Миссия и ценности как насущная необходимость компании
О разнице в целях
«Очень хорошо, что последнее время в терминологии российских бизнесменов появились такие понятия, как миссия и ценности, потому что они делают работу компании и ее сотрудников более осознанной, — говорит специалист по развитию человека, советник по управлению Андрей Воронов. — Этот подход дает возможность грамотно выстраивать все процессы, причем не только ради сиюминутной выгоды: сделка, как локальная битва, проходит быстро, а бизнес, как государство, — строится на века, и если это делается без учета национальной идеи, какой-то глобальной цели абсолютно для всех жителей, то рано или поздно народ развалит и разворует столь шаткое государственное образование».
По словам эксперта, если у компании нет миссии, то со временем она начинает вариться в собственном соку и долго таким образом не протянет. Когда бизнес создан под конкретную краткосрочную задачу — это одно дело, но при серьезных намерениях, рассчитанных на перспективу даже после ухода основателей, игнорировать разработку ключевых ценностей и миссии невозможно.
«Следует понимать, что принципы и ценности могут быть абсолютно разными. Далеко не всегда их наличие снижает, например, текучесть кадров, — комментирует генеральный директор компании „Простые решения“ Анна Шихова. — Философия некоторых организаций заключаются в том, людей выжимают как лимон и говорят: „Спасибо, до свидания“. Срок работы там может быть очень коротким, вплоть до нескольких месяцев, но при этом реален фантастический профессиональный рост, привлекающий многих работников. Одна такая „соковыжималка“ даже позиционировала себя как „компания для суперлюдей“, и соискатели сознательно стремились туда попасть, хотя понимали, что будут работать по 10–12 часов в день, а также по выходным и праздникам, но зато получат хорошую зарплату и бесценный опыт, который впоследствии окажется повсеместно востребованным».
Сложно, но можно?
«Отсутствие общей идеи, которая бы сплачивала команду и повышала ее эффективность, не всегда означает, что компания будет нерезультативной, — считает президент Корпорации агентств кадровых решений Business Connection Ильгиз Валинуров. — Просто акционеру или генеральному директору в этом случае сложнее управлять и принимать решения в каких-то конфликтных ситуациях. Ведь если есть некий внутренний документ с прописанной миссией, всегда можно открыть его и продемонстрировать персоналу свою правоту, а иначе на первый план выходят эмоции, домыслы, субъективизм, никак не способствующие консенсусу и взаимопониманию».
В среде HR-специалистов сейчас популярны программы нематериальной мотивации, когда первостепенным для сотрудников становится не заработная плата, а нечто, приносящее моральное удовлетворение. «К примеру, Стив Джобс, переманивая к себе Apple топ-менеджера из Pepsi, спросил его: „Ты хочешь умереть, всю жизнь продавая сладкую воду, или чувствуешь в себе силы создавать новые продукты?“. Хедхантинг, как потом выяснилось, оказался не слишком удачным, но важен сам факт того, что привлекает людей», — рассказывает Ильгиз.
Бизнес-тренер, директор по управлению персоналом Денис Осин убежден, что «абсолютно каждая компания обладает индивидуальной корпоративной культурой и ценностями — их привносят, осознанно или нет, собственники. Просто не везде эти правила документально закреплены, а их гарантом и сосредоточением является высшее руководство».
В то же время, по словам директора по персоналу компании «Юнилин» Галины Погодиной, «некоторые компании вообще никогда не приходят к необходимости разработки миссии и прекрасно работают без нее. Эта модная „фишка“ пришла с Запада. По сути, у любого бизнеса только одна цель — это зарабатывание денег, и миссия лишь облекает эту цель в красивую упаковку, предписывает настроения, образ мыслей и состояние души, с которыми нужно к ней двигаться».
Кто, как и для чего?
«Мы номинировались со своими ценностями на „Премию HR-бренд“ и стали ее лауреатом, — говорит директор по персоналу компании „Россита“ Анастасия Курахтина. — У нас они создавались и прописывались не только отделом персонала, потому что успех зависит от усилий на всех уровнях.
Сначала базовые ценности были сформулированы и протестированы собственниками, затем вынесены на обсуждение и дополнение команде топ-менеджеров, которые преобразовали и увеличили их число до семи. В ходе этой работы каждое слово было тщательно выверено, с тем чтобы не было расхождения в смысле у всех участников обсуждения. Далее под эти ценности были разработаны определенные нормы: например, под „комфортной атмосферой“ подразумевается взаимодействие друг с другом (поздравления с Днем рождения и т. д.). Сейчас мы активно продолжаем работать в этом направлении: выявляем ценностное и неценностное поведение сотрудников, учим руководителей выявлять его проявления, маркировать и давать конструктивную обратную связь.
Другой пример: у нас действовало два вида дисконтных карт, которые входили в противоречие друг с другом, что, естественно, причиняло клиентам дискомфорт. Мы об этой проблеме знали, но решение всякий раз откладывалось. Да и сотрудники розничных подразделений думали, что так и должно быть, раз в Управляющей компании так решили — и тому есть соответствующее распоряжение. На самом же деле в Управляющей компании всегда находились дела поважнее, чем заниматься оптимизацией дисконтной системы. В результате назрело всеобщее недовольство, и только когда один из вип-клиентов обратил внимание на недостаток — вопрос стал решаться. Больше всего собственников в данной ситуации возмутил тот факт, что была явно нарушена ценность „потребности клиента“, то есть их долгое время не слышали».
«Думаю, нельзя дать однозначный ответ на вопрос о том, как именно нужно создавать миссию, — рассуждает бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом Денис Осин. — Ее могут формировать собственники, топ-менеджеры или маркетологи — и это будут три разные миссии. Понятно, что владельцы бизнеса будет делать акцент на получении прибыли, а маркетологи — на продвижении компании. Последние, скорее всего, разработают программные заявления, которые будут хорошо приниматься обществом, но не всегда отражать реальное положение дел. Поэтому так важно согласование всех точек зрения и выработка общей идеи».
«В российских компаниях путь к формированию и декларированию ценностей вовне только еще входит в моду, — считает Анна Шихова. — Спросите у кого угодно, каковы принципы, например, „Газпрома“ или „Лукойла“ — никто не ответит. Наши специалисты не всегда понимают, как выстроить процессы грамотно; инструменты, предназначенные для этого, не работают; нет единого алгоритма, схемы. Каждая организация идет своим путем — часто интуитивно, по наитию».
Чем раньше вы запустите и внедрите миссию, тем раньше появятся важные для бизнеса сотрудники и тем проще будет, когда компания начнет расти. При этом идейная составляющая должна быть направлена не только вовнутрь, на персонал, но и на внешний рынок, на клиентов.
По материалам сайта www. hh. ru
