Словарь по дисциплине « Менеджмент «

Словарь по дисциплине « Менеджмент «

Анализ внешних факторов - анализ внешней сре­ды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ SVOT (ССВУ) (сила, слабость, возможности, угро­зы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее воз­можностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как то, что дает фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую тех­нологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т. п. Уг­роза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее су­ществующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п.

Анализ «затраты - выгоды» («издержки - прибыль») - этот метод предполагает оценку выгод, которые воз­никнут в результате деятельности компании, по отношению к затратам.

Анализ отрасли - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды - анализ внутренних и внешних макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Анализ ценностной цепочки - основной инстру­мент для идентификации потенциальных источников возраста­ния ценности товара (услуги).

Базовые стратегии - это стратегии, которые описывают наи­более общие варианты развития организации.

Бенчмаркинг - процесс, с помощью которого компа­ния непрерывно осуществляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса во всем мире.

Бизнес-инкубатор - малое предприятие, создаваемое местными ор­ганами или крупными компаниями с целью «выращивания» но­вых предприятий для реализации инновационных проектов.

Бюджет - предположительное исчисление доходов и расходов ор­ганизации на определенный срок; распределе­ние и структурирование доходов и расходов; распределение за­трат и имеющихся ресурсов.

Венчурные компании - рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с по­вышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы вынести за пределы основного производства новые разработки, которые могут не соответство­вать их профилю, нарушить ритмичность и эффективность про­изводственного процесса. Венчурные компании, как правило, являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме обществ с ограниченной ответственностью или закрытых акцио­нерных обществ.

Вертикальная интеграция - стратегия роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой (интеграция «вперед») вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет слияния или поглащения компаний-посредников, либо же усиле­ния контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Видение - это качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Иногда даже ставится условнный год достижения желаемого состояния. Это именно образ желае­мого будущего.

Внешняя среда отрасли - факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренний анализ - наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на вы­явление сильных и слабых сторон компании.

Внутренняя гибкость - обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профес­сиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую (из одного предприятия в другое).

Входные барьеры - факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность созда­ния входных барьеров обусловлена высокими уровнями капита­лоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в от­расль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных (вложенных) капиталов.

Выбор стратегии - этап в общем страте­гическом процессе, на котором информация, полученная в ре­зультате стратегического анализа, используется для оценки вари­антов и выбора наиболее подходящего варианта стратегических действий.

Глобальная конкуренция - форма международной конкуренции, ко­гда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осу­ществляется на гло. бальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятель­ности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную дея­тельность, осуществляемую в разных странах.

Горизонтальная интеграция - слияние или по­глощение конкурента.

Деловая стратегия - концентрируется на дейст­виях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции;

Дерево решений - схематичное представление слож­ного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

Дерево целей - древообразная ветвящаяся структу­ра разбиения целей по понижающимся уровням, В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Децентрализованная организация - ор­ганизационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Диагностика - деятельность по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности наступ­ления кризиса.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного хозяйственного подразделения или вида деятельности. Идея ди­версификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получае­мыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсифика­цию как наиболее подходящий путь для инвестирования капи­тала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшее развитие в основных сферах бизнеса ограничено. При осуществ­лении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действова­ла, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существую­щие в плане технологическом или коммерческом с целью до­биться эффекта синергизма (концентрическая диверсифика­ция); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) - подход, при котором высокие ре­зультаты деятельности компании достигаются за счет отличитель­ных характеристик товара, за которые рынок готов платить бо­лее высокую цену.

Добавленная стоимость - разность между полной сто­имостью товара и текущей рыночной стоимостью. Одной из стра­тегических целей является высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыльность.

Жизненный цикл продукции (технологии) - определенный период
времени, в течение которого продукция (технология) обладает
жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инно­вационных
целей предприятия.

Заинтересованное лицо - человек или группа лиц, ко­торые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Имидж - образ, репутация, мнение широкой публики, потребите­лей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа - одно из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на ры­нок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Инвестиции - долгосрочные вложения частного или государствен­ного капитала в различные отрасли национальной или зарубеж­ной экономики с целью получения прибыли.

Инновационные альтернативы - это варианты, которые всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, исполь­зуют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

Инновационный потенциал - 'возможности в достижении поставлен­ных инновационных (новаторских) целей.

Инновация - создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффек­тивности деятельности.

Интеграция - объединение за счет слияний и поглоще­ний.

Интеллектуальные ресурсы - см. Нематериаль­ные ресурсы.

Компетенции - способности, умение организации кон­курировать и выживать в данной отрасли. Помимо осязаемых эле­ментов (например, материальная ресурсная база), к компетенци­ям относятся также неосязаемые факторы (ноу-хау, связи и т. п.).

Конкурентоспособность организации - способность организации вести успешную конкурентную борьбу.

Конкурентное позиционирование - подход к бизнес-стратегии, утверждающий, что успех организации в реализации стратегии зависит от позиционирования компании в бизнес-среде. Является альтернативным подхо­ду, доказывающему, что успех зиждется на ресурсной базе.

Конкурентное преимущество - способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выраже­но в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыноч­ной доли.

Конкурентный стратегический подход - это подход, основан­ный на поиске ответов на следующие основополагающие вопросы: «Что и кому продавать?», «Где и как конкурировать?».

Конкуренция - противоборство на рынке товаров и услуг, привлече­ние покупателей для более выгодной продажи, возможность вы­бора продавцов.

Кривая опыта (обучения) - графи­ческое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на еди­ницу продукции при получении добавленной стоимости применитель­но к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных едини­цах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп сниже­ния издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов Бостонской консалтинговой группой.

Лидерство по издержкам (в рамках родовой стратегии) - подход, при котором эффектив­ность деятельности компании обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли. Акцент делается на масштабное производство ти­повых товаров.

Макроокружение (макросреда) - внешний уро­вень, влияющий на микроэкономические факторы. Включает 4 фактора - политический, экономический, социодемографический и технологический.

Маркетинг - формирование спроса, воздействие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реаль­ных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговые стратегии - стратегии, опре­деляющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения организации стремятся до­стигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используе­мый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в отношении продукта, цены, сбыта, про­движения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасно­сти и возможности рынка.

Матрица Бостонской консалтинговой группы - классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Международная компания - компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из компаний - национальные. К кате­гории международных фирм, именуемых транснациональными корпорациями - ТНК (TNC), экс­перты ООН относят любую компанию, имеющую производст­венные мощности за границей.

Микроокружение - см. Микросреда.

Микросреда - ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят кон­курентов, поставщиков и потребителей.

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации, в котором проявляется отличие данной организа­ции от ей подобных, ее можно определить как предназначение орга­низации, определение ее роли в обществе, экономике.

Модель - представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т. е. самого предмета, но имитиру­ющей его состояние. Модели играют важную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.

Модель стратегического состояния компании — стратегический куб. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее дея­тельности экономического, политического и организационного ас­пектов.

Мониторинг - это повторные исследования с одина­ковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, от­бирающимися по специальной методике.

Нематериальные ресурсы - интеллектуальные ресурсы, не являющиеся материальными ресурсами, но играю­щие очень важную роль для достижения конкурентоспособнос­ти. Включают патенты, лицензии, юридические разрешения, за­регистрированные логотипы, дизайн, бренды и т. д.

Неродственная (несвязанная) диверсификация - внешний рост за счет развития новых товаров или разви­тия новых рынков. Несвязанная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с суще­ствующими товарами или рынками, поэтому риск дивер­сификации увеличивается, однако выгоды в данном случае мак­симальны.

Оперативные (тактические) цели - краткосрочные (в отличие от стратегических) цели. Основная их задача - помочь в достижении целей более высокого стратегического уровня.

Организационная культура — это выдержавшая испытание вре­менем система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения членов организации, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных инди­видов, так и групп людей, работающих в организации.

Открытая система - характеризуется взаимодейст­вием с внешней средой. Такая система не является самообеспечиваю­щейся, она зависит от внешних факторов и обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что является не­обходимым условием продолжения ее функционирования.

Отрасль - в стратегическом управлении - совокупность всех про­давцов какого-либо продукта или производителей, предлагаю­щих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью за­меняющих друг друга.

Парадигма – понятие из языкознания. Любая исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения. Это значение слова принято в философии и социологии.

Позиция различных заинтересованных лиц - теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это мо­гут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потре­бители, субподрядчики и даже простые жители - в случае, если де­ятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду

Портфель стратегий - это специфическая иерархическая струк­тура стратегий, состоящая из трех уровней: корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой ком­пании); уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдельных(ого) бизнесов(а)); функциональный уровень (стратегии специали­зированных видов деятельности и основных подсистем организации).

Портфельные (корпоративные) стратегии - это стратегии, кото­рые описывают общее направление развития предприятия с различ­ными видами бизнеса и направлены на обеспечение баланса порт­феля товаров и услуг.

Портфельный анализ - техника, посредством которой орга­низация индивидуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-единицу и/или товар, стараясь сделать организацию менее уязвимой по отношению к неудачам и рис­кам, связанным с товаром или каким-то сегментом рынка.

Прогнозирование - процесс научного предвидения, определение тенденций развития и образа будущего.

Продукт - товар, который является конечным продуктом компании, предназначенным для конкретного рыночного потре­бителя.

Продукты-заменители - товары, которые имеют идентичные или сходные характеристики с товарами фирмы. То­вары-заменители могут быть прямые (из того же материала и с теми же характеристиками) и косвенные (с теми же характерис­тиками, но из другого материала).

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последова­тельных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать налич­ный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

ПЭСТ-анализ (РЕ5Т-анализ) - ключевой этап в макроэкономиче­ском анализе. Включает анализ следующих факторов: политиче­ские (П), экономические (Э), социодемографические (С) и тех­нологические (Т).

Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) - концепция анализа деятельности компании с учетом микроэкономических факторов. Используется также для объяс­нения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

Разукрупнение бизнеса - отсоединение части компании (обычно дочерней), которая становится самостоятельной компа­нией и продает свои акции на фондовом рынке.

Реализация (воплощение) стратегии - часть страте­гического процесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии. Включает проведение необходимых изменений, рест­руктурирование ресурсной базы.

Реклама - форма коммуникации, обслуживающая рынок и стиму­лирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к по­требителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечении гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем.

Реорганизация - изменение структуры статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования

Ресурсы - основные вводимые ресурсы, позволяющие компании нормально функционировать. Существует 4 вида ре­сурсов: материальные (физические), к которым относятся основ­ные фонды, земля, строения, и т. п., финансовые, человеческие и интеллектуальные.

Риск - ситуативная характеристика деятельности, означающая не­определенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее по­следствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.

Риск управленческий - характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопре­деленности, например вследствие недостаточности или нена­дежности информации. В такой ситуации выбор менеджером того или иного решения всегда связан с вероятностью проявле­ния негативных условий и потерь или с вероятностью нейтрали­зации факторов неопределенности и увеличением прибыли. Риск проявляется в процессе реализации продукции производ­ственно-хозяйственной системы и выступает одним из конеч­ных результатов управления.

Риск экономический - потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также возможные выгода и прибыль, по­лучить которые можно лишь при действиях, обремененных риском.

Рынок - потребители, для которых фирма или отрасль про­изводит свою продукцию.

Рыночная доля - отношение объема поставляемого на рынок товара к общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена в единицах стоимости или объема.

Сегментация рынка - разделение всего рынка на несколько частей (сегментов), каждая из которых обслужива­ет определенного потребителя. Рынки сегментируются путем ис­пользования разных технологий деления рынка.

Сильные стороны компании - внутренние положительные качества, которые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Синергизм (синергия) - стратегические преимущества, которые воз­никают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек произ­водства; эффект совместных действий выше простой суммы ин­дивидуальных усилий. Изначально термин «синергия» был об­разован от термина «синергизм», который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин «синергия» был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования груп­повых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как сино­нимы. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Стержневые компетенции - ключевые способно­сти, умения, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегические альянсы - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Система управления - множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, техноло­гии, персонала), объединенных в механизм, дающий возмож­ность достигать поставленных целей, принимать скоординиро­ванные и эффективные решения.

Слабые стороны компании - отрицательные характери­стики компании в своей стратегической группе или отрасли.

Среда косвенного воздействия - факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение ор­ганизации, но косвенно влияют на процесс формирования стратегии; к ней относятся экономические, политические, техноло­гические и социальные факторы.

Среда прямого воздействия - совокупность факторов среды, непо­средственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учре­ждений государственной и муниципальной власти.

Стержневые компетенции - ключевые способно­сти, умения, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегические цели - в отличие от тактических, являются главными целями организации на продолжительный период времени. Они касаются всей организации, конечного продукта, объема рынков и т. п.

Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратеги­ческого развития организации, позволяющих достичь стратегических Целей организации во всем их многообразии, это возможные стратеги­ческие направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и харак­теризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегический анализ - первый этап стратегичес­кого процесса. Его целью является сбор информации о внутрен­ней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при опреде­лении стратегических целей.

Стратегический процесс - определение стратегии как процесса, который делится на 3 этапа: стратегический ана­лиз, стратегическая оценка и реализация стратегии.

Стратегические изменения - это суть выбранной стратегии, определяются не только характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными вменениями внешней среды.

Стратегические проблемы - несоответствие текущего состоя управляемого объекта поставленным стратегическим целям. К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Главными страте­гическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятель­ности фирмы и поиска новых направлений ее развития.

СТЭП-анализ - см. ПЭСТ-анализ.

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического
менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует­
функционирование всей системы в целом, а также задает,
развивает и контролирует подсистему стратегического информаци­онного обеспечения.
Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о
реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными
заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонения­,
их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.
Стратегический план - это развернутая программа всей производственной, ­
хозяйственной и социальной деятельности организации направленная
на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Стратегический подход «Рост рынка - конкурентная позиция предприятия» (предложен Томпсоном и Стрикландом) - это подход, который в своей основе имеет матрицу выбора стратегических аль­тернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Стратегический подход на основе моделирования - это исполь­зование разнообразных моделей, позволяющее сотрудникам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных.

Стратегический подход на основе мозгового штурма - это разде­ление во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

Стратегический подход на основе разработки сценариев - под­ход, который позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внеш­ней средой.

Стратегический подход на основе результатов SVOT-анализа - это определение стратегических альтернатив развития организации, исходя из сопоставления факторов среды и организации.

Стратегическое планирование - это процесс разработки страте­гии предприятия с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуще­ствления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении соб­ственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегический менеджмент (управление) - управленческая дея­тельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и по­зволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому ме­неджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость из­менений; 3) умение разработать стратегию, изменений; 4) уме­ние использовать в ходе изменений надежные методы; 5) уме­ние воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для дос­тижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организа­ция руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на дос­тижение целей.

Стратегия дифференциации - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конку­рентных преимуществ. Дифференциация (выделение) заключа­ется в стремлении компании к уникальности в каком-либо ас­пекте, который считается важным большим количеством клиен­тов. Фирма выбирает одного или нескольких таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовле­творить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциа­ции не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный то­вар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры (см.) и используя су­ществующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т. п.).

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурент­ных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издерж­кам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит то­вары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расхода­ми, инвестиции в производство, тщательную проработку конст­рукций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные из­держки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнори­руя при этом принципы дифференциации, так как, с точки зре­ния потребителей, его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправ­ленного сокращения. В данном случае фирма в течение корот­кого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хо­зяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппи­ровке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия оптимальных издержек - ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Дан­ная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления - обычно связана с сокращением рыноч­ной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибы­ли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необхо­димы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вы­нужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предпола­гает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию биз­неса.

Стратегия поворота - характерна для фирм, находящихся в слож­ном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего поло­жения на рынке:

Стратегия сбора урожая - отказ от долгосрочного взгляда на биз­нес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспек­тиве. Применяется по отношению к бесперспективному бизне­су, который не может быть прибыльно продан. Данная страте­гия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально воз­можного дохода.

Стратегия сокращения - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структур­ную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь час­тичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества) - состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рын­ке, которые исключают возможность копировать стратегию компании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.

Стратегия фирмы - это общее направление, способ управле­ния, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспе­чивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других глав­ных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщи­ками и другими фирмами микроокружения, а также на основе про­гноза их изменения в будущем.

Стратегия фокусирования - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурент­ных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концен­трации на нуждах одной конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­творении потребностей выбранной группы лучше, чем конку­ренты.

Технологические парки - широко распространенная в развитых стра­нах форма территориальной интеграции науки, образования и производства, способствующая оперативному внедрению науч­но-технических разработок и новых технологий производства.

Точка безубыточности - выручка и объем производства фирмы, ко­торые обеспечивают покрытие всех ее затрат и нулевую при­быль. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называ­ется пороговой.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сто­рон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управлен­ческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных страте­гических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степе­ни соответствует будущему предприятия.

Управленческий потенциал - объем работы, с которым может спра­виться общее руководство; совокупные возможности линейных

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, рабо­тая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится орга­низация, что она хочет получить в результате своей деятельности.

8VОТ-анализ – см. Анализ-SVOT.

Человеческие ресурсы - один из четырех основных ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и интеллек­туальные), необходимых для функционирования компании. Име­ются в виду не только работники компании, но и их навыки и умения.

Франчайзинг - вид экономических взаимоотношений крупных и малых предприятий. Головная компания делегирует малому предприятию права на производство и сбыт продукции под ее торговой маркой. Плата за эти права невысокая. Но условие - обеспечение качества продукции, сохранение престижа марки.

Функциональная стратегия - определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.) или ключевого функционального направления внутри опреде­ленной сферы деятельности. Они разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия.

Цель - конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы получить группа, работая вместе.

Центры прибыли - производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответст­венность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за полу­чение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деяте­льности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах плани­рования и финансирования.

Экономия, обусловленная ростом масштаба производства (эффект от масштаба) - эффект, характеризующийся снижением средних издержек производства на единицу продук­ции при увеличении масштабов ее производства и продаж.

Эмерджентная (непредвиденная, спонтанная) стратегия - стратегия, которая не планируется заранее и возника­ет по необходимости, исходя из обстоятельств.

Эксперт - специалист, обладающий знаниями, опытом в определенной области деятельности, на основе которых он дает моти­вированное заключение по той или иной проблеме.