Российская Академия наук
Учреждение Российской академии наук
Санкт-Петербургский Академический университет –
научно-образовательный центр нанотехнологий РАН
Методические указания для преподавателей
по организации выполнения различных видов практических заданий и самостоятельных работ, планируемых в процессе изучения курса
«Стратегический анализ и планирование»
Методические рекомендации разработаны ,
Санкт-Петербург
2011 г.
Методические указания для выполнения различных видов практических заданий и самостоятельных работ, планируемых в процессе изучения курса «Стратегический анализ и планирование»
1. Тексты практических задач, конкретных ситуаций, других видов практических заданий по темам курса и методические рекомендации по их выполнению
На протяжении всего курса занятия проходят в следующем формате:
· Рассказ о моделях и изложение фактов.
· Групповые задания и обсуждения: перед слушателями ставятся вопросы, для ответа на которые у них нет всей исчерпывающей информации. Задача слушателей: применить изучаемые модели, а не выполнить законченный анализ.
· Последующая дискуссия с преподавателями и другими слушателями.
К теме 1. Основные понятия теории стратегического менеджмента
По теме 1 не предусмотрено выполнение практических заданий. Освоение слушателями темы дополняет самостоятельная работа в виде подготовки к итоговому тесту с применением лекционного материала, рекомендованной литературы и Интернет-ресурсов.
Время, отведенное на тему: 1 час - лекция; 1 час – самостоятельная внеаудиторная работа.
При изучении данной темы необходимо акцентировать внимание, что самая хорошая стратегия та, что приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. В качестве наиболее распространенных подходов для получения преимущества можно рассказать о следующих: подход низких издержек, подход с использованием отличительных черт продукта (качество, характеристики и пр.), узкая ниша продаваемых услуг, и, наконец, уникальные опыт и ресурсы, которым конкуренты не могут ничего противопоставить. Каждый из четырех перечисленных пунктов необходимо проиллюстрировать известными компаниями, достигшими результата, придерживаясь одного из подходов.
Вторая часть темы должна быть посвящена изучению истории развития основных направлений теории стратегического менеджмента и созданных стратегических школ с анализом их преимуществ и недостатков.
В третьей части должны быть рассмотрены основные понятия, связанные с бизнес-видением, такие как предназначение компании, миссия компании и корпоративная культура. Важно отметить, что бизнес-видение – это то направление, которое избирает для себя компания, и желаемый пункт назначения, а также те характерные элементы, которые отличают ее от других компаний. Для пояснения стратегического видения на конкретных компаниях можно привести в пример отели Hilton (неизменное удовлетворение потребителей, вложения в членов команды, инновации в сфере услуг и пр.).
Методические рекомендации по выполнению самостоятельной работы.
При самостоятельной внеаудиторной работе слушатели должны усвоить основные понятия, связанные со стратегией менеджмента, а также уяснить, как могут применяться классические техники (модели, инструменты) стратегического менеджмента во взаимосвязи друг с другом. Важно рассмотреть применение и взаимосвязь основных известных моделей и подходов, используемых при анализе макросреды, микросреды и внутренней среды компании.
При рассмотрении стратегических моделей слушатели должны понимать, что основным постулатом стратегического управления является создание конкурентного преимущества. Суть любой стратегии – укрепление конкурентной позиции и получение преимущества над соперниками. Таким образом, стратегия, ведущая к получению преимущества, является самым надежным средством получения прибыли выше средней. Важно акцентировать внимание на применении теоретически разработанных стратегий на практике, а именно на понимании того, как перевести стратегические решения в операционные.
С методической точки зрения при принятии решения о формировании стратегии фирмы целесообразно ответить на следующие вопросы:
· Как создать и развить бизнес?
· Как достичь целевых показателей деятельности?
· Как реагировать на изменения рыночных обстоятельств?
· Как вести конкурентную борьбу?
· Как в максимальной степени удовлетворить клиентов?
· Как управлять функциями (НИОКР, производства, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы)?
Для слушателей важно усвоить основные элементы успешной стратегии:
· Конкурентные шаги
· Отстройка от конкурентов в глазах потребителей
· Создание своей рыночной позиции
· Отличительные особенности
· Привлекающие потребителей
· Дающие конкурентное преимущество
В рамках самостоятельной внеаудиторной работы слушатели должны более детально познакомиться с понятием корпоративной культуры. Корпоративная культура объединяет работников компании по системе корпоративных ценностей (элементы культуры, направляющие деятельность компании), а также является связующим звеном между людьми и организацией.
При рассмотрении основных элементов миссии необходимо ответить на следующие три вопроса:
· Какие нужды удовлетворяются компанией?
· Кто будет являться целевыми потребителями?
· Что организация делает (технологии, методы, виды деятельности), чтобы удовлетворить нужды целевых потребителей?
На основе сформулированной миссии должны быть поставлены цели, выражаемые в количественных показателях, в таких областях как прибыльность, рынки, производительность, организация, человеческие ресурсы и пр. Для того чтобы выяснить, как цели могут взаимодействовать друг с другом, и добиться выполнения основного правила «Цели не должны противоречить друг другу», необходимо построить так называемую матрицу противоречия целей. В ней по вертикали и горизонтали откладываются все поставленные цели, а на пересечении указывается возможность одновременного их осуществления и влияние друг на друга.
К Теме 2. Макросреда и микросреда
В теме 2 предусмотрено выполнение практического задания «Анализ факторов макро - и микросреды, влияющих на компанию UTS». В процессе выполнения практического задания слушатели получают навыки по применению PEST-анализа для учета значимых факторов макросреды, влияющих на бизнес компании. Слушатели знакомятся с методами исследования рынка по каждому продукту, выпускаемому компанией, а также учатся грамотно анализировать полученные результаты. В заключение слушатели учатся применять модель «Пять конкурентных сил» М. Портера, которая позволяет более подробно исследовать отрасль, а также выделять ключевые факторы успеха рассматриваемой продукции (автомобильные охранные системы) и строить цепочку ценности.
Практическое занятие «Анализ факторов макро - и микросреды, влияющих на компанию UTS» - 1 час аудиторные занятия, 2 часа самостоятельная внеаудиторная работа.
Задача. Цель практического задания – провести PEST-анализ внешних факторов, влияющих на бизнес компании. Провести оценку главных факторов микросреды: проанализировать результаты исследований рынка – один из важных аспектов при выяснении динамики развития компании, познакомиться с процедурой анализа главных конкурентов, силы потребителей и поставщиков, определить ключевые факторы успеха и построить цепочку ценности.
Методические рекомендации по выполнению практического задания.
Данное практическое задание является этапом перед итоговым тестом, который слушатели сдают по окончанию изучения курса. Настоящая работа оценивается согласно критериям оценки при сдаче отчета по практическому заданию, изложенным в программе курса.
Данная работа направлена на выработку практических навыков анализа факторов макросреды и микросреды, оказывающих влияние на бизнес. Результат выполнения задания является основанием для выставления оценок текущего контроля. Критерии оценки знаний слушателей при выполнении практической работы указаны в программе курса.
Основные этапы выполнения практического задания:
1. Провести PEST – анализ макросреды.
2. Провести анализ результатов маркетинг - исследований рынка.
3. Разобрать основные пункты модели «пяти сил» М. Портера.
4. Выявить ключевые факторы успеха продукта и построить цепочку ценности.
Для оценки влияния внешних факторов на компанию слушатели должны определить главные макроэкономические факторы (PEST - анализ):
· Политические (стабильность правительства, промышленная политика, открытость импорту, налоговая политика и т. д.).
· Экономические (динамика роста ВВП, рост рынка компании).
· Социальные.
· Технологические.
Применение модели «Пяти конкурентных сил» М. Портера предполагает анализ следующих факторов:
1. Конкуренты
2. Потенциальные конкуренты
3. Товары-заменители
4. Поставщики (сила зависимости от поставщиков
5. Потребители (сила зависимости от потребителей).
Для более полного освоение материала практического задания рекомендуется рассмотреть следующий пример. Анализ проводится на примере компании UTS, осуществляющей разработку и реализацию электронных автомобильных охранных систем (АОС). Компания выпускает три типа охранных систем: тип А, тип В и тип С. Эти типы различаются по функциональным характеристикам и технологиям, что позволяет отнести их к различным поколениям продукта. Заказы на изготовление продукции компания размещает на заводах в Тайване и Китае. Реализацию продукта UTS осуществляет непосредственно сама в Санкт-Петербурге и Москве, а в некоторых других регионах России через региональных торговых представителей – дилеров.
Для оценки влияния внешних факторов на компанию UTS слушатели должны определить главные макроэкономические факторы (PEST - анализ):
· Политические (стабильность правительства, промышленная политика, открытость импорту, налоговая политика и т. д.).
· Экономические (динамика роста ВВП, рост автомобильного рынка).
· Социальные (доля авто владельцев, приобретающих АОС, и ее динамика, влияние криминальной обстановки).
· Технологические (появление и развитие АОС на основе GPRS и GSM).
Анализ микросреды лучше начать с исследований рынка таких, как построение графика жизненного цикла поколений АОС, расчет прироста рынка по каждому отдельному типу продукта и в целом, построение зависимости жизненного цикла продуктов.
Применение модели «Пяти конкурентных сил» М. Портера предполагает анализ следующих факторов:
1. Конкуренты (три компании К1, К2, К3)
Объем сбыта компании UTS 160 000 шт. в год, у компании К1 – 85 000 шт., у К2 – 103 000 шт., у К3 – 170 000 шт. Объемы сбыта в целом сопоставимы, следовательно зависимость от конкурентов сильная.
2. Потенциальные конкуренты (разработчики GPRS – систем или специализированные силовые структуры, но барьеры на вход велики)
3. Товары-заменители (механические противоугонные средства, но они не вытеснят АОС, а скорее являются дополнениями к ним)
4. Поставщики (заводы в Китае и Тайване. Зависимость от поставщиков сильная, поскольку только отдельные заводы могут обеспечить требуемое качество товара при приемлемой себестоимости)
5. Потребители (автосалоны и специализированные установочные центры. Зависимость от потребителей сильная, поскольку продукт обычно не обладает уникальными потребительскими характеристиками)
Слушатели должны сформулировать ключевые факторы успеха в отрасли АОС. Ими очевидно являются:
· Надежность и простота в обращении
· Цена должна лежать в определенных пределах
· Наличие развитой дистрибутивной сети
· Оперативное послепродажное обслуживание
Цепочка ценности для данного изделия может быть представлена в следующем виде: разработка модели АОС – производство – доставка в компанию – доставка клиентам и дистрибьюторам – послепродажное обслуживание. Слушателем предлагается обсудить, на каком этапе могут быть потенциально снижены издержки.
Самостоятельная работа слушателей «Анализ факторов макро - и микросреды».
Задача. На основе приведенного примера анализа факторов макро - и микросреды, слушатели должны провести анализ компании-работодателя. Цель самостоятельной работы – выработать навык PEST-анализа внешних факторов. Провести оценку главных факторов микросреды: проанализировать результаты исследований рынка, освоить навык анализа главных конкурентов, силы потребителей и поставщиков, определить ключевые факторы успеха и построить цепочку ценности.
Результаты самостоятельной работы необходимо оформить в виде отчета.
Отчет предоставляется в электронном виде в виде файла в формате rtf. При необходимости выводится на печать. В отчет входит:
- цель исследования;
- описание объекта исследования и исходные данные для проведения анализа;
- схема анализа;
- анализ полученных результатов;
- выводы.
В процессе выполнения самостоятельной работы слушатели получают навыки по применению PEST-анализа для учета значимых факторов макросреды, влияющих на бизнес компании. Слушатели учатся применять модель «Пять конкурентных сил» М. Портера, которая позволяет более подробно исследовать отрасль, а также выделять ключевые факторы успеха продукции.
В результате выполнения заданий слушатели приобретают знания и навыки, которые позволят в ходе профессиональной деятельности обоснованно подходить к оценке конкурентной позиции компании, которые позволят создать устойчивое конкурентное преимущество компании-работодателя.
К теме 3.Внутренняя среда и синтез стратегии.
В теме предусмотрено выполнение практического занятия «Анализ внутренней среды компании UTS, SWOT-анализ и формирование стратегической карты» — 2 часа аудиторные занятия, 2 часа - самостоятельная внеаудиторная работа (подготовка и написание отчета).
В процессе выполнения практического задания слушатели используют полученные данные о макро - и микросреде, чтобы понять, какое место занимает компания в отрасли. На лекционных занятиях подробно рассматриваются методы анализов внутренней среды, а также синтез стратегии компании, основанный на всех предшествующих результатах.
Задача. Провести анализ внутренней среды компании UTS: сравнить показатели по обороту, прибыли и количеству товаров как самой компании, так и ее конкурентов. Провести анализ с конкурентами по каждому из типов продуктов А, В и С, нанести положение продуктов компании UTS и конкурентов на матрицу BCG. Провести анализ условно-постоянных и переменных издержек и прибыли, а также попытаться понять, как улучшить эти показатели. Провести SWOT-анализ и на его основе выбрать базовую стратегию и осуществить переход к оперативному уровню (построить стратегическую карту).
Методические рекомендации по выполнению практического задания.
Данное практическое задание является этапом перед итоговым экзаменом, который слушатели сдают по окончанию изучения курса. Настоящая работа оценивается согласно критериям оценки при сдаче отчета по практическому заданию, изложенным в программе курса.
Данное практическое задание направлено на усвоение методов анализа внутренней среды на примере компании UTS. Выполнение практического задания включает в себя написание отчета по практическому заданию. Результаты выполнения этих заданий являются основанием для выставления оценок текущего контроля. Критерии оценки знаний слушателей при выполнении практических заданий указаны в программе курса.
Основные этапы выполнения практического задания:
· Провести бенчмаркинг (сравнение показателей рынка с конкурентами).
· Построить таблицу темпов роста по каждому типу продукта компании и конкурентов, построить матрицу BCG.
· Рассчитать условно-постоянные и переменные издержки и прибыли.
· Предложить способ увеличения прибыли и сравнить результаты расчетов.
· Провести SWOT-анализ.
· Выбрать базовую стратегию дальнейшего развития компании и построить стратегическую карту.
На основе полученных результатов составляется отчёт о практической работе с описанием результатов.
Для лучшего освоения материала данной темы рекомендуется рассмотреть данный пример.
Сравнительные данные по росту продаж компании UTS и ее конкурентов приведены в таблице 1:
Таблица 1
2006 | Тип А | Тип В | Тип С | |
UTS, шт. | 160 000 | 80 000 | 60 000 | 20 000 |
К1, шт. | 85 000 | 60 000 | 5000 | 20 000 |
К2, шт. | 103 000 | 23 000 | 40 000 | 40 000 |
К3, шт. | 170 000 | 50 000 | 90 000 | 30 000 |
Темп роста | 0.131 | 0.21 | 0.060 | 0.11 |
Относительная доля | 1.33 | 0.67 | 0.5 |
Анализ этой таблицы показывает, что компания UTS занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении по сравнению с компанией К3, при этом лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные компании: по типу А – сама компания UTS, по типу В – компания К3, по типу С – компания К2. На основе этих данных строится матрица BCG, т. е. положение каждого продукта компании UTS и самого сильного конкурента откладываются в координатной системе «Темп роста рынка / относительная доля рынка».
Далее рассчитываются условно-постоянные и переменные издержки по каждому продукту и в целом, и строится таблица анализа источников прибыли:
Таблица 2. Анализ источников прибыли
Параметр | Тип А | Тип В | Тип С |
Объем продаж, шт. | 80 000 | 60 000 | 20 000 |
Доход от реализации, $ | 800 000 | 300 000 | 20 000 |
Условно-постоянные издержки/тип, $ | 229 200 | 171 900 | 57 300 |
Прибыль/тип, $ | 570 800 | 128 100 | -37 300 |
Совокупная прибыль, $ | 661 600 |
Из таблицы 2 видно, что производство продукта С убыточно для компании UTS. Вклад в покрытие затрат у продукта А равен 0.86, а у продукта В – 0.19. Т. о. видно, что компания существует в основном благодаря продукту А, продукты В и С тянут ее назад. Если провести расчет суммарной прибыли компании, исключив из ее портфеля продукт С (не приносящий прибыли), то получится увеличение прибыли, несмотря на увеличение условно-постоянных издержек на изделие.
Все полученные выше результаты необходимо применить в процессе SWOT-анализа. Для начала нужно дать ответы на 4 вопроса.
1. Какие возможности предоставляет внешняя среда?
· Стабильный рост рынка АОС до 2015-го года
· Увеличение объемов сбыта на региональных рынках
· Возможность расширения ассортимента АОС
2. Какие угрозы представляет внешняя среда?
· Быстрое развитие GPRS-систем
· Конкуренты более активны в регионах
3. Каковы сильные стороны компании?
· Сильные позиции по продукту типа А
· Прочное положение на рынке
· Опыт в разработке АОС
4. Каковы слабые стороны компании?
· Происходит потеря доли рынка
· Отсутствие отличительных особенностей продукта
· Слабая позиция во многих регионах
· Отсутствие перспективных продуктов
Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании заносятся соответственно в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы. В ячейки матрицы слушатели заносят наборы действий, которые можно было бы предпринять. Пример такой матрицы по сильным сторонам показан в таблице 3:
Таблица 3. SWOT-анализ: реализация сильных сторон
Возможности | Угрозы | ||||
Сильные стороны | Рост рынка в целом | Рост региональных рынков | Возможность расширения ассортимента | Быстрое развитие GPRS-систем | Конкуренты, активные в регионах |
Сильные позиции по продукту типа А | Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах | Модернизация продукта типа А | Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах | ||
Прочное положение на рынке | Дальнейшая активизация продвижения | Открытие филиалов/поиск дилеров | Активизация продаж | Усиление рекламы АОС | Открытие филиалов/поиск дилеров |
Опыт в разработке АОС | Проведение исследований по перспективным продуктам, разработка новых типов АОС | Разработка GPRS-систем | Разработка АОС для отдельных регионов |
Конечным этапом этого практического занятия является выбор стратегического плана и построение стратегической карты.
Самостоятельная работа слушателей «SWOT-анализ и формирование стратегической карты».
Задача. На основе приведенного примера провести SWOT анализ компании-работодателя. Слушатели должны определить и классифицировать возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании. Также слушатели должны предложить варианты действия для уменьшения возможных последствий действия угроз, предложить варианты устранения слабых сторонон компании. По результатам анализа надо предложить базовую стратегию дальнейшего развития компании и построить стратегическую карту.
Цель самостоятельной работы – выработать навык SWOT-анализа компании и разработка базовой стратегии дальнейшего развития компании. Провести оценку главных факторов микросреды: проанализировать результаты исследований рынка, освоить навык, силы потребителей и поставщиков, определить ключевые факторы успеха компании.
Результаты самостоятельной работы необходимо оформить в виде отчета.
Отчет предоставляется в электронном виде в виде файла в формате rtf. При необходимости выводится на печать. В отчет входит:
- цель исследования;
- описание объекта исследования и исходные данные для проведения анализа;
- схема анализа;
- анализ полученных результатов;
- выводы.
В процессе выполнения самостоятельной работы слушатели получают навыки по применению SWOT-анализа для учета значимых факторов макросреды, влияющих на бизнес компании. В результате выполнения заданий слушатели приобретают знания и навыки, которые позволят в ходе профессиональной деятельности обоснованно подходить к оценке конкурентной позиции компании, которые позволят создать устойчивое конкурентное преимущество компании-работодателя.
2. Методические указания по проведению итогового теста по курсу «Международные клиенты».
Целью проведения итогового теста по курсу «Международные клиенты» является контроль знаний, полученных слушателями на лекционных занятиях и при выполнении практических заданий.
Целесообразно проводить тестирование в конце изучения курса. Общее количество вопросов по курсу не менее 20. По окончании курса результаты тестирования суммируются и выставляется общая оценка за выполнение итогового задания.
Критерии оценки знаний слушателей при выполнении итогового теста:
Оценка «отлично» выставляется, если слушатель правильно ответил на 85-100 % вопросов теста.
Оценка «хорошо» выставляется, если слушатель правильно ответил на 70-84% вопросов теста.
Оценка «удовлетворительно» выставляется, если слушатель правильно ответил на 50-69 % вопросов теста.
Оценка «неудовлетворительно» выставляется, если слушатель не ответил правильно на 50% вопросов теста.
