,
соискатель МГУУ ПМ
Оценка эффективности и целесообразности инновационной деятельности коммерческого банка
Статья посвящена проблеме использования инноваций в коммерческом банке, являющиеся стратегическим фактором роста субъекта хозяйствования. Выделены сущностные представления о банковских инновациях, предложена технология расчета оценки эффективности применения инноваций в банковском деле с использованием материалов социологического опроса.
Ключевые слова: инновации, инновационная деятельность, эффективность банковских инноваций.
Деятельность современного банка в значительной степени зависит от его внешней среды, причем более жестко, чем у других предприятий и организаций, так как он достаточно тесно связан и взаимообусловлен с деятельностью рынка: меняющиеся условия функционирования рынка, автоматически означают изменения кредитных отношений.
Следовательно, к оценке персонала банка представляющей характеристику степени соответствия работника (группы персонала) и результатов его (их) труда требованиям должности рабочего места, структурного подразделения и организации в целом необходимо добавить оценку инновационного потенциала работника (ов) для того чтобы развивать и наращивать этот потенциал.
В условиях, когда экономика страны подвержена достаточно серьезному внешнему воздействию, а это достаточно убедительно показал мировой финансовый кризис, а внутренние факторы достаточно динамично влияют на банковский сектор экономики, нет особого резона в разработке долгосрочной индикативной стратегии, включающей детальные показатели развития банка, а есть острая необходимость в разработке обобщенной концепции его целей и средств, которые в обязательном порядке должны учитывать изменения внешней среды – освоение новых направлений и инструментов своей деятельности, а значит конкурентоспособность и инновационный характер развития организаций.
В рамках данного подхода стратегия и структура управления банком, направленная на инновационное развитие кредитной организации требует совершенствования стиля и приемов управления, расширения набора методов работы с персоналом, обучения и развития сотрудников, разработки технологии командного (команда) труда, работу с кадровым резервом, разработку мероприятий по снижению сопротивляемости персонала новшествам.
Инновационное развитие организации не может быть эффективным без качественной системы оценки персонала, определяющей следующие основные задачи:
1. Формирование (пополнение) инновационного кадрового резерва
2. Определение основных направлений обучения и развития сотрудника банка в рамках инновационного кадрового резерва
3. Оценка инновационного потенциала кредитной организации через оценку инновационного потенциала его сотрудников
4. Использование критериев поведения сотрудников на рабочем месте – эффективное использование рабочего времени личная инициатива, готовность принимать самостоятельные решения, передача профессиональных знаний и новшеств, готовность помочь коллегам.
Объектом оценки персонал являются директорат банка, специалисты, выполняющие административно-управленческие функции, руководители функциональных направлений и структурных подразделений.
Субъектами оценки персонала являются банковские служащие, которые оцениваются на предмет инновационного потенциала сотрудника.
Для уточнения сущности и содержания оценки персонала кредитной организации в первую очередь к рассмотрению группы свойств, поясняющих связь оценки с определением конечных результатов, обратимся к определению критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность банковского работника. Указанное связано с тем, чтобы подкрепить процесс достижения заявленных целей с системой индивидуальной ответственности и стимулирования топ-менеджмента. В этом должна быть суть стратегии банка, направленная на определение основной цели (миссии), которая отвечает его от конкурентов как в оценке его клиентов, так и служащих кредитной организации, что позволяет разработать общую стратегию его развития и быстро реагировать на изменение условий деятельности банка. При этом система оценки деятельности руководства банка остается достаточно стабильной – оценка уровня опасности финансовых потерь по показателям платежеспособности, ликвидности, а также по эффективности процентной, кредитной и валютной политики банка. В отличие от нее система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить те цели, достижение которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет важное значение для банка в будущем.
Учитывая что, наибольшая сложность реализации индивидуальных целевых показателей представляет их определение, рассмотрим возможную процедуру их разработки в Коммерческом банке, включающие следующие этапы.
В начале – устанавливается перечень основных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия. Затем устанавливается сфера ответственности банковского работника или же функция, которая конкретизируется в определенных экономических понятиях на которые она влияет, что схематично можно выразить примерно так:
 |
Следующий этап связан с использованием системы показателей, отражающих результаты деятельности топ-менеджеров банка, по отношению к предыдущему периоду.
На заключительной стадии по каждому показателю устанавливаются индивидуальные оценки, которые должны учитывать резервы работника. Причем оценка результатов труда работника состоит в соотношении фактических результатов с определенным стандартом, в котором фиксируется четыре категории оценки – от «отличного исполнения» (оценочный бал 5) до неудовлетворительной (2). На практике это может выглядеть, как показано в табл. 1.
Табл. 1. Оценка результатов труда работников банка.
Показатели | Стандарты исполнения | Фактичес-кие результаты | Балл по оценоч-ной катего-рии | |||
отл. | хор. | удовл. | неуд. | |||
Объем кредитов, рост в % | 15 | 10 | 8 | 5 | 12 | 4 |
Доход в % к издержкам | 110 | 105 | 102 | 100 | 107 | 4 |
Критикуемые сделки по кредитам в % ко всем сделкам | 7 | 10 | 13 | 15 | 8 | 4 |
Новые вкладчики по отношению к прошлому году, в % | 15 | 12 | 10 | 5 | 15 | 5 |
Определив возможности коллектива коммерческого банка, связанные с определением конечных результатов деятельности, проведем оценку эффекта от работы персонала на предмет инновационных изменений. Для этого используем подход, известный в экономической литературе как формула суммы каждого из показателей эффективности инновационного проекта за определенный период.
Эua = Эup1 + Эup2 + … + Эupn,
где Эua – результативный показатель эффективности инновационных проектов банка;
Эup1, Эup2, Эupn – эффект всех направлений инвестиционных новшеств банка;
n – общее количество инновационных новшеств.
Важно заметить, что возможен и отрицательный эффект от внедрения конкретного новшества в силу превышения затрат от его проведения над выгодой от его реализации. В то же время, вклад от использования новшества может повлиять на сокращение затрат у потребителей банковских услуг, что будет иметь положительный эффект.
При оценке инновационной деятельности необходимо учитывать обобщающий экономический эффект от внедряемых инновационных проектов, как в направлении институциональных изменений, так и проектирования новых банковских технологий и финансовых продуктов, для чего используем следующую формулу, позволяющую сопоставить соотношение выгод и издержек, соотнесенное к затратам, связанным с разработкой и внедрением инновации:
где Iuu – индекс инновационного инвестирования;
Fi – доходы от реализации i-го инновационного проекта кредитной организации;
Ci – затраты на внедрение i-го инновационного проекта;
r – ставка рефинансирования Центрального банка;
n – количество фактор, влияющих на доходы и затраты;
t – временный период.
Представленный подход к оценке инновационной деятельности коммерческого банка может выступать в качестве инструмента развития банковской инновационной стратегии.
Представление персонала, прежде всего, как человеческого капитала, приводит к осознанию того факта, что потенциал сотрудников кредитной организации на самом деле и означает основополагающий, а значит критический фактор развития организации. В реальности это означает, что в преобладающем большинстве случаев для выхода коммерческого банка на траекторию устойчивого развития банком не хватает не просто кадров, а человеческого капитала, обладатели которого способны к результативному труду, творческому подходу и инновационным изменениям. Именно в условиях нестабильной экономической системы банк должен иметь сотрудников способных нетрадиционными способами решать имеющие или надвигающие проблемы. Безусловно, что в этих условиях кредитная организация должна проводить активную работу по наращиванию своего инновационного потенциала.
Если раньше стратегия управления персоналом была связана с эффективностью функционирования организации, приводящей к высокому уровню обслуживания потребителей и нацеленной на количественный анализ, то теперь главное направление – творческий качественный анализ, вызванный существенным изменением условий в окружающем мире и реализация инновационных стратегий развития и становится важнейшим критерием эффективного развития организации. То есть, именно развитие организации, а не управление ею является стратегией эволюции хозяйствующих субъектов в современной рыночной экономике. Насколько различны понятия управления и развития, можно судить из табл.2.
Табл. 2. Основные черты организационного управления и развития
Управление организацией | Развитие организации |
Стабильность | Гибкость |
Оперативность | Стратегия |
Количественные цели | Видение |
Внутренняя эффективность | Внешняя эффективность |
Порядок и четкость | Творчество |
Управление целью | Управление процессом |
Возможности выживания коммерческого банка сегодня – это его способность конкурировать и всячески развивать сферы влияния в условиях меняющей экономической среды, что безусловно связано с внедрением инноваций.
Следует учесть, что инновации в коммерческом банке необходимо учитывать с позиции влияния на рыночную стоимость активов кредитной организации, включающей следующие составляющие результативной оценки:
– от изменения структуры активов банка;
– от увеличения итоговой стоимости активов;
– от изменения доходности активов;
– от изменения ликвидности активов;
– от увеличения доходов банка от использования новшества;
– от роста потенциальных клиентов банка;
– от расширения ассортимента банковских продуктов и услуг;
– от внедрения совершенно новых банковских инноваций и получения новых преимуществ в конкурентоспособности.
Практика инновационной деятельности как различных субъектов хозяйствования, так и государственных и надгосударственных структур свидетельствует о необходимости использования не только распространенного термина «инновационная восприимчивость», который применяют как критерий способности субъекта хозяйствования к восприятию ранее не применявшихся у него усовершенствований (инноваций), но и в сочетании с терминами потребности в инновационном развитии и «инновационной активностью». Так, по мнению руководства страны, сегодня в России установлена достаточно высокая потребность в инновационном развитии при общей достаточно невысокой степени инновационной восприимчивости.
На встрече с резидентами инновационного центра в Сколково, он отмечает, что «государство на самом деле кровно заинтересованно в том,…чтобы инновационные разработки приносили результаты». В тоже время в отношении новшеств он замечает, что у нас не хватает какой-то заинтересованности работников и желания делать это просто по велению сердца. Такую характеристику чиновникам, по нашему мнению, можно отнести и к банковским служащим. Резюмируя, он рассуждает о типичном работнике, подчеркивая, что «у него глаз тусклый, ему ничего не интересно».[1]
Это свидетельствует о сложности проблемы адекватности оценки инновационного потенциала субъектов хозяйствования. Сложившиеся представления об эффективно функционирующих предприятиях и организациях в индустриально развитых странах, как о беспроблемных сферах инновационной деятельности, сегодня подвергается критическому анализу.
По оценке ряда исследователей инновационная культура, являющаяся комплексным критерием адекватного восприятия инноваций как отдельными субъектами хозяйствования, так и крупными социумами, не соответствует современной ситуации развития мировой экономики и национальных экономик ряда стран. По мнению комиссии Евросоюза, изложенному в «Зеленой книге», [Green Paper on Brussels. – 1995. – 688 р.], традиционной реакцией является уклонение (сопротивление) от инноваций, как фактора вносящего существенные негативные коррективы в устоявшуюся систему функционирования и требующего от всех участников экономической деятельности дополнительных усилий по освоению нового объема знаний в различной форме. По мнению авторитетного ученого в области управления – президента Франкфуртского общества экономистов ФРГ профессора Ханса-Юргена-Варнеке «практически все конечные цели, такие как увеличение сегмента рынка и улучшение качества продукции или услуги, лучше всего достигается посредством стратегий, воздействующих на социальную систему. Техника и технология в этом процессе играют значительно меньшую роль.[2] Это свидетельствует о весьма существенной роли психологического фактора. Очевидно, что инновационный менеджмент должен управлять изменениями на уровнях развития инновационных изменений, показанных на рис. 1. Заметно, что в данной схеме выделяются два нижних уровня изменений и, соответственно, два уровня возможного сопротивления проводимым инновационным преобразованиям.
Рис. 1. Уровень развития инновационных изменений.
На основании проведенного нами исследования были выявлены условия для выражения творческих способностей персонала. Руководители и специалисты коммерческого банка в ходе проведенного социологического опроса указывают на достаточно развитые бюрократические механизмы в банковской среде, что является значительным противодействующим фактором инновационных процессов, и тормозит проявление творческих способностей и возможностей как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом.
В то же время, руководители и специалисты отмечают в анкетах, что руководство банка скорее положительно, чем отрицательно относятся к генераторам новых идей. Социологическое обследование подтвердило предварительный вывод о том, что топ-менеджеры банков, учитывая возрастающую конкуренцию не только со стороны отечественных, но и в значительной степени зарубежных банков, а также усиливающуюся сложность ведения бизнеса в условиях мирового финансового кризиса, ожидает от своих сотрудников инновационных предложений, хотя условия для этого еще не созданы, а современная социальная среда в коммерческом банке не способствует проявлению творческих способностей как отдельного сотрудника, так и персонала банка в целом.
На основании исследованных факторов была построена соответствующая факторная модель оценки инновационного потенциала банковских служащих, для этого был использован один из важных методов социологических исследований – анкетный опрос. При этом использовалась известная методика сбора и обработки информации по всем видам анкет. Кроме того, исследовались также уровень инновационного потенциала персонала, условия для выражения творческих способностей, факторы мотивации инновационного поведения, видение эффективной модели качеств менеджера.
Исследования проводились при помощи открытых анкет: на основании предварительного опроса работников банка и изучения опыта и результатов исследований ряда авторов. В итоге была построена система факторов противодействия работников инновационным преобразованиям, наряду с которыми опрашиваемые имели возможность указать значимые для себя факторы и дать их оценку. В анкетах было предложено оценить степень влияния различных факторов по 6-ти бальной шкале, где варьируется максимальное воздействие фактора, до фактора, который не оказывает никакого влияния на поведение работника.
В исследуемом банке по отношению к управленческому решению персонал можно подразделить на три группы: руководители, специалисты, технические исполнители. В целях обеспечения однородности объекта исследования автор ограничился опросом по двум категориям работников: руководителям, т. е. тех, кто принимает решения, и специалистам – тех, кто готовит и анализирует информацию для принятия решения.
Учитывая многочисленность работников банковской системы, в том числе руководителей и специалистов, была выделена из генеральной совокупности ее часть с целью выявить свойства объекта исследования в целом, иначе говоря, обеспечить репрезентативность выборки. При этом необходимо брать во внимание однородность изучаемых объектов (сотрудников банков, имея в виду, что все они работают в одной сфере, имеют примерно одинаковые условия труда и получают примерно одинаковую зарплату), этого можно достичь за счет социологического опроса части банковских работников.
На основании опроса были выведены агрегированные анкеты по двум группам работающих, где на основании средней арифметической были рассчитаны усредненные мнения обеих групп по разным вопросам.
На основании вышеизложенного, а также используя материалы и результаты анкетного опроса, были выделены основные направления развития и совершенствования системы управления инновационной деятельности коммерческого банка.
[1] http://www. vesti. ru/doc. html? id=615587
[2] Инновационное развитие и инновационная культура // Проблема теории и практики управления. – 2001. - №5. с.57-63]
