· Пассивный тип. Немногочисленная группа, однако, есть и такие. Экспат чётко помнит, что он здесь по временному контракту, поэтому не предпринимает никаких заведомо «рискованных» или «революционных» действий. С его появлением в компании мало что меняется. Не инициирует ничего существенно отличающегося от текущего курса компании. Не изучает язык принимающей стороны, знает несколько фраз типа «ещё пива», «пожалуйста», «спасибо», общается только в своей среде, «помнит лишь дорогу от дома до офиса», ему требуется постоянная административная поддержка по любому поводу: помощь водителя, ассистента, переводчика. Испытывает некоторый страх перед Россией — начиная с погоды и заканчивая общением с ГАИ.
Конечно, такое простое разделение иностранных сотрудников достаточно номинально и обусловлено не только культурологическими особенностями, но и психологическими. Очевидно, что иностранный бизнесмен, приехавший создавать свой бизнес, или имеющий свою долю в деле, не будет сидеть сложа руки. Однако, приглашая специалиста по контракту на временный проект (на год-два-три), руководство компании должно понимать, что многое зависит от правильных установок в начале найма. Иностранный эксперт должен иметь определённую свободу действий и не переживать, что его идея придётся не по душе руководству и его лишат премии, бонусов, разорвут контракт и т. д. Работать с отдачей возможно лишь в нормальной, здоровой корпоративной культуре. Конечно, знание языка и истории народа и страны являются большим преимуществом. Другими не менее важными аспектами данной проблемы можно считать способность понять менталитет русского человека, преодолеть не только культурологические, но и психологические барьеры. Между иностранными специалистами и российским коллективом могут возникнуть недоразумения и недопонимания, которые могут привести к серьёзным последствиям: конфликту на работе, помешать в карьере и т. д. Необходимо помнить о разнице культур и не воспринимать «другое» как «неправильное». Также избежать межкультурный конфликт в многонациональном коллективе часто помогают богатый управленческий опыт, человеческая мудрость, толерантность, правильная корпоративная культура принимающей компании.
В исследовании также сделана попытка выделить типы иностранных сотрудников по их отношению к труду в принимающей стране и по их отношению к коллективу принимающей страны (России):
· «Гость из будущего» - иностранный специалист владеет самыми последними технологиями практически во всех сферах – от пользования компьютерными программами до разработок новых стилей управления, чем поражает российских сотрудников. Чётко выполняет «миссию», на контакт с российским коллективом идёт редко, однако, может установить прочные дружеские отношения с российскими профессионалами, если они говорят на «его» языке, полезен в компании, поскольку с удовольствием обучает «простых смертных» современным методикам.
· «Имитатор» - часто из числа «искателей сокровищ», неудачников, потерпевших фиаско на родине, авантюристов, жаждущих быстрых денег. Место своей работы в компании он воспринимает как место своей «пересидки», долго на одном месте (или в одной стране) не задерживается. Склонен изображать полную занятость, обычно активизируется в присутствии руководителя или ближе к концу года, когда подводят итоги и выдают бонусы, часто пытается «выслужиться» перед начальством. Отношения с коллективом не складываются, поскольку другие (российские) сотрудники, работающие рядом, видят и понимают, кто и как трудится.
· «Спаситель» («благодетель», «доброволец», «колонизатор») – считает, что приехал в беднейшую и отсталую страну. Мало что знает о современной России. Думает, что он – «носитель света и цивилизации, освобождающий бедных туземцев от власти жутких деспотических обычаев, от жестокого и варварского образа жизни, короче – от невежества». К российским сотрудникам относится как к «детям Африки», даёт много рекомендаций, «поучает», однако, практически не видит, что что-то можно перенять и чему-то можно научиться и здесь. Общается только в своём кругу таких же экспатов, рассказывая яркие истории о жизни Россиян.
· «Барин» – обычно проявляется при назначении на руководящую должность, обладает определенным снобизмом или нежеланием тратить «свое драгоценное время» на изучение «аборигенских» обычаев, он «работает работу» - «холопы» помогают. Не строит корпоративную культуру с учётом российской специфики, вместо этого устраивает в компании свою миниатюрную родину. Иногда, больше ради забавы, «переодевшись дервишем», может «пойти в народ», пообщаться с коллективом, организовать или поддержать какое-либо корпоративное мероприятие (выезд на природу, празднование дня рождения компании и т. д.). Коллектив «чувствует» «классовую дискриминацию» и не всегда одобряет поведение время от времени впадающего в эйфорию экспата.
· «Свой среди чужих» - очень быстро адаптируется к культуре принимающей страны, много знает о ней, часто связан с Россией родственно (либо является потомком русских, либо находит свою вторую половину в России). Безболезненно вливается в коллектив, готов жить здесь не один год, принимает людей такими, какие они есть. Коллективу нравится, идёт взаимный обмен профессиональным опытом.
Подчеркнём ещё раз, что разработанная нами классификация является достаточно условной, однако, определяет, по нашему мнению, основные черты приезжающих в Россию иностранных сотрудников.
Несмотря на существующие сложности в понимании русской культуры, надо отметить, что по сравнению с 90-ми гг. XX века, временем формирования «новой» России, иностранные специалисты стали лучше ориентироваться в российском пространстве, чаще отходить от шаблонов иностранных корпоративных культур при работе с российскими сотрудниками, не боясь создавать что-то новое с учётом национальной специфики и менталитета.
В силу выделенных в исследовании причин иностранных специалистов в России с каждым годом становится меньше – происходит замена иностранных сотрудников Россиянами, а также появляются так называемые «репаты» – те, кто когда-то эмигрировал из России либо уехал за границу учиться или работать, а теперь вернулся (или готов вернуться) в страну.
Безусловно, наличие в команде экспатов даёт компании большие преимущества — опыт работы за рубежом и, следовательно, понимание иностранных стандартов, что позволяет грамотно проводить переговоры, сотрудничать с западными партнерами и т. д. (мы говорили о плюсах выше), однако, существует целых ряд недостатков. В исследовании выявлены следующие причины: экспаты очень дороги, процедура их оформления на работу в России достаточно сложна и затратна, они не всегда владеют языком, не всегда понимают российскую действительность и не могут к ней адаптироваться, экспаты часто принимают управленческие решения, основываясь на опыте других развивающихся стран, таких как Бразилия и Мексика, не понимая, что к России это не применимо, к России нужен особый, другой подход. В то же время «подросла смена», появились конкуренты среди российских менеджеров с дипломами ведущих бизнес-школ и опытом работы за рубежом в крупнейших международных корпорациях. В отличие от иностранных менеджеров у них нет проблем с языком и пониманием национальных особенностей сотрудников-Россиян.
В то же время, как показывает исследование, есть группа компаний, в которых практически ничего не меняется – это восточные компании. Восточная корпоративная культура очень традиционна. Прежде чем занять руководящую позицию, человек должен много лет проработать в одной фирме, доказав свою преданность. Как следствие, число экспатов сохраняется примерно на том же уровне, что и десять лет назад. Быстрая замена экспатов "местными" менеджерами не характерна для восточных компаний.
Несмотря на активный процесс такой замены, при неизменности политического курса России, иностранцы будут приезжать в Россию работать, хоть и в меньших количествах и ненадолго. По нашему мнению, Россия ещё не готова самостоятельно работать на международном рынке. Конечно, бизнес в России развивается быстрыми темпами, минуя некоторые стадии развития западной модели. Однако нашим компаниям всё ещё нужна поддержка иностранных специалистов, при условии, что они настоящие профессионалы своего дела.
Таким образом, взаимоотношения внутри многонациональной компании формируются посредством взаимосвязи национальной и корпоративной культур. Важно учитывать взаимодействие данных типов культур и понимать, что, несмотря на то, что у представителей разных наций в бизнесе могут существовать одинаковые проблемы и ситуации, нельзя слепо перенимать модели ведения бизнеса и формирования корпоративных культур Запада или Востока. Используя зарубежные разработки и осознавая особенности национальной культуры и ценности компании, необходимо создавать такую корпоративную культуру, в которой сотрудникам будет комфортно работать и развиваться.
Перспективы дальнейшего исследования могут заключаться в более детальном изучении языка компании, в частности развитии такого феномена как корпоративный фольклор.
Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях:
1. Национальный характер как неотъемлемый элемент национальной культуры. Материалы XII Международной конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Ломоносов». – М.: Факультет иностранных языков и регионоведения МГУ, 2005.
2. Творчество и личность в сфере бизнеса. Сборник статей конференции «Феномен творческой личности в культуре». Факультет иностранных языков и регионоведения МГУ им. , М., 2005
3. Мозаика национальных культур в современном деловом мире. Вестник Московского Университета. Серия 19. Лингвистика и межкультурная коммуникация Выпуск 2/2006.
4. К вопросу о взаимодействии национальной и корпоративной культур. Материалы XIII Международной конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Ломоносов». – М.: Факультет иностранных языков и регионоведения МГУ, 2006
5. О культурологическом аспекте проблемы взаимодействия национальной и корпоративной культур. Вестник Московского Университета. Серия 19. Лингвистика и межкультурная коммуникация. Выпуск 2/2007 (в печати).
[1] Hofstede, G. H., Culture's consequences, international differences in work-related values, Beverly Hills, Sage Publications, 2e, 2001, pp.1-40
[2] Тромпенаарс Фонс, Хампден-Тернер Чарльз, Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. – Минск: Попурри, 2004.- 526 с.
[3] Hall, E., Hall, M. R., Understanding Cultural Differences, US: Intercultural Press, 1990
[4] Rodrigues, Carl, International Management/A Cultural Approach, 2e, Montclair State University, South-Western College Publishing, 2001
[5] Хофштидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)//Менеджмент.1996.№3, — с. 70-103; , , «Другой» менеджмент: время перемен, Российский журнал менеджмента, №3, 2004 С. 105-126
[6] Мясоедов кросскультурного менеджмента, Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, «Дело», Москва, 2003
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
