Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Источник: , , Мартиросян международного бизнеса

Управление человеческими ресурсами (УЧР) имеет стратегическое значение для международных компаний, оказывая влияние на клю­чевые элементы архитектуры организации. При этом задачи УЧР, по признанию специалистов и практиков, в международных компаниях намного сложнее, нежели в компаниях, работающих на националь­ном рынке. Дополнительные проблемы связаны с необходимостью учета многочисленных факторов экономического развития, зако­нодательства, социальной структуры и, главное, культуры разных стран.

1. Особенности кадрового обеспечения зарубежных операций

В подборе менеджерского персонала международные компании руководствуются одним из трех представленных ниже подходов или используют их комбинацию при заполнении различных вакансии.

Этноцентрический подход состоит в назначении на менеджерские должности преимущественно представителей страны происхожде­ния компании. Этот подход распространен среди японских и южно­корейских корпораций, особенно при подборе топ-менеджеров для зарубежных подразделений и филиалов.

Полицентрический подход предполагает назначение на должности представителей принимающей страны, особенно в качестве менед­жеров низшего и среднего звена.

При геоцентрическом подходе на менеджерские должности при­влекают людей независимо от их национальности, в том числе и из третьих стран.

Выбор той или иной модели (или тяготение к одному из трех под­ходов) во многом зависит от стратегии компании, уровня централи­зации/децентрализации управления, национальной и деловой куль­туры страны происхождения компании.

Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки (табл.1).

При использовании этноцентрического и геоцентрического под­ходов компании сталкиваются с проблемами компенсации и адапта­ции экспатриантов — людей, которые работают и проживают не в тех странах, где они родились.

Требования, которые предъявляют к менеджерам, приглашаемым для работы в зарубежных филиалах, помимо профессиональных на­выков и компетенций включают наличие специальной подготовки для работы в данной стране, гибкость, умение приспосабливаться к работе в другой стране (в разных странах) и вписываться в иную куль­турную среду. От менеджеров-экспатриантов также требуется умение эффективно взаимодействовать с представителями принимающей страны, культурная терпимость.

При подборе рядового персонала (производственные рабочие, конторские служащие) для зарубежных отделений компании менед­жеры, как правило, обращаются к местному рынку труда, что часто объясняется более низкой стоимостью рабочей силы в принимаю­щей стране (это соображение может являться и мотивом размещения производственного филиала именно в этой стране).

Таблица 1

Сравнение подходов международных компаний к подбору персонала

Подход к подбору персонала	Стратегия компании	Концепция управления	Преимущества	Недостатки
Этноцентрический	Интернациональная	Централизация	Преодоление недостатков в квалификации менеджеров в принимающей стране. Усиление и распространение корпоративной культуры, Облегчение распространения ключевых компетенций, инноваций по всем подразделениям компании	Недостаточное знание командированным персоналом условий принимающей страны. Дополнительные издержки на компенсации командированному персоналу и на его дополнительное обучение. Преодоление возможных ограничений на иностранных работников в принимающей стране
	Многонациональная (локализация)	Децентрализация	Знание местных условий. Отсутствие дополнительных расходов, связанных с командированием	Изолированность штаб - квартиры от зарубежных подразделений. Ограниченные возможности применения опыта, полученного за пределами своей страны
Полицентрический
Геоцентрический	Глобальная (стандартизация)	Централизация	Эффективное использование человеческих ресурсов. Возможность создания сильной корпоративной культуры и неформальных управленческих сетей	Национальная иммиграционная политика может препятствовать осуществлению данного подхода. Высокие затраты

2. Обучение и развитие персонала в международных компаниях

Программы обучения персонала, применяемые международными компаниями, имеют свои особенности с точки зрения целей, содер­жания и организации по сравнению с программами компаний, рабо­тающих на национальном рынке.

Помимо совершенствования общих навыков и компетенций про­граммы международных компаний нацелены на развитие способно­стей менеджеров работать в интернациональном коллективе, в том числе за рубежом, в новых, часто незнакомых и непривычных во всех отношениях условиях.

Поэтому международные компании включают в свои програм­мы и тренинги освоение иностранного языка, ознакомление с но­выми приемами работы, с оборудованием, используемым в данном филиале. Кроме того, некоторые компании предлагают специальные тренинги для членов семей сотрудников, нацеленные на облегче­ние адаптации семей в чужой стране. При этом надо понимать, что с трудностями адаптации работники и их семьи сталкиваются каждый раз при переезде в другую страну.

К. Гон, ливанец по происхождению, родившийся в Бразилии, до Японии ра­ботал в США, Бразилии, Франции. Его иногда называют гражданином мира. Тем не менее, после переезда в Японию в 1999 г. он и его семья пережили непростой период адаптации. В своей книге «Shift. Inside Nissan's Historical Revival» он пишет, например, о том, что для любого иностранца, впервые попавшего в Японию, куль­турный шок при посещении японского супермаркета гарантирован. Жена Гона, в частности, была потрясена тем, что за дыню в Японии приходится платить столь­ко, сколько за грузовичок этого продукта в Бразилии. Очень сложной проблемой для Гона и его семьи оказался языковой барьер. Сильной оказалась и культурная дифференциация, что проявлялось в манере поведения взрослых и детей. Непри­вычными были и пища, и жилищные условия, и бытовые правила и нормы. И все это, заметим, при том, что Гон приехал в Японию, чтобы занять очень высокую позицию с соответствующей компенсацией.

Очень непростым стало для Гона и взаимодействие с корпоративной культу­рой внутри компании Nissan и с японской деловой культурой в целом. Говоря о своем первом дне в Nissan, Гон замечает, что он был абсолютным чужаком - ино­странцем в Японии и в ее бизнес-среде, находящимся вне системы сложивших­ся взаимоотношений, договоренностей и т. п. Служащие Nissan, с которыми он встречался в первый же день, были наслышаны о его репутации «cost killer». Они встречали его с любопытством и, как ему казалось, задавали себе вопросы «Кто это?», «Что он может сделать для нас?», «Что случилось?».

«Я был обязан ассимилироваться. Когда я подписывался на японское при­ключение, то говорил себе, что Япония и Nissan должны стать частью меня. Но ассимиляция не означает потерю индивидуальности или оригинальности. И в данном случае я знал, что всегда буду отличаться здесь» - так сформулировал свою внутреннюю установку в сложившейся ситуации К. Гон.

Особенностью развития персонала международных компаний яв­ляется то, что назначение на новую должность в зарубежный филиал (как и подготовка к этому назначению) становится обязательной сту­пенью карьеры менеджера.

Например, международная корпорация Interbrew (производство пива) в качестве одного из «двигателей успеха» называет «развитие наших людей». В компании действуют программы подготовки буду­щих лидеров компании. Одна из них — Программа глобального ли­дерства - включает организацию недельных курсов (1 раз в 6 месяцев) для генеральных менеджеров региональных отделений с участием вице-президентов, которые делятся своим опытом, что обеспечива­ет также обмен опытом между региональными менеджерами. В рам­ках «Глобальной программы Insead — Warton» перспективные работ­ники проходят обучение в течение двух недель в бизнес-школе Insead (Франция), а затем в течение двух недель в бизнес-школе Warton (США).

Важнейшей проблемой организации обучения и развития пер­сонала в международных компаниях является выбор подхода к об­учению, а именно дилемма — тиражировать общую, единую модель обучения на все страны, где работает компания, или существенно адаптировать модели, или разрабатывать отдельные модели для каж­дой страны. Компании решают эту проблему по-разному, во многом в зависимости от характера международной стратегии, которой при­держивается компания. Глобальные компании чаще разрабатывают единую модель, многонациональные варьируют содержание и мето­ды обучения. Однако при любом варианте адаптация систем обуче­ния все же имеет место.

Стандартные программы обучения и развития персонала, исполь­зуемые международными компаниями, адаптируются с учетом на­ционального контекста и по содержанию, и по методам. Например, в постсоциалистических странах и в некоторых странах Азии плохо воспринимаются такие методы обучения, как ролевые игры, в ре­зультате чего приходится отдавать предпочтение лекционной форме обучения.

Так, крупная международная электротехническая корпорация ABB действует в 41 стране. В ее штаб-квартире в Цюрихе работают люди 60 национальностей (штат — 300 человек), 8 национальностей представлено в Исполнительном комитете (10 человек) и 6 — в Прав­лении (8 человек). Уделяя большое внимание системе обучения и пе­реобучения персонала, компания использует метод клонирования и адаптации программ обучения, т. е. применяет единую матрицу при относительно небольшом приспособлении программ и методов к на­циональному контексту. Программы обучения и развития персона­ла нацелены на овладение лучшими практиками, которые имеются у компании в разных странах мира, развитие у персонала стремления к лидерству, толерантности по отношению к людям других культур.

3. Политика компенсаций и оценка результатов

Специфика политики компенсаций в международных компани­ях состоит в необходимости предоставления специальных компенса­ционных пакетов для экспатриантов. Эти пакеты представляют со­бой доплаты за переезд в другую страну, дополнительные трудности, связанные с работой за рубежом, а также в связи с разницей в уровне прожиточного минимума на родине и в стране командирования. При определении размеров таких компенсаций компании применя­ют дифференцированный подход, но обычно придерживаются прин­ципа обеспечения экспатриированному работнику уровня и образа жизни соответствующего привычному. Поэтому наиболее распро­страненной является надбавка в связи с прожиточным минимумом. Если работник отправляется в страну с более низким, чем на родине, уровнем жизни, с тяжелыми или даже опасными условиями, в ком­пенсационный пакет включается надбавка за трудности. Подобную практику используют, в частности, нефтедобывающие компании, ве­дущие разведку и добычу в самых разных странах, во многих из кото­рых (например, в некоторых африканских или латиноамериканских странах) персонал не только испытывает значительные бытовые неу­добства, но и подвергается опасности, связанной с нестабильной об­становкой, реальной угрозой похищения и т. п.

Некоторые компании применяют также систему выравнивания налогов. Кроме компенсаций используется система льгот для экспа­триированных менеджеров (оплата жилья, медицинское обслужива­ние, оплата поездок на родину и др.).

В целом при определении размеров базового компенсационного пакета этноцентрические компании руководствуются уровнем опла­ты труда в своей стране, полицентрические учитывают страновую дифференциацию.

Одним из принципиальных вопросов оплаты труда персонала в зарубежных филиалах, который носит отчасти этический характер, является выравнивание/разрыв в оплате местного и командирован­ного персонала, а также персонала из третьих стран. Одни компании оплачивают труд командированного персонала по стандартам страны пребывания, другие используют дифференцированный подход, в ре­зультате чего уровень компенсаций экспатриантам оказывается ниже уровня оплаты местным работникам. Что касается персонала третьих стран, то здесь возможны три подхода — оплата труда по стандартам принимающей страны, или страны, откуда рекрутирован менеджер, или на уровне экспатриантов из страны происхождения компании.

Уровень оплаты труда, как известно, в той или иной мере всегда увязывается с результатами труда менеджера. Вопрос оценки резуль­татов менеджеров международной компании имеет свою специфику и во многом зависит от целей, которые ставятся перед тем или иным зарубежным подразделением в обшей системе стратегических целей компании. Иными словами, обычные критерии успешности менед­жеров — рост доли рынка, объем продаж, рост прибыли — здесь не всегда очевидны. Например, в случае, когда менеджер работает в филиале, который осваивает новый рынок, в кратко - и среднесрочном периоде этот филиал может быть планово убыточным. Сложные за­дачи могут стоять перед менеджерами, которые направляются в но­вые подразделения, влившиеся в компанию в результате слияний и поглощений, где первоначально их целью может быть организация реального процесса слияния, соответственно обычные критерии эф­фективности работы менеджера здесь также должны существенно корректироваться.

4. Корпоративная культура и использование преимуществ разнообразия

Корпоративная культура исключительно важна в системе управле­ния человеческими ресурсами, она определяет коммуникации, стиль управления, принятие решений, мотивацию труда, способы разре­шения конфликтов, лидерство, формирование команд и управление ими. Организационная культура международной компании форми­руется под влиянием различных национальных и деловых культур.

Единая корпоративная культура — это идеал, к которому менед­жеры только стремятся. Как правило, в рамках одной организации сосуществует несколько субкультур — в различных функциональных подразделениях, географических регионах, что особенно актуально для международных компаний, работающих в разных странах и объ­единяющих людей разных национальностей. Эти субкультуры могут вступать в противоречие и даже конфликт и стать проблемой для ме­неджеров международной компании.

Международные компании, как правило, мультикультурны, что объясняется различными традициями, психологией, языком и при­водит в конечном счете к различиям в поведении людей. Частично эти различия обусловлены индивидуальными особенностями людей, частично - культурными факторами.

Инструментарий кросскультурного менеджмента позволяет ана­лизировать и классифицировать различные типы национальных и корпоративных культур, а также проблемы их взаимодействия. При этом все подходы исходят из простых предпосылок: «все люди раз­ные» и «нет плохих культур». Иными словами, менеджеры междуна­родных (и не только) компаний, и в первую очередь менеджеры под­разделений по управлению человеческими ресурсами, имеют дело с диверсифицированной культурной средой и диверсифицированным персоналом, что, конечно, усложняет управление персоналом и фор­мирование корпоративной культуры.

В современных условиях ведения международного бизнеса, когда компании работают на самых разных зарубежных рынках, им необ­ходимо реагировать на потребности многочисленных рынков, нахо­дить подход к клиентам, принадлежащим к разным культурам, стро­ить эффективные локальные процессы и команды. В такой ситуации «разнообразие» (Diversity) персонала рассматривается не столько как проблема, сколько как своеобразный актив компании, один из источ­ников достижения компанией конкурентных преимуществ, посколь­ку взаимодействие людей, разных по полу, возрасту, национальности, культуре, приводит к возникновению синергического эффекта, взаи­мообогащению и созданию новой ценности, максимальной реализа­ции творческого потенциала работников. При этом принцип разноо­бразия персонала рассматривается в неразрывной связи с принципом предоставления равных возможностей мужчинам и женщинам, лю­дям разных рас и национальностей, а также людям с ограниченными возможностями.

Так, например, президент и генеральный директор компании Intel П. Отеллини считает, что обращение к диверсификации — ключ к лидерству в мировой экономике. Компания ориентируется на при­влечение и удержание лучшего персонала на мировом диверсифици­рованном рынке труда и благодаря этому может лучше учитывать за­просы различных групп потребителей в разных странах и укреплять свои позиции на мировом рынке. Для обеспечения и продвижения принципов разнообразия и равных возможностей в структуре ком­пании разработаны и реализуются специальные программы, также предусмотрено специальное должностное лицо (директор), отвечаю­щее заданную сферу корпоративного управления.

Подобный подход демонстрирует и корпорация Google, которая стремится стать организацией, отражающей все разнообразие той глобальной аудитории, которая пользуется ее поисковой системой и продуктами. Менеджеры компании убеждены, что помимо приема на работу самых талантливых сотрудников многообразие перспектив, идей и культур приводит к созданию более качественных продуктов и сервисов. Это этнокультурное многообразие сотрудников и партне­ров является основой для оказания более качественных услуг клиен­там и партнерам во всех странах мира.

Корпорация Hewlet-Paccard реализует программу «HP Diversity & Inclusion». Суть ее — в особом внимании к вопросу разнообразия и равноправия сотрудников с момента приема на работу и на всем пути карьерного развития. Сегодня в девяти европейских представитель­ствах корпорации работают сотрудники из 84 стран мира. Мужчины и женщины разных национальностей, культур, обычаев и возрастов составляют профессиональную команду Hewlet-Paccard. Компания старается подчеркнуть индивидуальность и ценность каждого человека, а также полнее раскрыть потенциал всех своих сотрудников.

Hewlet-Paccard использует в работе бизнес-планы по реализации программы «Diversity & Inclusion» в офисах в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (регион ЕМЕА), где компания является крупней­шим работодателем в сфере информационных технологий. Менедже­ры высшего звена несут ответственность за достижения по реализа­ции данной политики: качество их работы оценивается в том числе и по тому, насколько успешно они выполняют задачи в этой области.