Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
ДОСЛІДЖЕННЯ ОЦІНКИ СУЧАСНОГО СТАНУ ФУНКЦІОНУВАННЯ КЕРУЮЧОЇ СИСТЕМИ ВИРОБНИЧОГО ПІДПРИЄМСТВА
Семенча І. Є.
Будь-яка цивілізована держава зацікавлена в створенні здоровішого економічного середовища, заснованого на сумлінній конкуренції й можливості максимально реалізувати творчий потенціал громадян. Сьогодні мале й середнє підприємництво України — це єдина суспільна сила, чиї економічні інтереси повністю збігаються з інтересами держави в цілому й регіонів зокрема.
Вважається, що розвиток малого бізнесу сприяє росту числа робочих місць у державі, сприятливо позначається на рівні конкуренції, і в підсумку приводить до становлення соціальної інфраструктури, здатної задовольняти будь-які примхи населення. Крім того, ріст числа невеликих компаній підсилює вплив так званого середнього класу, зацікавленого в стабільності як економічному, так і політичному житті держави.
Сучасні західні експерти, наприклад, Діксон Д. Е. Н., Кесон, вказують на те, що штучне стимулювання росту частки малого та середнього бізнесу (МСБ) в економіці приводить до більш рівномірного розподілу доходів [1].
Відомо, що в економічно розвинутих країнах світу частка МСБ у ВВП складає від 50 до 90 відсотків. Але, незважаючи на те, що в Україні політика підтримки малого підприємництва оголошена однією з пріоритетних, прийнято Закон України про підтримку МСБ з боку держави, показник участі малого бізнесу у ВВП складають лише 11%, а рівень зайнятості не перевищує 20%, тоді як у Європі цей показник знаходиться в межах 40% [2].
Комерційне приватне підприємництво України, як і підприємництво кожної країни створює матеріальні блага, а не одержує їх від держави. І успіх будь-якого підприємництва досягається завдяки його власній ефективній роботі. А ефективність, як ми вже неодноразово обґрунтовували, наприклад, у [3], залежить від керуючої системи як регулятора діяльності підприємства.
Отже, з метою здійснення самоконтролю за показниками своєї діяльності можливо використовувати різноманітні методи, наприклад, прогностичне імітаційне моделювання для оцінки стану функціонування керуючої системи.
Таким чином, метою даної статті є розгляд можливостей оцінки стану функціонування керуючої системи виробничого підприємства – представника середнього бізнесу в Україні на прикладі ВАТ «ДАВИТАС».
ВАТ «ДАВИТАС» (далі – Підприємство) здійснює свою діяльність на ринку керамічних виробів. За КТЗЕД України це товарна група 690911.
Імпорт в 2010 році даної товарної групи виріс в 1,6 рази у вартісному вираженні, але скоротився на 15% у натуральному. Даний факт пояснюється тим, що в Україну в 2010 році стали поставлятися більші й дорогі вироби замість більш дешевого дрібного товару. Приріст обсягів імпорту у вартісному вираженні забезпечили два сегменти: квіткові горщики збільшилися у вартісному вираженні майже в 5 разів, і кашпо – в 3 рази. Сегмент «вази» скоротився на 4,8%. Структура імпорту на кінець 2011 – початок 2012 рр. у вартісному вираженні коливається та за даними Державної митної служби України склала у листопаді 7059 дол. США за т., у грудні – 31193 дол. США за т., а у січні – 5171 дол. США за т. [4]. Отже, ринок є нестабільним та розвивається.
Завдання, яке вирішує керуюча система ВАТ «ДАВИТАС» на сучасному етапі своєї діяльності, – це закріпитися на ринку та розширювати збут.
Таким чином, метою дослідження стало за допомогою розробленої моделі оцінити особливості та стан функціонування керуючої системи Підприємства при розв’язанні завдання закріплення своїх позицій на ринку та розширення збуту. Вивчалась ситуація на січень 2012 р.
Дослідження було організовано у 9 етапів, час реалізації склав 24 робочі години.
1. Збір вхідної інформації:
Відповідно до Статуту, метою діяльності Підприємства є отримання прибутку шляхом найефективнішого використання свого майна, введення нових прогресивних технологій, форм реалізації виробництва і оплати праці, залучення інвестицій для оптимізації виробництва і задоволення потреб в продукції, рішенні матеріальних і соціальних питань членів трудового колективу і акціонерів.
Основні види діяльності Підприємства:
- виробництво керамічних глечиків;
- імпорт декоративних керамічних виробів (вази, вазони, глечики) з В’єтнаму – ексклюзивний імпортер на території України;
- оптова й роздрібна торгівля декоративними керамічними виробами, зокрема власного виробництва;
- транспортні послуги юридичним і фізичним особам;
- зовнішня економічна діяльність.
Підприємство успішно здійснює продажі декоративних керамічних виробів по всій території України та почало розвивати свою мережу за кордоном. Перспективні напрями торгівлі Підприємство бачить на ринках Російської Федерації та у країнах Балтії.
Додатково Підприємство надає такі послуги:
- здійснення доставки товару Клієнту будь-яким видом транспорту;
- супровід Клієнта персональним менеджером Підприємства;
- пільгові форми платежів і гнучка система знижок.
Клієнтами Підприємства є великі торговельні мережі («Епіцентр», «Мегамаркет», «Рейнфорд», «Нова Лінія»), також приватні особи.
Виробництво продукції, враховуючи специфіку ринку, тісно пов’язане з реалізацією, тому виробничі потужності протягом року використовуються не рівномірно. Попит на керамічну продукцію хоча в цілому й зростає, але все ж таки має сезонний характер. Всі ці обставини зумовлюють широке використання на Підприємстві оперативного планування та викликають необхідність стабілізувати ситуацію.
Отже, дослідження спроможності керуючої системи Підприємства вирішувати завдання закріплення на ринку та подальшого розвитку збуту власної та імпортованої продукції є своєчасним та актуальним для Підприємства.
Для заповнення баз даних моделі було проведено експрес-опитування керуючого складу вищої ланки; вивчення кадрових документів (Положень про відділи, Посадових інструкцій, особових справ, трудових книжок, штатного розкладу, кадрових наказів, річних звітів); бесіди із начальником відділу кадрів про структуру персоналу, позицію та стан мотивації керівників; відстороненого структурованого спостереження за кліматом, характером та формою взаємодій.
Також визначено формальну організаційну структуру Підприємства, яка за видом є лінійно-функціональною, склад якої становлять 17 підрозділів із частковою централізацією управління. За результатами дослідження встановлено характер та частоту взаємодій в середині керуючої системи Підприємства (рис.1).
Всі взаємодії всередині керуючої системи достатньо налагоджені, середньої, інколи інтенсивної частоти, спираються переважно на оперативне планування діяльності.
Керівники мають достатнє уявлення про свої функціональні обов’язки та рівень відповідальності.
2. Переведення отриманої інформації про керуючу систему Підприємства у бальний вигляд та заповнення баз.
В цілому за базою даних стало можливо сказати, що керуюча система Підприємства різнорідна. З одного боку існують всі формальні передумови для її нормального функціонування (наявність досвіду з управління, участь у розв’язанні кадрових питань, низька плинність, сформована система заохочень, можливість у просуванні), з іншого – відсутня системність в роботі по підвищенню кваліфікації, немає знань з менеджменту, середні показники зони відповідальності самих керівників, несформована корпоративна культура та середній рівень соціально-психологічного клімату.
3. Корекція складу активних об’єктів моделі (керівників) у відповідності до формальної організаційної структури керуючої системи Підприємства.
4. Перебудова структурно-функціональної моделі (рис. 2) та основної загальної моделі оцінки стану функціонування керуючої системи підприємства у відповідності до зібраної інформації (рис. 3).
5. Відладка структури та роботи стейтчарту, який повинен точно відображати всі особливості поведінки керуючої системи наукової установи.
6. Перевірка результатів наладки імітаційної моделі.
7. Проведення експерименту (рис. 4).
8. Фіксація результатів моделювання (рис. 5):
кількість основних витрат на функціонування керуючої системи – 3228,6 грн.;
загальна кількість витрат керуючої системи на додаткову роботу – 10022,4 грн.;
 |
Рис. 1 Формальна організаційна структура ВАТ «ДАВИТАС»
 |
Рис. 2 Структурно-функціональна модель оцінки стану функціонування
керуючої системи Підприємства
загальна кількість витрат керуючої системи на мотивування – 3801,6 грн.;
загальна кількість витрат керуючої системи на делегування повноважень – 90 грн.;
показники основного витраченого часу – 20610 хв. = 343,5 год.;
загальний час, витрачений керуючою системою на додаткову роботу 24022,7 хв. = 400,4 год.;
загальний час, витрачений керуючою системою на мотивування – 1779,5 хв. = 29,7 год.;
загальний час, витрачений керуючою системою на делегування повноважень – 33,5 хв.
Отже,
загальний час, витрачений на функціонування керуючої системи – 34524 хв. = 575,4 год. = 36 роб. днів – керуюча система зможе відповісти на питання про стан своєї готовності щодо укріплення позиції на ринку та спроможності розширення збуту максимум через 36 робочих днів
Рис. 3 Загальна модель оцінки стану функціонування керуючої системи Підприємства
загальний показник витрат на функціонування керуючої системи Інституту при разовому спрацьовуванні – 29064,3 грн.
Рис. 4 Результати експерименту, які отримано при застосуванні моделі
Рис. 5 Загальні показники грошових витрат керуючого складу Підприємства
9. Аналіз отриманих даних та розробка рекомендацій щодо стану функціонування керуючої системи Підприємства.
Загальний час, витрачений на функціонування керуючої систем, який дорівнює 36 робочих днів, говорить про те, що при постановці питання щодо оцінки спроможності виходу Підприємства на новий ринок при рівномірній роботі всієї керуючої системи директор отримає відповідь через 2 робочі дні.
Найбільше додаткових часових витрат при незмінній ситуації можливі в подальшому у таких керівників (від більших витрат до менших):
1) начальник управління персоналом;
2) заступник директора по загальним питанням;
3) директор;
4) головний бухгалтер.
Таке збільшення навантаження при всіх інших постійних чинниках може призвести до перевтоми, суттєвого зменшення мотивації, появи як слідство помилок, суттєвого зменшення продуктивності праці, захворювань й ін. негативних наслідків у цих керівників.
Основні витрати при функціонуванні згідно результатам дослідження несуть такі керівники (від більших витрат до менших):
1) начальник відділу охорони;
2) начальник відділу обслуговування;
3) начальники всіх виробничих цехів;
4) директор;
5) головний технолог;
6) заступник директора із загальних питань.
Для прийняття рішень щодо зменшення витрат керуючій системі необхідна інформація й про те, які з вхідних параметрів функціонування системи суттєво впливають на кінцевий результат, про те, які зміни у стані відбудуться після внесення коректив у систему параметрів, про те, яке буде навантаження та на яких керівників Підприємства.
Таку прогнозну інформацію можливо отримати за результатами організації та проведення комп’ютерного експерименту за різними сценаріями імітації.
За кожним сценарієм імітації для цього було необхідно:
1. Визначити слабкі місця у функціонуванні керуючої системи Підприємства, що і було зроблено вище.
2. Проаналізувати та з’ясувати причини, які впливають на кінцевий результат моделювання.
3. Почергово змінюючи визначені вхідні параметри, зафіксувати отримані результати.
4. Проаналізувати отриману інформацію.
5. Узагальнити знання про стан функціонування системи та зробити висновки.
Таким чином, визначили групу показників, які мають недостатньо високі значення та можуть впливати на результат:
- стан впровадження положень посадових інструкцій у діяльність керівників;
- показник останнього підвищення кваліфікації за фахом;
- наявність та рівень впровадження чіткої політики в діяльність Підприємства;
- участь у розподілі ресурсів;
- свобода у прийняття рішень;
- рівень сформованості корпоративної культури.
Крім того, практичний інтерес для директора може мати інформація про те, на скільки вже вдало сформовані показники суттєво впливають на функціонування керуючої системи Підприємства та чи варто приділяти їм увагу з точки зору свідомого подальшого впливу.
Так із всієї бази додатково виділено показник стану плинності персоналу за останній рік.
Після проведення комп’ютерних експериментів за кожним сценарієм імітації з’ясувалося, що всі з перерахованих вище вхідних параметрів впливають на стан функціонування системи, тобто всі висунуті гіпотези підтверджено.
Отримані дані зведено до табл. 1 .
Табл. 1 розділена на блоки. З 3-го по 9-й блоки у табл. 1 розміщено дані за показниками, які істотно впливають на функціонування керуючої системи Підприємства.
Дані за кожним показником сформовано у такий спосіб: спочатку (жирним кольором у блоці) – дані за результатом імітації, а потім – різниця із значеннями у реальному стані функціонування системи (відповідно другий стовпчик у блоці).
Як видно з табл. 1, за результатами експериментів за різними сценаріями імітації найбільший ефект може бути отримано керуючою системою від підвищення стану кваліфікації, отримання свободи у прийнятті рішень та надання можливості брати участь всім керівникам у розподілі ресурсів (ефект у табл. 1 виділено затемненням).
Експеримент щодо сценарію імітації, коли було покращено показники стану підвищення кваліфікації, показав зменшення часу та грошових витрат на додаткову роботу керуючої системи по відношенню до реального стану у 1,8 рази.
Експерименти щодо сценарію імітації, коли було покращено показники участі у розподілі ресурсів та свободи у прийнятті рішень, показали незначне зменшення часу та грошових витрат на мотивування керуючої системи по відношенню до реального стану у 0,99 рази (на 391 грн.).
Крім того, модель дійсності керуючої системи підприємства Підприємства може дати відомості й про зміни у стані функціонування кожного керівника окремо, прослідкувати за динамікою їх швидкодії при різних умовах.
Такі результати узагальнено у табл. 2 .
Як бачимо з табл. 2, щодо перевірки гіпотези про вплив покращення стану кваліфікації керівників на результати функціонування керуючої системи, то в цьому випадку суттєво (у 1,26 рази) зменшується додаткове навантаження на начальника відділу кадрів, що не досягається більше ні при яких змінних умовах. Крім того, маємо ще декілька тенденцій щодо незначного зниження.
Незначні ефекти також може отримати керуюча система Підприємства, якщо вище керівництво буде формувати та системно впроваджувати політику розвитку, вести контроль за виконанням посадових обов’язків, формувати корпоративну культуру.
Інші експерименти показали, що отримана керівниками свобода у прийнятті рішень та розподілі ресурсів в основному вплине на зменшення навантаження на директора Підприємства у 2,56 рази.
Тепер розглянемо результати експерименту за песимістичним сценарієм, коли керуюча система поступово може втрачати свої позиції щодо стану плинності.
Зростання плинності, зрозуміло, й це підтвердив експеримент, призведе до дуже значного збільшення навантаження та інтенсивності функціонування начальника управління персоналом у 0,45 рази та директора у 0,25 рази. Як видно за результатами експерименту, основну роботу щодо залучення персоналу візьме на себе відповідно до посадових обов’язків начальник управління персоналом.
Загальний висновок по дослідженню можливо зробити такий.
Моделювання поведінки керуючої системи Підприємства з метою оцінки стану функціонування показало, що:
керуюча система в цілому готова до виконання завдання закріпитися на ринку та розширювати збут, має середній рівень швидкодії;
стан спрацьованості також достатній, але деяким керівникам середньої та нижньої ланки треба підвищувати рівень самоконтролю та самоорганізації;
готовність посадових осіб виконувати свої функціональні обов’язки середня за рахунок стану підвищення кваліфікації та рівня виконання обов’язків (є штрафи, недостатній рівень контролю виконання);
готовність посадових осіб виконувати управлінські функції низька, адже відсутня управлінська освіта, в основному середні та низькі показники мотивації;
показники зони відповідальності начальника управління персоналом середньо-низькі, оскільки зафіксовано низький рівень контролю виконання посадових обов’язків, які містяться у Посадових інструкціях; формально діє система кадрового резерву; відсутня програма підвищення кваліфікації працівників; не приділяється уваги формуванню корпоративної культури;
показники зони відповідальності безпосередніх керівників середні з причин відсутності у багатьох свободи у прийнятті самостійних рішень та обмеженої участі у розподілі ресурсів;
показники індивідуальної вмотивованості керівників середні.
На основі отриманих даних й аналізу та з метою зменшення подальших витрат на функціонування керуючої системи Підприємства при розв’язанні аналогічних завдань дирекції запропоновано такі рекомендації:
|
Таблиця 2 – Динаміка додаткових витрат окремих керівників Підприємства відповідно до різних сценарних умов проведеного експерименту, грн.
Реальний стан системи | Покращення стану кваліфікації | Наявність та впровадження чіткої політики | Контроль за виконанням посадових обов’язків | Сформована корпоративна культура | Наявність свободи у прийнятті рішень | Достатня участь у розподілі ресурсів | Підвищення плинності | |
Директор | 641,55 | = | = | = | = | 250,698↓ | 250,698↓ | 2544,416↑ |
Комерційний директор (збут) | 16,992 | = | = | = | = | = | = | = |
Заст. директора по замовленням | 574,056 | 0↓ | = | = | = | = | = | = |
Заст. з питань виробництва (виробництво) | 70 | 0↓ | 0↓ | 0↓ | 0↓ | 0↓ | 0↓ | 0↓ |
Нач. госп. відділу | 92,792 | 0↓ | = | = | = | = | = | = |
Нач. упр. персоналом | 22801,223 | 18063,623↓ | = | = | = | = | = | 50222,173↑ |
Заст. з питань виробництва (лінійні повноваження) | 350,955 | = | = | = | = | = | = | = |
Заст. з госп. питань виробництва | 273,817 | 0↓ | = | = | = | = | = | = |
Заст. директора по заг. питанням | 842,292 | = | = | = | = | = | = | = |
Нач. канцелярії | 70,532 | 0↓ | = | = | = | = | = | = |
Щодо оптимізації параметрів функціонування:
- директорові Підприємства надавати більше самостійності керівникам у прийнятті рішень та стимулювати їх активну ділову позицію при розв’язанні завдань;
- керівникам вищої ланки налагоджувати процес стратегічного планування з метою формування програм розвитку Підприємства, підвищення загального стану мотивації працівників;
- начальнику управління персоналом розробити та впроваджувати систему підвищення кваліфікації, формування корпоративної культури, сумісно із лінійними керівниками цілеспрямовано працювати над підвищенням рівня мотивації, тим самим закріплюючи рівень плинності персоналу на низькому рівні;
- директорові та начальнику управління персоналом вести контроль роботи начальників відділів середньої на нижньої ланки щодо підвищення стану самоорганізації та самоконтролю.
Щодо підвищення спроможності системи:
- покращувати стан підвищення кваліфікації керівного складу щодо отримання професійної підготовки за напрямком «Менеджмент»;
- індивідуально зацікавлювати керівників до праці, використовуючи персоналізований підхід;
- поступово переорієнтовувати управління Підприємством із оперативного на тактичний, а у подальшому і на стратегічний рівень, адже акцент на оперативне управління призводить до постійної напруги в діяльності персоналу, а відсутність уявлень про перспективи розвитку унеможливлює системне та безперебійне планування ресурсів, породжує зниження мотивації та загальної активності, ріст плинності та конфліктних ситуацій при розв’язанні поточних питань з управління Підприємством.
10. Бесіда з директором Підприємства про результати моделювання та заходи щодо покращення стану функціонування керуючої системи з позиції організації.
Таким чином, за допомогою запропонованої моделі проведено дослідження оцінки стану функціонування керуючої системи ВАТ «ДАВИТАС» при розв’язанні завдання закріплення на ринку та розширення збуту.
Показано порядок застосування моделі та процес моделювання, дієвість роботи моделі, здатність моделі оцінювати не тільки реальний стан функціонування керуючої системи, але й прораховувати прогнозні стани відповідно до гіпотез про рівень впливу показників на стан функціонування, об’єктивно обґрунтовувати систему заходів щодо покращення стану як системи в цілому, так і окремих ланок управління.
Зроблено висновок, що керуюча система Підприємства в цілому готова до виконання завдання, має середній рівень швидкодії, достатній стан спрацьованості та середньо-низьку потенційну готовність до прогресивного розвитку. У відповідності до отриманих даних запропоновано систему заходів щодо оптимізації параметрів функціонування та щодо підвищення спроможності системи.
Запропонована модель оцінки стану функціонування керуючої системи підприємства забезпечить самій керуючій системі такі можливості:
- отримати простий у використанні та наочний інструментарій щодо оцінки не тільки стану бізнес-процесів, які здійснює керуюча система, а уявлення про повну картину функціонування з врахуванням багатьох якісних та кількісних показників з можливістю отримати висновок про стан забезпечувальної управлінської конкурентоспроможності підприємства у порівнянні із аналогічними керуючими системами підприємств-конкурентів;
- значно скоротити час на оцінку стану функціонування (з тижнів до 2–3 днів, включаючи налагодження та настройку моделі під конкретні умови);
- значно скоротити витрати на оплату праці співробітникам, які беруть участь в оцінці – для оцінки достатньо залучити 1-го співробітника на 2–3 робочі дні (кількість днів прив’язана до розміру підприємства, функціонування керуючої системи якого оцінюється);
- виявляти слабкі та сильні сторони функціонування системи з метою попередження збоїв, неточностей, помилок та формування спроможної до конкуренції управлінської команди;
- усувати додаткові витрати часових, фінансових та людських ресурсів при функціонуванні керуючої системи;
- оптимізувати процеси функціонування з метою усунення дубляжу, або прогалин у трудовому процесі;
- обґрунтовувати управлінські рішення стосовно діяльності керуючої системи підприємства;
- розробляти систему заходів щодо управління діяльністю самої системи.
Список використаних джерел:
1. Роль малого и среднего бизнеса в экономике страны и основные проблемы, которые мешают его развитию в Украине [Електронний ресурс] // Электронная газета BUSINESS CONCEPT. – 2012. – Режим доступу : http://publish. businessconcept. biz/?p=19
2. P&S Group про проблеми і перспективи середнього та малого бізнесу в Україні [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www. vlasnasprava. info/ua/business_news. html?_m=publications&_t=rec&id= 12635&fp=41
