Зміст (стр. 2 )

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке

Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження і/або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару і диверсифікація (рис. 1.5.).

 

Рис. 1.5. Матриця можливостей за товарами/ринками [34; с. 15]

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві або більш за стратегію можуть поєднуватися.

Матриця утворює 4 поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і товару):

1. Фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) товаром;

2. Фірма виступає на існуючому ринку, але з новим товаром;

3. Фірма виступає на новому ринку, але з існуючим товаром;

4. Фірма виступає на новому ринку з новим товаром.

Матриця дозволяє виробити наступні основні стратегічні рекомендації.

Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з вже достатньо відомим товаром на існуючому ринку. Фірма може спробувати збільшити ємкість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас споживачів. Повинен спрацювати чинник цінової еластичності попиту.

Стратегія розробки товару рекомендується, коли фірма, виступаючи на старому, достатньо насиченому ринку, здійснює модернізацію товару, орієнтуючись на ефект морального старіння товарів, що є у споживачів, і бажання замінити старий товар новим, що виникає у них.

Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит на старий товар був достатній для реалізації товарів і отримання запланованого прибутку.

Окрім матриці можливостей за товаром/ринком для розробки стратегії маркетингу ще використовують загальну стратегічну матрицю Портера.

Загальна стратегічна модель Портеру розглядає дві основні концепції планування маркетингу і альтернативи, властиві кожній з них: вибір цільового ринку (в рамках всієї галузі або окремих сегментів) і стратегічна перевага (унікальність або ціна).

Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портеру ідентифікує наступні базові стратегії: перевага по витратах, диференціація і концентрація.

Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і проводить товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати вищу частку прибули в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості і привертати споживачів, що орієнтуються на рівень цін. Використовуючи стратегію диференціації, фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як що виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який, проте, розглядається споживачами як унікальний через його дизайн, характеристики, доступність, надійність і т. д. В результаті ціна не грає такої важливої ролі, і споживачі набувають достатньої лояльності до товарної марки. В рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створенні особливої репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами [53, с. 75].

Висновки за розділом 1

Розглянувши теоретичні засади маркетингової діяльності, можна зробити наступні висновки.

Вагомим принципом маркетингу є комплексний підхід до ув'язки цілей з ресурсами і можливостями підприємства, вироблення шляхів досягнень цілей, що стає реальним тільки в результаті розробки програм маркетингу по продукту і по господарській організації в цілому. Методи розробки таких програм вимагають орієнтації на максимальне використання потенційних можливостей і резервів виробництва.

У маркетингу одним з важливих принципів є досягнення оптимального поєднання в управлінні фірмою централізованих і децентралізованих початків, постійний пошук нових форм і інструментів для підвищення ефективності виробництва, творчої ініціативи працівників, направленої на створення необхідних умов для широкого впровадження нововведень, підвищення якості продукції, скорочення витрат виробництва.

Маркетингова діяльність повинна забезпечити:

1. Надійну, достовірну і своєчасну інформацію про ринок, структуру і динамік конкретного попиту, смаках і перевагах покупців, тобто інформацію про зовнішні умови функціонування фірми;

2. Створення такого товару, набору товарів (асортименту), що більш повно задовольняє вимогам ринку, чим товари конкурентів;

3. Необхідний вплив на споживача, на попит, на ринок, що забезпечує максимально можливий контроль сфери реалізації.

Розділ 2. Дослідження маркетингової діяльності ресторану "Сталь"

2.1. Загальна характеристика підприємства

Ресторан «Сталь» розташований в місті Алчевськ по вул. Леніна, 30.

Ресторан підпорядковується ОРСУ ВАТ «АМК».

Тобто, насамперед, «Сталь» орієнтується на відповідну цільову аудиторію – клієнти, які приїзджають у справах на «АМК». Але для того, щоб зберегти баланс щодо постійності функціонування ресторану, він обслуговує і місцеву аудиторію. Під обслуговуванням місцевої аудиторії я розумію, надання таких послуг як бенкети, фуршети, тематичні вечори, звязані з різноманітними урочистими подіями.

У ресторані «Сталь» головну роль в роботі відіграє його імідж, який може змінюватись у відповідності з ситуацією, бути: буденним, офіційним, етнічним, тематичним.

Профіль ресторану визначається концепцією та виявляється особливостями зовнішнього оформлення, інтер’єру, меню ресторану.

Ресторан “Сталь” підвищеного рівня обслуговування з різноманітним асортиментом страв, закусок, кондитерських, вино-горілчаних виробів, фруктів, фруктових та мінеральних вод, соків, морозива, коктейлів. В ресторані практикується виготовлення страв, закусок по індивідуальному замовленню, а також фірмових страв. В ресторані “Сталь” пропонується відвідувачам обіди та вечері, а при обслуговуванні конференцій повний раціон харчування. Отже метою діяльності ресторану є забезпечення, точніше, задоволення потреб споживачів в харчуванні і, частково, у відпочинку. Постійним завданням є вдосконалення роботи виробництва і обслуговуючого персоналу, досягнення високого рівня якості страв, їх оформлення, а також постійне підвищення якості обслуговування.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке

Велике значення для самостійності і незалежності підприємства має власний капітал. Якщо частка власного капіталу більша, то для кредиторів та інвесторів це краще, оскільки в них є впевненість, щодо повернення своїх вкладень. Чим більша частка власного капіталу і менша – позикового, тим менший фінансовий ризик. Але, як показує практика, ефективність використання позикового капіталу більша, ніж ефективність використання власного.

Від оптимальності співвідношення власного і позикового капіталу значною мірою залежить фінансовий стан підприємства.

У зв’язку з цим проведемо оцінювання структури фінансових ресурсів.

Аналіз структури фінансових ресурсів доцільно провести за трьома показниками:

1) коефіцієнтом фінансової незалежності (його ще називають коефіцієнтом автономності, коефіцієнтом власності), який розраховується як відношення власного капіталу до загального капіталу (валюти балансу):

Кфн = (ВК / ВБ) 100% ,

де Кфн - коефіцієнт фінансової незалежності;

ВК – власний капітал;

ВБ – загальний капітал (валюта балансу).

Для ресторану „Сталь” станом:

- за 2007 рік Кфн = (4550/8910)*100% = 51,07%,

- за 2008 рік Кфн = (4950/8800)*100% = 56,25%;

- за 2009 рік Кфн = (6160/9603)*100% = 64,15%;

2) коефіцієнт фінансової залежності, який характеризує частку боргу у загальному капіталі і розраховується як відношення позикового капіталу до загального капіталу (валюти балансу) :

Кфз = (ПК / ВБ)100%,

де Кфз – коефіцієнт фінансової залежності;

ПК – позиковий капітал;

Для ресторану „Сталь” станом :

- за 2007 рік Кфз = (4360/8910)*100% = 48,93%,

- за 2008 рік Кфз = (3850/8800)*100% = 43,75%;

- за 2009 рік Кфз = (3443/9603)*100% = 35,85%;

3) коефіцієнт фінансового ризику (плече фінансового важеля), який розраховується відношенням позикового капіталу до власного:

Кфз = (ПК / ВК)100%,

де Кфр – коефіцієнт фінансового ризику (плече фінансового важеля);

Для ресторану „Сталь” станом :

- за 2007 рік Кфз = (4360/4550)*100% = 95,82%,

- за 2008 рік Кфз = (3850/4950)*100% = 77,78%;

- за 2009 рік Кфз = (3443/6160)*100% = 55,89%;

Показники ефективності використання фінансових ресурсів ресторану „Сталь” представимо у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Показники ефективності використання фінансових ресурсів ресторану „Сталь”, %

№ п/п	Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення, +/-
2009/ 2007	2009/ 2008
1	Коефіцієнт фінансової незалежності	51,07	56,25	64,15	13,08	7,90
2	Коефіцієнт фінансової залежності	48,93	43,75	35,85	-13,08	-7,90
3	Коефіцієнт фінансового ризику (плече фінансового важеля)	95,82	77,78	55,89	-39,93	-21,88

Отже, як видно з табл. 2.5:

- коефіцієнт фінансової незалежності в 2007 році складав 51,07%, в 2008 році - 56,25%, а в 2009 році – 64,15%, тобто зріс протягом 2007-2009 років на 13,08% в тому числі в 2009 році на 7,9% за рахунок збільшення частки власного капіталу в фінансових ресурсах підприємства;