Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью СМК

 

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ СМК

 

Михаил УЛЬЯНОВ

 

Многие руководители отечественных компаний для повышения конкурентоспособности и качества продукции пошли по пути внедрения систем менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9001. Однако большинство этих проектов либо закончилось неудачей, либо свелось лишь к получению сертификата соответствия и в итоге не привело к ожидаемым результатам.

 

Причины, по которым руководство российских компаний не использует элементы СМК эффективно, на мой взгляд, следующие.

У каждой компании есть свои особенности, характеризующиеся такими факторами, как вид бизнеса, организационная структура, численность персонала, состояние отрасли, место расположения. Большинство компаний не имеет возможности детально изучать все факторы и потому заложенный в модели СМК уникальный потенциал не использует полностью. Хорошо спланированная работа по внедрению СМК с учетом всех факторов состоит из ряда этапов, позволяющих довести проект до успешного завершения.

Многие компании не уделяют должного внимания мотивации персонала, ориентированной на качество. Правильно подобранная система мотивации – одна из важнейших составляющих успеха мероприятий по внедрению СМК.

Модель оценки и управления деятельностью компании строится на основе финансово-экономических показателей, таких как прибыль, затраты, валовой доход, маржа, рентабельность. Этот в целом верный подход обладает существенным недостатком – отсутствием оперативности. Когда указанные показатели доходят до руководителя, работа уже выполнена. Компания должна использовать для самооценки такие показатели, как достижение целей, соответствие стандартам качества организации, результативность процессов компании, удовлетворенность потребителя. Вместе с данными финансовой отчетности перечисленные оценки дают руководителю компании инструмент точного планирования дальнейшей работы организации и реагирования на несоответствия, появляющиеся в ходе производственной деятельности.

Вопросы повышения конкурентоспособности предприятий и отраслей, бесспорно, являются объектом национальных экономических интересов, но глубинная их суть лежит не на макроуровне, а на уровне предприятий. Проблематике повышения качества предприятий посвящается все больше работ, однако они в основном либо теоретико-информационного характера, либо в них изложены некоторые западные подходы к повышению качества, носящие по большей части несистемный характер. Обобщающих же исследований, в которых менеджмент качества рассматривался бы в совокупности с конкурентоспособностью предприятия и были бы предложены методологические подходы ее повышения, адаптированные к российским компаниям, с нашей точки зрения, явно недостает.

 

АДАПТАЦИЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ К ТРЕБОВАНИЯМ СТАНДАРТОВ ИСО СЕРИИ 9000

Фактически успешно прошли сертификацию по стандарту ИСО 9001 только те российские предприятия, в которых изначально были сильны традиции качества производства и качества управления. В основном это предприятия промышленности и информационно-вычислительного обслуживания. В остальных отраслях есть лишь единичные случаи сертификации предприятий по ИСО 9001 или отраслевым стандартам качества. Большинство руководителей компаний пошло по пути получения сертификата для улучшения корпоративного имиджа и возможности выхода на западные рынки сбыта продукции. При сложившейся старой системе управления это свелось к подготовке комплекта документов и его сертификации, что дает отрицательный эффект и отторжение от новых методов управления.

В табл. 1 предлагается методика адаптации российской компании к требованиям стандарта ИСО 9001, позволяющая в итоге не просто получить сертификат, а путем проведения комплекса организационных работ существенно повысить эффективность труда руководителей и специалистов компании.

 

Таблица 1. Этапы адаптации компании к требованиям стандартов ИСО серии 9000
Наименование этапов	Основные работы этапа	Результат
1. Формирование команды	Определение цели проекта Назначение менеджера проекта Подбор сотрудников в проектную группу Обучение сотрудников Составление плана работ	Сформирована проектная группа
2. Определение компонентов сервиса	Определение компонентов сервиса и продукта, предлагаемых клиенту Оценка удовлетворенности потребителей продуктом и компонентами сервиса	Подготовлен отчет по оценке удовлетворенности потребителя
3. Разработка СМК	Разработка политики в области качества Разработка ландшафта процессов Разработка процессов и процедур компании Разработка организационной структуры и распределение полномочий и ответственности за выполняемые функции Разработка дерева целей компании	Разработан комплект нормативной документации, описывающей СМК компании
4. Введение в действие	Проведение инструктажей Ознакомление под подпись с документами СМК	Документация доведена до сведения сотрудников
5. Внутренний аудит	Обучение сотрудников проектной группы проведению аудита Назначение внутренних аудиторов Проведение внутреннего аудита качества	Отчет по результатам внутреннего аудита качества
6. Корректирующие мероприятия	Анализ выявленных в ходе аудита несоответствий Разработка корректирующих действий Реализация корректирующих действий	Выявленные в ходе аудита несоответствия устранены
7. Анализ СМК	Подготовка отчета о функционировании СМК Анализ отчета высшим руководством компании Планирование улучшений, основанных на результатах анализа СМК	Подготовлен отчет о результатах функционирования СМК. Разработан план по улучшению СМК
8. Внешний аудит	Принятие решений о готовности к внешнему аудиту Прохождение внешнего аудита качества	Заключение о результатах аудита и получение сертификата

Основными отличиями предлагаемой схемы введения в действие СМК от традиционных подходов являются: выделение этапов работ "Определение компонентов сервиса" и "Анализ СМК", а также введение в действие системы мотивации, ориентированной на функционирование СМК.

Выделение этапа "Определение компонентов сервиса" обусловлено необходимостью четкого понимания потребностей клиентов для дальнейшей их трансформации в систему взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, призванных повысить удовлетворенность потребителей.

На этом этапе происходит анализ и переосмысление деятельности компании, фактически – ее новое позиционирование. К работам привлекаются руководители высшего звена и ключевые сотрудники, работающие "на переднем крае" компании – менеджеры по продажам, специалисты по маркетингу. Можно привлечь компании, занимающиеся маркетинговыми исследованиями. Путем опросов, мозговых штурмов, анализа экспертных заключений и других методов маркетинга точно определяются характеристики продукции и компоненты сервиса, в которых нуждаются потребители сегмента рынка, на котором работает компания. На основе этих данных проводится анкетирование потребителей для определения степени их удовлетворенности характеристиками продукции и компонентами сервиса. Результаты исследований оформляются в виде отчета по оценке удовлетворенности потребителя. Отчет ставится во главу угла при развертывании процессов и функций качества в подразделениях с распределением ответственности и полномочий сотрудников. Ключевые пункты результатов исследования и направлений деятельности компании включаются в Политику в области качества.

Этап "Анализ СМК" выделен в связи с необходимостью проведения самооценки для определения состояния организации в ходе ее производственной деятельности.

Анализ СМК проводится согласно изложенной выше модели самооценки спустя некоторое время, необходимое для накопления статистических данных, – как правило, по прошествии квартала. Выполнение этого этапа позволяет компании оценить степень достижения поставленных целей и спланировать дальнейшие действия по совершенствованию.

 

Система мотивации, ориентированная на СМК, выделена в связи с необходимостью побудить сотрудников выполнять разработанные правила и нормы не только в ходе проекта, но и после его окончания.

Автор попытался определить влияние СМК на экономические показатели на примере двух компаний – ЗАО "Аптека-Холдинг" и ЗАО "Диасофт".

Проведя исследование "Оценка аптеками сервиса дистрибьюторов" перед этапом "Разработка СМК", компания "Аптека-Холдинг" получила ясную картину значимости для клиентов компонентов сервиса (рис. 1), что позволило ей ориентироваться на наиболее важные из них: широту ассортимента, ценовую политику, организацию и поставки, отсутствие дефицита лекарственных средств на складе дистрибьютора. Высшее руководство компании установило в Политике в области качества первые четыре наиболее значимых показателя оценки и осуществило программу адаптации компании к требованиям международного стандарта. Одним из наиболее важных результатов проведенных работ стала высокая оценка удовлетворенности потребителей компании качеством оказываемого сервиса – 8 баллов из 10 возможных. Ранее подобных оценок не проводилось в связи с отсутствием установленных процедур.

МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Предлагаемая модель самооценки состоит из четырех компонентов. Распределяя вес между компонентами, руководство в большей или меньшей степени ориентирует компанию на достижение целей, соответствие стандартам качества, результативность процессов и удовлетворенность потребителей.

Модель базируется на отчетах структурных подразделений компании, в которых приводятся данные, рассчитанные руководителем подразделения по компонентам оценки, и исходные данные для расчетов.

При расчетах итоговых значений оценки принимается условие равнозначности деятельности подразделений компании, рассматриваемых при самооценке.

 

Расчет самооценки производится по формуле

где А – интегральный показатель самооценки;
i = 1,..., n – подразделения компании;
α – вес оценки достижения цели;
Bi – оценка достижения цели (рассчитывается как средняя оценка за установленный промежуток времени);
ß – вес оценки соответствия стандартам качества организации;
Сi. – оценка соответствия стандартам качества организации (рассчитывается по числу результативных мероприятий по исправлению выявленных несоответствий в ходе внутренних проверок);
γ – вес оценки результативности процессов компании;
Di – оценка результативности процессов компании (рассчитывается как сводная оценка процессов, включающая оценки хода, результативности и зрелости процесса);
δ – вес оценки удовлетворенности потребителя;
Ei – оценка удовлетворенности потребителя (определяется путем опросов потребителя).

Удельные веса компонентов α, ß, γ, δ в сумме составляют 100%.

 

Научная новизна предлагаемой модели заключается в приведении к интегральной оценке таких разноплановых показателей деятельности компании, как степень достижения подразделением целей, соответствие стандартам качества организации, функционирование процессов и удовлетворенность потребителей качеством работ.

Высшее руководство компании для принятия стратегических решений получает от группы специалистов объективную оценку в виде отчета о деятельности организации по показателям модели. В отчете отмечаются сильные стороны деятельности организации и области, где необходимы улучшения, а также дается оценка, которая позволит руководству компании сопоставить уровень ее развития с достижениями прошлых периодов.

Все это позволяет оценить, насколько деятельностью предприятия удовлетворены потребители, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования, что способствует привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению доли рынка, ведет к росту прибыли, открывает новые деловые возможности.

По изложенной модели проведем оценку СМК ЗАО "Диасофт" (табл. 2). Исходными данными для расчета послужили квартальные отчеты подразделений компании.

 

Таблица 2. Оценка функционирования СМК компании "Диасофт" за год
Подразделения компании	Достижение целей, B	Соответствие стандартам, C	Результативность процессов, D	Удовлетворенность потребителя, E	Сводная оценка, А
ПЦ* № 1	70	100	95	70	84
ПЦ* № 2	90	100	56	88,1	84
ПЦ* № 3	Нет данных	100	Нет данных	50	-
ПЦ* № 4	80	100	50	53,3	70
ПЦ* № 5	60	100	0	99	65
Управление продаж	Нет данных	100	Не оценивается	77,2	-
Управление маркетинга	80	100	8	69	82
Служба персонала	80	100	Не оценивается	79	86
Служба качества	90	100	Не оценивается	90	93
Служба автоматизации	70	100	Не оценивается	90	86
Технический отдел	80	100	Не оценивается	86	89
Итоговая оценка	78	100	56	77,4	78

ПЦ – производственный центр.

 

Подразделения компании "Диасофт" – ПЦ № 3 и Управление продаж, не предоставившие данных для оценки достижения целей, оценены не были. Оценка соответствия стандартам качества во всех подразделениях компании составляет 100% в связи с недавним внедрением СМК. Оценка результативности установлена только в тех подразделениях, в которых были идентифицированы процессы. На основе расчетов сделаны выводы, что предложенная модель самооценки:

- позволяет привести к единому показателю разноплановые виды деятельности компании;

- создает основу для планирования улучшений;

- пригодна для использования организациями различного профиля деятельности и численности;

- проста в применении;

- наглядна;

- полезна в системе мотивации руководителей структурных подразделений.

 

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Практика работы автора настоящего исследования в компаниях "Диасофт" и "Аптека-Холдинг" показала, что наибольшее сопротивление организационным изменениям исходит от руководителей среднего звена (руководителей самостоятельных структурных подразделений). Данную точку зрения разделяют аудиторы российского представительства германского органа по сертификации TÜV CERT.

В основу предлагаемой системы мотивации положена теория ожиданий Виктора Врума1, базирующаяся на том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Новизна при этом заключается в применении модели самооценки для стимулирования руководителей среднего звена к применению разработанной СМК, улучшению функционирования процессов и деятельности подразделений компании в направлениях, указанных высшим руководством.

Сформулируем общие принципы построения системы мотивации руководителей среднего звена:

основа – материальное вознаграждение;

оплата труда делится на две части: фиксированная заработная плата и бонусы, получаемые в пропорции от оценки подразделения, рассчитанной по методике самооценки.

В общем виде оплата труда ,

где Z – итоговый размер оплаты труда;
F – фиксированная часть оплаты труда;
Хi – оценка работы подразделения, определенная по изложенной выше методике;
Р – размер переменной части оплаты труда;

- распределение процентов оплаты труда, приходящихся на долю фиксированной и бонусной частей, зависит от экономического состояния компании и отношения высшего руководства к СМК;

- бонусная часть должна быть ощутимой для сотрудников, на которых она распространяется;

- предлагаемая система мотивации должна быть ориентирована, в первую очередь, на руководителей самостоятельных структурных подразделений;

- применение системы мотивации возможно на предприятиях с выстроенной СМК, а также в период ее построения;

- деятельность сотрудников компании по указанным показателям оценивается регулярно;

периодичность оценки устанавливается высшим руководством компании и должна быть синхронизирована с анализом деятельности компании высшим руководством;

- оценка производится, основываясь на сравнении плановых и фактических показателей деятельности.

Применение изложенных подходов в компании "Диасофт" привело к улучшению интегральной оценки ее деятельности за год на 5%. Компания стала четче планировать и распределять ресурсы между подразделениями. Показатель "Достижение целей" улучшился с 75 до 78% (рис. 2). Удовлетворенность потребителя возросла с 65 до 77,4%. Улучшение и без того хорошего показателя является отличным результатом, позволяющим компании удержать лидирующие позиции на конкурентном рынке. Улучшения в большей степени коснулись показателей пригодности и удовлетворенности потребителя, оценки функционирования СМК.

Направленность предлагаемых принципов не на всех сотрудников компании, а на руководителей среднего звена обусловлена тем, что только они отвечают за результаты работы подразделений по всем четырем компонентам оценки. Рядовой сотрудник или руководитель подразделения, не являющийся самостоятельным, может отвечать лишь за отведенный ему фронт работ, а не за все подразделение в целом. Таким образом, стимулирование труда с использованием самооценки лишь в ограниченном виде применимо для рядовых сотрудников и руководителей, не являющихся руководителями самостоятельных структурных подразделений.

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА АДАПТАЦИИ

В табл. 3 представлены сравнительные характеристики двух компаний: "Диасофт" и "Аптека-Холдинг". Оба проекта незначительно отличаются по датам начала и окончания, поэтому отклонением в размерах заработной платы и оплатой услуг консультантов можно пренебречь. Исходные данные для составления табл. 3 были получены из планов и отчетов о проделанной работе указанных компаний.

 

Таблица 3. Сравнительная таблица показателей затрат проектов внедрения СМК
Наименование показателя	ЗАО "Диасофт"	ЗАО "Аптека-Холдинг"
Численность сотрудников компании, включенных в СМК, человек	365	850
Число процессов	7	5
Число процедур	42	74
Число положений о подразделениях	34	26
Длительность проекта, мес.	16	16
Численность проектной группы, человек	12	4
Внешние затраты, долл.	19841	15900
Внутренние затраты, долл.	67025	52300
Общие затраты (внешние + внутренние), долл.	86866	68200
Внешние затраты, приходящиеся на одного сотрудника компании, долл.	54	18
Внутренние затраты, приходящиеся на одного сотрудника компании, долл.	183	62
Пункты стандарта ИСО 9001, обоснованно исключенные из рассматриваемой СМК	7.5.2. Валидация процессов производства и сервисного обслуживания 7.5.4. Собственность потребителя	7.3. Проектирование и разработка 7.5.1. В части деятельности после поставки 7.5.2. Валидация процессов производства и сервисного обслуживания 7.5.4. Собственность потребителя

 

Перед руководителями обоих проектов стояло две задачи:

- создать СМК, соответствующую стандарту ИСО 9001;

- пройти сертификационный аудит в одном из международно признанных органов по сертификации. В обоих случаях им стал TÜV CERT.

 

В двух компаниях численность проектных групп значительно различается. Это связано с тем, что в проект развития СМК компании "Диасофт" были вовлечены сотрудники службы качества (два человека) и представители подразделений компании – менеджеры по качеству (десять человек). В проект развития СМК компании "Аптека-Холдинг" были включены лишь сотрудники службы качества (четыре человека), руководители подразделений компании выступали в роли потребителей результатов работы службы качества.

Показатель "Внешние затраты" включает стоимость обучения сотрудников компании на внешних курсах по управлению качеством (требования стандарта ИСО 9001 и внутренний аудитор), консалтинг, приобретение офисной мебели, компьютерной техники и профильной литературы. Показатель "Внутренние затраты" включает затраты компании на зарплату менеджеров по качеству и вовлеченных в проект сотрудников подразделений, рассчитанные по фактически отработанному времени в проектах. Для сравнения сложности технологий работы компании приведены данные (см. табл. 3) по обоснованно исключенным из рассмотрения пунктам стандарта ИСО 9001 в связи с невозможностью их применения на пред-
приятиях различных отраслей. Так, ЗАО "Аптека-Холдинг" не занимается проектированием и разработкой лекарственных средств, а также наладкой и послепродажным обслуживанием, что с технологической точки зрения значительно упрощает организацию труда по сравнению с высокотехнологичной компанией ЗАО "Диасофт", где указанные пункты стандарта обязательны для выполнения.

 

Выводы на основе данных сравнительной таблицы:

- стоимость проектов внедрения СМК зависит (в порядке убывания влияния) от сложности вида бизнеса (применяемых требований стандарта), организационного

- деления, числа процессов и их сложности;

- чем сложнее вид бизнеса компании, тем большее число сотрудников требуется привлечь к проекту;

- при внедрении СМК внешние затраты (на обучение, консультации и аудит) значительно - меньше внутренних затрат на привлечение к проекту специалистов;

- длительность проектов для компаний среднего размера приблизительно одинакова и

- составляет 16 мес. от принятия решения о введении в действие СМК до получения сертификата соответствия ИСО 9001.

 

В табл. 4 и 5 приведены данные результатов внедрения СМК рассматриваемых компаний (исходные данные взяты из их бизнес-планов) по состоянию на конец финансового года.

Таблица 4. Результаты внедрения СМК ЗАО "Диасофт" за два года
Наименование показателя	До внедрения	После внедрения
Доход, млн долл.	11,4	15,7
Валовая прибыль, млн долл.	2,6	3,6
Число клиентов	423	452
Число сотрудников (общее), человек	510	550
Доход, приходящийся на одного сотрудника, долл.	22352	28545
Валовая прибыль, приходящаяся на одного сотрудника, долл.	6146	7964

 

Таблица 5. Результаты внедрения СМК ЗАО "Аптека-Холдинг" за два года
Наименование показателя	До внедрения	После внедрения
Всего продаж, млн долл.	155,605	214,736
Валовая прибыль, млн долл.	25,06	32
Число собираемых позиций, в среднем за год	22500	57000
Число сотрудников	2300	2500
Средние продажи на человека, долл.	67654	85894

В течение указанных лет обе компании других проектов по совершенствованию и оптимизации процессов компании не реализовывали. Численность и текучесть кадров за рассматриваемый период существенно не менялись.

За счет введения СМК (см. табл. 4 и 5):

в компании "Диасофт"

эффективность труда повысилась на 27%;

валовая прибыль увеличилась в 1,38 раза;

срок окупаемости проекта – 0,086 года (месяц);

в компании "Аптека-Холдинг"

эффективность труда повысилась на 29%;

валовая прибыль увеличилась в 1,28 раза;

cрок окупаемости проекта – 0,009 года (меньше месяца).

Полученные в ходе исследования данные можно использовать для расчета затрат на внедрение СМК и экономического эффекта для предприятий, связанных с информационными технологиями, и дистрибьюторов.

За счет относительно незначительных затрат на внедрение СМК российские предприятия могут получить значительную прибыль.

1. Виктор Врум (Victor Vroom) – американский исследователь в области теории мотивации.