5. Команды

5. Команды

1.Понятие и виды команд.

2.Сущность командного менеджмента. Создание эффективных команд.

1.Понятие «команда» пришло в бизнес из спорта. Но приобрело самостоятельное значение, отличное от первоначального.

Команда – группа, члены которой взаимодействуют между собой в процессе решения какой-либо задачи или выполнения совместной работы, обеспечивая положительный синергизм за счет скоординированных действий всех ее членов. Отличия рабочей группы от команды:

Рабочая группа	Признак	Команда
Обмен информацией	Цель	Коллективная деятельность
Нейтральный (или отрицательный)	Синергизм	Положительный
Индивидуальный	Ответственность	Индивидуальная и взаимная
Произвольные и разнообразные	Умения и навыки	Взаимодополняющие

Перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды в рамках отдельных подразделений и компании в целом:

·  взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели;

·   приоритет целей совместной деятельности над личными целями;

·  инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели;

·  преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации;

·  высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании;

·  готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании;

·   добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности;

·  инициативная подача обратной связи сотрудниками, открытость коммуникаций;

·  руководители – инициативные и целеустремленные неформальные лидеры;

·  адаптивность и готовность к изменениям;

·   высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории;

·  принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты;

·  готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата;

·  ориентация на результативность в индивидуальной и совместной деятельности;

·   развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками.

Указанные выше командные эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами.

Типы команд:

1). По реализуемым задачам:

1. Рабочие команды. Такие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т. д.

2. Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того,

чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, — всё это примеры КПЭ.

3. Интегрирующие команды. Такие команды обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и (или) КПЭ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

2). В зависимости от типа выполняемой работы и степени взаимодействия между участниками для достижения успеха:

1. Функциональные команды – люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т. д.

2. Межфункциональные команды – работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. Доминируют межфункциональные команды. Как отмечает Паркер, автор книги “Cross-Functional Teams” (“Межфункциональные команды”), тому есть несколько причин:

1. Быстрота. Межфункциональные команды сокращают время, необходимое для выполнения задач, особенно тех, что связаны с разработкой продуктов.

2. Комплексность. Межфункциональные команды повышают способность организации решать сложные проблемы [потому что в такие команды набирают людей, обладающих широким спектром разнообразных навыков и ориентаций].

3. Сосредоточенность на потребителях. Межфункциональные команды концентрируют ресурсы организации на удовлетворении запросов потребителей.

4. Созидательность. Сводя вместе людей, обладающих различным опытом и разнообразными знаниями, межфункциональные команды повышают творческий потенциал организации.

5. Организационное обучение. Члены межфункциональных команд в большей мере способны развивать новые технические и профессиональные навыки, глубже понимать другие отрасли знания и лучше обучаться работе с людьми, придерживающимися других стилей командной игры и имеющими иную культуру, нежели те, кто не участвует в работе межфункциональных команд.

6. Единство действия. Межфункциональная команда способствует большей эффективности совместной работы разных команд, становясь тем местом, куда обращаются за информацией и откуда исходят решения, касающиеся проекта или какого-либо потребителя.

3). По характеру функционирования:

1. Реальные (традиционные)– выполняют работу посредством личного взаимодействия и непосредственного общения с использованием всех типов коммуникаций.

2. Виртуальные – используют для общения своих членов, часто удаленных друг от друга на значительные расстояния, современные компьютерные технологии. Эти технологии позволяют эффективно взаимодействовать в реальном времени с помощью средств связи. Эти команды отличаются 1). отсутствием паравербальных и невербальных сигналов; 2). ограниченным социальным контекстом; 3). способностью преодолевать пространственные и временные ограничения.

4). По способу руководства:

1. Управляемые – в которых руководство осуществляется в значительной степени определенным должностным лицом, отвечающим за выполнение задания, подбор работников, обеспечение ресурсами, стимулирование труда, контроль результатов, формирование бюджета и т. д.

2. Самоуправляемые – большое количество традиционных управленческих и контрольных обязанностей делегировано членам командам.

2.В чем причина интереса к командному способу организации бизнеса?

Некоторые тенденции развития современного бизнеса:
1. Развитие коммуникационных и транспортных сетей расширяет рынки и приводит к росту международной конкуренции. Интернет обеспечивает всеобщую доступность информации, и теперь преимуществом будет обладать тот, кто сможет быстрее и лучше ею воспользоваться.
2. Стремительный рост высоких технологий требует быстрых изменений, связанных с их внедрением. Креативность и способность к быстрому внедрению инноваций становятся необходимыми условиями выживания.
3. В условиях международной конкуренции бизнес все больше ориентируется на потребности конечного потребителя – как следствие, повышаются требования к гибкости организационных структур и систем управления. 4. Возможности личного роста и саморазвития играют все большую роль в мотивации персонала – как следствие, более остро встает вопрос удержания и мотивации высококвалифицированных специалистов.

Командный менеджмент – это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.

Ключевые компоненты, составляющие эффективность команды:

1). Контекст – обеспеченность ресурсами, лидерство и структура, атмосфера давления, система оценки результатов деятельности и вознаграждения.

2). Состав команды– способности членов команды, черты личностей, распределение ролей, размер команды (до 10 чел.), предпочтения.

3). Проектирование работ – автономность, разнообразие навыков, целостность задачи, значимость задачи.

4). Процесс – общая цель, конкретные цели, действенность команды, уровни конфликтов, социальное иждивенчество (ответственность).

Способы достижения интеграции между командами в организации:

1. Связь, осуществляемая отдельным лицом. Если требуется сравнительно простая координация, то обеспечить связь между двумя или большим числом команд способен один человек. Например, на члена маркетинговой группы могут возложить обязанность участвовать в собраниях по проектированию, чтобы делиться маркетинговой информацией. Другая задача — собирать ту маркетинговую информацию о разрабатываемом проекте, которая могла бы оказаться полезной при планировании продукта.

2. Интегрирующая команда. Если текущая координация деятельности двух или большего числа команд имеет более сложный характер, можно создать формальную интегрирующую команду связных. Например, при перестройке компании, занимающейся навигационными системами, была создана межфункциональная команда системной интеграции, обеспечивающая техническую координацию между командами, разрабатывающими две навигационные системы.

3. Управленческая команда. В конечном счете, интеграция в масштабах всей высокоэффективной организации — это обязанность группы высших руководителей, состоящей обычно из генерального директора и руководителей разных межфункциональных и функциональных рабочих команд.

Для формирования эффективных команд в организации необходимо:

·  перепланировать работу в соответствии с производственными процессами;

·  перестроить системы вознаграждений так, чтобы людям платили за квалификацию и эффективность работы команды;

·  перестроить информационные системы так, чтобы обеспечить всеобщий доступ к базам данных и облегчить коммуникации между командами, связи с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу;

·  упразднить индивидуальную оценку работы или перестроить систему оценок таким образом, чтобы они поддерживали командную работу;

·  ставить всем командам конкретные и жесткие производственные задания, явно связанные с миссией и стратегией организации;

·  поддерживать численность каждой команды на уровне не более 20—30 человек;

·  желание, готовность и способность высших руководителей вмешиваться в дела команд, когда те теряют темп развития (“зависают”).

Командная работа целесообразна при соблюдении следующих условий:

1.  работа должна быть достаточно сложной и выполняться более эффективно несколькими работниками;

2.  выполняемая работа должна характеризоваться наличием общей цели (или совокупности целей), которая представляет собой нечто большее, чем простая сумма индивидуальных целей;

3.  выполняемые задачи должны быть взаимозависимыми.