Подготовка, принятие и оптимизация решения

ПОДГОТОВКА, ПРИНЯТИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Цель занятия — научиться понимать важность и сложность процесса принятия решения. Студенты должны уметь:

• разбираться в существующих моделях принятия решений;

• описывать стадии и этапы процесса принятия решения;

• оценивать уровень информационной обеспеченности принятия решения;

• использовать на практике наиболее общие методы принятия решения;

• определять факторы повышения эффективности ре­шения в деятельности организации.

Теоретический минимум

Решение — предмет и продукт управленческого труда.

Принятие решения — сознательный выбор имеющихся альтернатив (вариантов) направления движения по сокра­щению разрыва между настоящим и требуемым состоянием развития организации.

В организации выделяют два основных уровня реше­ний: индивидуальный и организационный. В первом случае менеджера интересует сам процесс выбора решения, его внутренняя логика. Во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Решение — это сгусток информации, собранной, пе­реработанной и проанализированной органом управления. Решение представляет собой синтез информации о насто­ящем состоянии системы с информацией о ее будущем, предполагаемом состоянии, выраженном в цели, которая поставлена перед системой.

Этот синтез обычно находит свое выражение в том, что решение состоит из двух частей — констатирующей и резолютивной. Первая часть содержит информацию о состоянии решаемой проблемы, о положении дел, а вторая -— предписывающую, нормативную информацию

Решение разрабатывается на практике в двух разных ситуациях, в первой — исходным пунктом является сама возникшая проблема (ситуация новой проблемы), во вто­рой — исходным пунктом выступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем (ситуация новой возможности).

Ситуация новой проблемы характеризуется тем, что актуальность самой проблемы достаточно ясна, необходимо лишь правильно ее поставить и сформулировать

Ситуация новой возможности означает наличие новых научных открытии, новых машин, а также новой разработан­ной технологии, наиболее рациональной организации труда и управления и т д Реализация новых возможностей требует поиска проблем, нуждающихся в открытии возможностей

предприятия.

Процесс принятия и реализации управленческих ре­шений можно логически разделить на последовательные

этапы

Упрощенно процесс принятия и реализации управлен­ческих решений можно представить в виде последователь­ных этапов и связей (рис. 8.1).

Детальный алгоритм формирования нового решения представлен в [19]. Этапы алгоритма рассмотрены на с. 151-154. Общий набор процессов ПРУР трудно пред-

Рис 8 1. Алгоритм подготовки и принятия решения

ставить себе более подробно: он включает 24 этапа с их детальным описанием Ограниченность объема учебно-методического пособия не позволяет привести перечень почностью, а для студентов в качестве ознакомления дана общая блок-схема (рис. 8.2).

Ситуация 8.1. Вице-президент компании по маркетингу считает: «Каждый менеджер должен действовать рациональ­но, принимая то или иное решение.

Известно из теории, что хороший менеджер должен быть прав в большей части принятых им решений Но для нашего подразделения этого недостаточно Я могу признать только единичную, случайно допущенную менеджером ошибку и то, если она была за пределами его полномочий. Я никогда не пойму менеджера, если он действует нераци­онально».

Менеджер по рекламе поддержал: «Я согласен полно­стью с идеей и логикой вашего объяснения. Однако что же

Рис. 8.2. Алгоритм формирования нового решения [20]

такое действовать рационально, в чем это умение заклю­чается?»

Постановка задачи.

1. Что, по вашему мнению, включается в понятие «при­нятие рационального решения?»

2. Прав ли в своих высказываниях вице-президент ком­пании по маркетингу? Если нет, то в чем не прав?

3. Что можно предложить менеджеру по рекламе, если он недостаточно рационален в своих решениях?

Ситуация 8.2. Руководителям часто приходится рабо­тать совместно с подчиненными и коллегами, чтобы найти решение проблемы.

Известна практика западного менеджмента:

а) при принятии решений допустимы прямые контакты с подчиненными, статус которых в иерархической лестнице ниже не более чем на один уровень;

б) до обращения к высшему руководству целесообраз­но максимально использовать непосредственные (прямые) горизонтальные связи работников одного уровня среди партнеров, поставщиков и контролирующих организаций.

Поиск решения проблемы может осуществляться в различных формах, таких как создание целевых межфунк­циональных групп на временной основе, проведение собра­ний, совещаний, семинаров, консультирование персонала, мозговой «штурм» или «атака» и т. д.

Успех решения зависит не только от правильного выбора формы подготовки решения, но и от многих других факторов. Техника творческого решения проблем требует от руководите­ля особых навыков, а именно, знания алгоритма решения.

Постановка задачи.

1. Согласны ли вы с утверждением, что следует учи­тывать статус специалистов, привлекаемых к подготовке и принятию решений, или это не так важно?

2. Назовите существующие формы выработки управ­ленческого решения в организациях.

3. Назовите существующие стадии решения проблем.

4. В чем суть процедуры «мозгового штурма» при вы­работке решения?

Ситуация 8.3. При проведении опроса руководителей о стилях принятия решений были высказаны четыре основ­ных мнения:

• Некоторые решения я готовлю с привлечением вы­сших руководителей управленческой команды, но большинство единолично и всю ответственность принимаю на себя.

• Проблема рассматривается коллективно: всеми на всех

уровнях иерархии управления, предложения идут по

вертикали снизу вверх.

Решение принимается на общем собрании трудового коллектива, и коллектив несет ответственность за его ре­зультаты.

• Любое решение готовим групповым методом — це­левой рабочей группой или методом «мозговой атаки». Ответственность за решение лежит на всей группе.

• У меня нет определенного стиля выработки и принятия

решений. Мой стиль можно назвать смешанным в за­висимости от сложности и специфичности проблемы применяю либо единоличный, либо коллективный, а чаще групповой.

Постановка задачи

1. Какой стиль принятия решений вам импонирует в большей степени?

2. Какой стиль принятия решении наиболее адекватен современному этапу развития рыночных отношений и более эффективен?

3. Какие из перечисленных выше стилей принятия решений более свойственны следующим странам: США, Скандинавии, Японии, Англии, России?

Ситуация 8.4 [35]. Вы — главный менеджер крупной фирмы по производству всемирно известных сигарет. У фир­мы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение — подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики предоставит новые рабочие места и тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы; с другой — это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь произ­водством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была ус­тановлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Постановка задачи.

Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?

Ситуация 8.5. Вы — менеджер по маркетингу фирмы,

выпускающей бытовую технику Фирма путем дорогосто­ящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно — пылесос Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследовании По­этому новый пылесос не стал по-настоящему усовершенс­твованной новинкой. Но вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.

Постановка задачи.

Какое решение вы примете? Сделайте такую надпись или нет? Почему?

Ситуация 8.6. Вы — менеджер фирмы, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презента­ций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) фир­мы-конкурента. По какой-то причине она (он) была (был) уволена (ен) и теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начинать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В крайнем случае мо­жете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Постановка задачи.

Пойдете ли вы на тот или иной шаг? Почему? (Поясните свои действия или бездействие.)

Ситуация 8.7. Вы — менеджер крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть ди­леров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территории, начались неурядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается приостановить и изменить реше­ние, принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему сохранить се­мью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количество продаж теряется. Вы как менеджер имеете юридическую возможность отменить выданную этому лидеру торговую привилегию и заменить его.

Постановка задачи.

Как вы поступите? Почему? (Поясните свои действия или бездействие.)

Ситуация 8.8. Вы — менеджер по производству фир­мы, выпускающей холодильники. Недавно вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших холодильниках нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодиль­никах «NO FROST» теперь можно хранить продукты не только в вакуумной упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке фирмы-конкурента планируется открыть офис для гостей, и на одном из приемов для дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видрм нового дилера, чтобы узнать о нововведении.

Постановка задачи.

Пойдете ли вы на такой шаг? Почему?

Ситуация 8.9. Вы — главный менеджер известной фирмы, изо всех сил стараетесь добиться заключения вы­годного контракта с одной компанией на большую сумму продаж. В ходе переговоров узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы на­мекнете ему об этой возможности, он скорее всего передаст заказ именно вам.

Постановка задачи.

Пойдете вы на такой шаг? Почему?

Ситуация 8.10. Вы—менеджер по маркетингу и хотите сделать выборочный опрос потребителей об их реакции на товар конкурента. Для этого вы должны провести опрос от лица несуществующего Института маркетинга и конъюн­ктуры рынка. Вы посещаете коммерческие фирмы — кон-

куренты и представляетесь сотрудником вымышленного института или проводите опрос без представления.

Постановка задачи.

Как поступите вы? Пойдете ли вы на обман потреби­телей? Почему?

Ситуация 8.11. Вы — менеджер по персоналу. В^вашу фирму пришла молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом Уровень ее квалификации значи­тельно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать не­которых важных клиентов фирмы, которые в основном — женщины.

Постановка задачи

Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?

Ситуация 8.12. Вы — менеджер туристической фирмы. К вам пришла женщина, желающая отдохнуть в Греции У вас же есть горящий тур на Мертвое море в Израиль У женщины явные проблемы с давлением, одышка Вы знаете, гипертоникам на Мертвое море ехать противопоказано.

Постановка задачи Как вы поступите''1

Ситуация 8.13. Вы — менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами Фирма приступила к выпуску нового шампуня, препятствующего образованию перхоти и эффективного даже при разовом применении Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в инструкции на этикетке указать, что шампунь следует при-

менять дважды при каждом мытье головы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но шампунь будет расхо­доваться в два раза быстрее, и, следовательно, увеличится объем продаж.

Постановка задачи

Что вы предпримете? Почему?

Практикум «Оценка оптимальности решения»

Оптимальным может считаться такое решение, которое

в данных хозяйственных усчовиях является наилучшим, т е наиболее эффективным Каждое оптимальное решение, т. е. наилучшее с данной точки зрения, не является абсолютным. Оно может стать неоптимальным, уступить место другому, если изменится критерий, по которому сравниваются между собой различные варианты

Переход от интуитивных методов принятия решений, позволяющих получить допустимые, но далекие от оп­тимальных результаты, к строгим, научно обоснованным решениям, обеспечивающим получение максимума обще­ственно-полезных результатов при минимуме затрат, воз­можен только на принципиально новой основе организации всей системы управления Экономические методы оценки оптимальности управленческих решений приведены в сле­дующих задачах.

Задача 8.1. Для принятия успешного управленческого решения руководитель должен располагать необходимой, достаточной, достоверной и своевременной информацией Однако руководители получают ее из разных источников. Проиллюстрируем это утверждение на примерах деятель­ности руководителей двух разных фирм (табл. 8.1).

Таблица 8.1 Баланс источников информации (в процентах)

№	Источники информации	1-й руководитель	2-й руководитель
1	Обход (объезд) объектов	10	21
2	Совещания	11	18
3	Служебные документы	14	31
4	Данные диспетчерской службы	13	5
5	Переговоры с подчи­ненными	20	2
6	Данные с автомати­зированной системы управления производс­твом (АСУП)	25	8
7	Беседы с подчинен­ными	7	10
8	Слухи	-	5
Итого	100	100

Постановка задачи

1. Какие требования предъявляются к выбору источни­ков информации?

2. В чем заключается задача руководителя в области информационной подготовки управленческих решений9

3 Выбору какого руководителя из двух фирм Вы отдаете предпочтение при использовании им источников информа­ции и почему

4 Какие источники информации следует выбрать руководителю с позиции оперативного и стратегического управления?

5. Достаточно ли представленной информации для при­нятия обоснованных управленческих решений? Если нет, то какие источники вы предложили бы учитывать?

Задача 8.2. Представлена платежная матрица. Из теоре­тического курса известно, что платежная матрица—один из методов статистической теории решений, который должен помочь менеджеру в выборе одного из нескольких вариан­тов. Наиболее эффективен метод при установлении степени соответствия стратегии достижению целей.

Представим ситуацию, в которой оказался работник отдела снабжения, решающий, лететь ему самолетом (2 часа) или ехать поездом (7 часов), чтобы быстрее попасть к поставщику. В первом случае он более зависим от погоды, должен иметь информацию метеорологов о вероятности тумана (0,1) или ясной погоды (0,9).

Рассчитаем один результат или последствия поездка поездом занимает один день по основному месту работы. Вы теряете 1500 тыс руб. Если снабженец договорится с поставщиками вовремя и они отгрузят ему ресурсы — ком­плектующие детали, то за счет выпуска продукции может быть получена прибыль в размере 3000 тыс руб

Если из-за тумана поездка не состоится вовремя, то в результате телефонного звонка объем полученных ресур­сов в лучшем случае будет сокращен в 3 раза до 500 тыс. руб или даже ничего не будет получено, но зато на работе вы сохраните свои 1500 тыс руб Платежная матрица от­ражает оценку последствий разных вариантов действий (табл 82).

Таблица 8 2 Варианты заданий

Альтернативы решения	Варианты, тыс руб, при вероятности (0,1)	Варианты, тыс руб, при вероятности (0,9)
1	2	3	1	2	3
Стратегия 1 (самолет)	+ 2000	+ 3000	+ 1500	+ 4500	+ 5000	+ 3000
Стратегия 2 (поезд)	+ 3000	+ 2500	+ 3500	+ 3000	+ 2500	+ 3500

Постановка задачи,

1. Оценить - две возможные альтернативы решения задачи и выбрать максимально прибыльный вариант при заданных критериях.

2. Рассчитать в форме платежной матрицы самостоя­тельно один из вариантов задачи.

Общая прибыль должна быть рассчитана следующим образом:

где Х}, Х2, У,, У2 - возможные варианты последствий; 5, и В - вероятности свершения этих событий

и получения последствий, причем 5,

+ Я2=1.

Задача 8.3. Построение и расчет «дерева решений».

«Дерево решений» — схематическое представление любого сложного процесса принятия решения по какой-либо определенной задаче.

Метод используется для выбора оптимального варианта действий из имеющихся Применение «дерева решений» и расчет вариантов представлены схематично (рис. 8.3). В качестве примера заданы возможные варианты работы Часового объединения.

Дана главная базовая и приоритетная ветвь, представ­ляющая собой главное решение, а также вероятность (воз­можность) его осуществления

От главной ветви идут второстепенные, на каждой из них отмечен ожидаемый выигрыш.

Постановка задачи.

Из структуры «дерева решений» наглядно видно, что просчитать надо три возможных варианта:

Вариант 1. Ожидаемый выигрыш при производстве объединением только электронных часов.

Вариант 2. Выигрыш при производстве только механических часов.

Вариант 3. Выигрыш при комплексном производстве различных механических и электронных часов.