3. План семінарського заняття по темі
Студент повинен знати:
- механізми формування локальної “кризи збуту” під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів;
- типові кризові ситуації, що можуть призвести до “кризи збуту” та механізм переходу її у системну кризу підприємства;
- можливості та обмеження впливу підприємства на розвиток “кризи збуту”;
- різні способи та підходи до ідентифікації “кризи збуту”;
- сутність та методи проведення продуктової реструктуризації, загрози продуктово-товарних стратегій;
- характеристики та варіанти побудови антикризової, компоненти у підрозділах маркетингу та збуту.
Студент повинен уміти:
- ідентифікувати ознаки “кризи збуту” та їх причини
- застосовувати різні моделі та методи оцінки та прогнозування особливостей прояву та розвитку “кризи збуту”
- обґрунтувати тип продуктової реструктуризації (за допомогою різних моделей та методів, а також розробляти плани проведення
- розробляти стратегії подолання “кризи збуту” та розробляти відповідні плани її впровадження
- наводити приклади кризових ситуацій в сфері збуту, “криз збуту” та способів їх подолання.
План семінарського заняття
1. Характеристика механізмів формування локальної “кризи збуту”. Чинники та методи, що дають змогу її ідентифікувати.
2. Зміст та методи розробки тактичних заходів. Забезпечення функціонування відділів маркетингу та збуту в умовах кризи.
3. Проведення продуктової реструктуризації та розробка відповідних стратегій стабілізації.
4.4. Основні питання для обговорення в групі:
1. Чому першим етапом у подоланні “кризи збуту” є ретельний аналіз ситуації на ринку, що обслуговується фірмою?
2. Яку інформацію треба мати для розробки заходів по подоланню “кризи збуту”?
3. Яка різниця в заходах по продуктовій реструктуризації в умовах нормального функціонування підприємства та під час “кризи збуту”?
4. Чи можна стверджувати, що продуктова реструктуризація зможе надійно захистити підприємство від кризових ситуацій в майбутньому?
5. Які заходи необхідно здійснити на підприємстві по стабілізації роботи підприємства при подоланні “кризи збуту” та переходу до режиму “нормального функціонування”.
4.5. Практичні завдання
Завдання. 1
Підприємство має пакет замовлень на 1000 одиниць продукції за ціною 150 грн. на загальну суму 150 тис. грн., що повинно забезпечити йому прибуток в розмірі 30 тис. грн. Собівартість 1000 виробів за планом 120 тис. грн., в тому числі постійні затрати складають 60 тис. грн.
На протязі року фактичний обсяг реалізації значно зменшився та, за прогнозами менеджерів буде менше, ніж плановий на 40%. Щоб уникнути збитків, підприємству необхідно знайти вихід з даної кризової ситуації. Якщо від замовника надійде пропозиція на випуск продукції, яка потребує деяких змін в технології та відповідно додаткових витрат, то керівники можуть прийняти таке замовлення за ціною, нижчою за собівартість. Припустимо, замовник погодився придбати в поточному році 300 виробів за ціною 110 грн, яка є нижчою планової собівартості. При цьому підприємство повинно додатково витратити на конструкторсько-технологічну підготовку виробництва цієї партії продукції 5 тис. грн. Чи вигідно це підприємству?
1. Зробіть техніко-економічне обґрунтування рішення щодо прийняття додаткового замовлення на таких умовах. Які аргументи “за” і “проти” існують в цій ситуації.
2. Результати розрахунків представте в таблиці 4.1.
3. Зробіть висновки щодо можливості подолання кризи збуту зазначеним способом. Обґрунтуйте свою точку зору.
Таблиця 4.1.
Обґрунтування додаткового замовлення
Показник | І варіант (100% пакета замовлень) | ІІ варіант (60% пакета замовлень) | ІІІ варіант (60% пакета замовлень + додаткове замовлення ) |
Обсяг виробництва | 1000 | 600 | 600 + 300 |
Ціна за одиницю продукції, грн. | |||
Виручка від продажу, тис. грн. | |||
Змінні витрати на одиницю продукції, грн. | |||
Сума змінних витрат, тис. грн. | |||
Сума постійних витрат, тис. грн. | |||
Собівартість всього випуску продукції, тис. грн. | |||
Собівартість одиниці продукції, грн. | |||
Прибуток (+), збитки (-), тис. грн. |
Завдання 1
В таблиці 6.1. наведені дані щодо асортименту продукції підприємства та його можливих змін.
Постійні витрати за рік для першого варіанту складають 1000 млн. грн., для другого – 1000 млн. грн, виручка від реалізації для першого варіанту – 5600 млн. грн., для другого – 6000 млн. грн.
Таблиця 4.2.
Зміна структури продукції
Вироби | Ціна, тис. грн | Змінні затрати на одиницю продукції, тис. грн. | Питома вага | |
І варіант | ІІ варіант | |||
А | 8 | 6 | 0,5 | 0,3 |
Б | 12 | 8 | 0,3 | 0,2 |
В | 18 | 12 | 0,2 | 0,4 |
Г | 20 | 12 | - | 0,1 |
1. Оцініть можливі варіанти змін структури продукції.
2. Який з варіантів є найбільш сприйнятливий?
3. Зробіть висновки.
4.6. Завдання для перевірки знань
1. Які зміни повинні відбутись в оргструктурі управління підприємством, коли планується випуск нової продукції на діючих виробничих потужностях, яка буде реалізовуватись на новому ринку
а) організується нова служба по НДДКР;
b) організується група “управління за продуктом”;
с) організується група збуту, що відповідає за діяльність на ринку.
2. До основних задач підсистеми маркетингу та збуту в умовах кризи відносяться:
а) оптимізація обсягів споживання на основі уточнення можливостей ринку;
b) збереження ринків збуту на основі уточнення їх характеристик;
с) аналіз збуту та причин його падіння;
d) аналіз ситуації зі збутом у конкурентів;
е) короткострокове планування заходів щодо ФОПСТИЗ;
f) вивчення політики цін на підвищення їх гнучкості за рахунок форм розрахунків та системи знижок.
Контрольні запитання множинного вибору відповідей.
3. Слід відзначити декілька правильних відповідей.
До основних видів диверсифікації відносяться:
а) фінансова;
b) конгломератна;
с) споріднена;
d) неспоріднена;
е) кластерна.
4. Фінансовими причинами диверсифікації виступають такі, як:
а) стабілізація чи скорочення реалізації прибутку;
b) можливість виходу на інший ринок, у тому числі і на світовий;
с) наявність грошових ресурсів для інвестування в іншу галузь;
d) стабілізація доходів, зарплати та премій;
е) доступ до кредитів під галузь;
f) стабілізація цін на акції.
5. Основними симптомами кризи збуту на підприємстві є:
a) зменшення обсягів реалізації;
b) збільшення залишків готової продукції на складах;
c) зменшення обігових засобів;
d) зменшення обсягів замовлень;
Контрольні запитання впорядкованого вибору відповідей
Позначити цифрами у відповідному порядку послідовність робіт (етапів) або відповідність між частинами моделей, позначених цифрами і визначеннями.
6. Вкажіть порядок еволюційних етапів продуктової реструктуризації на підприємстві
- "закриття" циклу обігу грошей;
- "нове" використання "старих" продуктів;
- освоєння виробництва та збуту продукту;
- збут освоєного продукту на новик ринках;
- вдосконалення "слабких місць" продукту за рахунок виробничо-технічної еволюції;
- споріднена диверсифікація;
- виробництво доповнюючих товарів;
- неспоріднена диверсифікація.
7. Позначте цифрою 1 - "внутрішні", а цифрою 2 - "зовнішні" причини кризи збуту:
О поява нових фірм-конкурентів;
О зниження рівня конкурентоспроможності товару;
О недоліки в роботі служби маркетингу;
О експансія з боку імпортерів;
О домінування одного клієнту.
4.7. Література
1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ , , и др.; под. ред. и . - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. - с.91-100, 141-159.
2. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. . – М.: ИНФРА-М, 2001. - с.160-180.
3. Банкротство: Стратегия и тактика выживания/ и др. –М.: юрид. Фирма СП МКИ, 1993. – г.1. Как избежать банкротства. – 1993.- 239с.
4. Кох Ричард. Менеджмент и финансы от А до Я: Перевод с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 496 с.
5. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с.128-155.
6. Пособие для международного предпринимателя/ Под ред. . – Краснодар: Агропромышленная фирма «Центральная», 1990. – 155 с.
7. Стратегия и тактика антикризисного управления. /Под ред и . СПб. «Специальная литература» 1996.
8. Шершньова 3.Є., Оборська ічне управління.- К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.
1 Савицкая хозяйственной деятельности предприятия: 3-еизд. –мн.: ИП «Экоперспектива»; «Новое знание», 1999. – 498 с.
1 Савицкая хозяйственной деятельности предприятия: 3-еизд. –мн.: ИП «Экоперспектива»; «Новое знание», 1999. – 498 с.
