Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
УДК 658.562(100)
СТРАТЕГИИ УСПЕХА.
Опыт реформирования российских промышленных предприятий.
, ,
Продолжение. Начало в номерах 4,5,6,7 за 2008 г.
2.4. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОАО «ГУСЕВСКОЙ ХРУСТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»)
Ключевым разделом Программы реформирования является определение долгосрочных перспектив развития предприятия, формирование его стратегии. Стратегия предприятия включает:
1) формулировку миссии, основных принципов (идеологии, философии) деятельности;
2) задание целей развития предприятия, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (производственной) политики, кадровой и финансовой политики;
3) определение критериев достижения поставленных целей;
4) фиксация конкретных целевых установок;
5) определение особо важных первоочередных мер, необходимых для движения к поставленным целям. Выделяются в соответствии с методикой «затраты — результат» (табл. 2.1.4).
Итак, рассмотрим, как проходил этап формирования стратегии развития на хрустальный завод» и какие установки вошли в Программу реформирования.
2.4.1. Миссия и стратегические установки
Первоначально на был объявлен конкурс на лучшую формулировку миссии предприятия. Сотрудниками было предложено несколько ее вариантов:
1. — это былинный уголок России, который своими хрустальными лучами озаряет души и вкусы людей.
2. Производя все самое лучшее из стекла и хрусталя, создавая праздник в душе людей, мы являемся законодателями моды, воспитываем эстетический вкус человека.
3. — жизнеутверждающий носитель высокого искусства,
олицетворение красоты, изящества, выразитель лучших российских традиций, модных, стилевых направлений.
4. Русские традиции, .новейшие технологии, качество хрусталя, приносящего радость в ваш дом.
5. — старейшее предприятие России, законодатель моды
в области производства высокохудожественных изделий из стекла и хрусталя. Души прекрасные порывы, воплощенные в стекле и хрустале.
6. Мы — предприятие, направленное на воспитание вкуса и удовлетворение эстетических потребностей потребителя, законодатели моды в области декоративно-прикладного искусства, продолжатели вековых традиций российского стеклоделия.
7. Стать образцом эстетического совершенства и законодателем моды , сохраняя традиции и неся праздник людям.
8. В тонком перезвоне,
В сиянии лучей
Мы несем праздник
В души людей.
Утверждение миссии предприятия состоялось на совете директоров предприятия. Работа по выбору и утверждению миссии была проведена в два этапа. На первом этапе путем открытого голосования было отобрано два варианта, среди которых и проводился выбор конечного варианта миссии. На втором был выбран окончательный вариант, который после доработки в экспертной комиссии был утвержден:
«Нести праздник людям, создавая самое лучшее из стекла и хрусталя, являясь образцом эстетического совершенства и законодателя моды, приумножая традиции российского стеклоделия».
Основной принцип формирования стратегии развития во внешней среде — максимальное использование (агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих преимущества перед конкурентами.
Основной принцип формирования стратегии развития внутренней среды — максимальное использование внутренних резервов предприятия и последовательное устранение слабых сторон, являющихся наиболее «узкими местами» на пути достижения
целей.
2.4.2. Основные цели
Работы по формулировке целей и выработке критериев достижения поставленных целей, а также фиксации целевых установок проводились в три этапа:
I. Формулировка целей и критериев их достижения активом (руководством верхнего и среднего звеньев управления) (44 человека);
II. То же — экспертными группами по направлениям;
III. Корректировка заданных целевых установок после численной оценки критериев их достижения советом директоров ОАО «ГХЗ».
1. Рыночные цели. Общая формулировка: «Лидирующее место на миро
вом рынке. Дешевле произвести — выгоднее продать».
2. Производственные цели. Первоначальная формулировка: «Снижение
затрат на производство».
Общая формулировка: «Разработка и внедрение высокопроизводительных, энергосберегающих технологий, обеспечивающих выпуск высокохудожественных и других стеклоизделий, удовлетворяющих потребности рынка».
3. Социальные цели. Общая формулировка: «Достойная зарплата, доста
точная для удовлетворения материальных и моральных потребностей ра
ботников завода. Улучшение условий труда».
4. Финансово-экономические цели. Общая формулировка: «Выход на
прибыльное функционирование и достижение целей».
Теперь определим стратегию развития на 1—2 года через политику по направлениям.
Ассортиментная политика — взаимосвязанное развитие всех направлений выпускаемого ассортимента продукции (хрусталь, стекло) с опорой на снижение затрат и задельная работа по освоению новых видов продукции (например, производство бутылки).
Стратегия конкурентной борьбы — у есть все предпосылки почти монопольно (по крайней мере в интересующих регионах) занять ниши по каждому из вышеперечисленных направлений, подавляя существующих и потенциальных конкурентов; объединиться в холдинговую структуру с хрустальный завод» и им. Воровского».
Техническая (производственная) политика — определяется в количественном плане выходом на полную загрузку мощностей в течение двух лет; улучшением качества производимой продукции и выходом на международные стандарты.
Организационная стратегия — при намеченных напряженных темпах развития для выхода из зоны банкротства и перехода к стратегии процветания, при существующем дефиците ресурсов (особенно оборотных средств) и отсутствии удовлетворительной организации работ целесообразен переход к системе (технологии) управления по результатам (это позволит сфокусировать все усилия и сконцентрировать ресурсы на получении общего конечного результата); на переходный период параллельно существующей иерархической структуре целесообразно внедрение матричной структуры управления, когда ответственность за результаты и полномочия по распоряжению значительной частью средств передаются руководителям ключевых проектов и программ, обеспечивающих существенный вклад в результаты деятельности предприятия (генератор — «Центр активного развития»), на субподряде у них работают функциональные подразделения и привлеченные специалисты.
Финансовая политика — обеспечение роста прибыли в основном за счет использования имеющихся внутренних резервов и повышение рентабельности производства более чем в 3 раза; направление на выплату процентов по кредитам не более 50% средств, остающихся в распоряжении предприятия; обеспечение котируемости собственных акций.
Кадровая политика — в значительной степени определяется технической политикой и организационной стратегией, т. е. не снижение численности работников, но определение диапазонов ответственности специалистов и «отладка» горизонтальных связей внутри структуры; необходима также целенаправленная работа с персоналом по его развитию и формированию команды единомышленников (для решения ряда задач могут привлекаться субподрядные организации); дальнейшая работа по дифференциации заработной платы «управленцев — служащих — пролетариев», при общем неуклонном росте фонда заработной платы завода.
Замечание: систему оплаты труда целесообразно сделать трехкомпонентной:
• постоянная базовая часть, дифференцированная в зависимости от
определенных диапазонов ответственности;
• премия, выплачиваемая непосредственным руководителям за качество выполнения обязанностей;
• бонус (переменная часть), зависящий от конечных финансовых результатов завода.
2.4.3 Поставленные цели фирмы
Цели | Критерии | Существующее положение (сегодня) | Среднесрочная стратегия (через год) | Долгосрочная стратегия (через 2 года) |
| ||||
1. Рыночные | 1.1. Оборот — объемы продаж, млн. руб./год | 81,66 | 102,85 | 135,50 |
| ||||
| 1.2. Количество магазинов и представительств, %: |
|
|
|
| ||||
| в России | 0 | 5 | 10 |
| ||||
| за границей | 0 | 0 | 2 |
| ||||
| 1.3. Доля рынка продаж в России, % | 15 | 17 | 20 |
| ||||
2. Производственные | 2.1. Объем выпуска основной продукции, тыс. шт./год: |
|
|
|
| ||||
| хрусталь(цена — 21 (сн.-20) руб./шт.) | 3100 | 4185 | 5650 |
| ||||
| высокохудожественное стекло (цена — 380 (сн.-ЗбО) руб./шт.) | 12 | 13 | 15 | |||||
| редкоземельное стекло (цена — 4 руб./шт.) | 1600 | 1920 | 2304 | |||||
| простое стекло (цена— 3,5 руб./шт.) | 1600 | 1920 | 2304 | |||||
| 2.2. Расход топливно-энергетических ресурсов на единицу выпускаемой продукции, % (доля переменных 70%) | 17,00 | 14,16 (-15% перемен.) | 12,68 (—5% перемен.) | |||||
| 2.3. Технологические отходы, % | 40 | 35 | 30 | |||||
| 2.4. Расход сырьевых и материальных ресурсов на единицу выпускаемой продукции без учета снижения технологических отходов, % | 22,0 | 21,9 (-0,5) | 21,9 (0) | |||||
| 2.5. Количество новых видов продукции в производстве, шт./квартал | 2 | 4 | 5 | |||||
3. Социальные | 3.1. Среднемесячная зарплата, руб./мес./чел. | 650 | 748 | 860 | |||||
| 3.2. Процент зарплаты «живыми» деньгами, % | — | 30 | 100 | |||||
| 3.3. Численность, чел. | 3400 | 3400 | 3400 | |||||
4. Финансово-экономические | 4.1. Процент «живых» денег, % | 5 | 25 | 50 | |||||
| 4.2. Прибыль, млн. руб./год: |
|
|
| |||||
| чистая | 0 | 0,7 | 14,4 | |||||
| балансовая | -12,1 | 1.1 | 22,1 | |||||
| маржинальная | 54,0 | 72,7 | 100,2 | |||||
| 4.3. Рентабельность, %: |
|
|
| |||||
| по обороту | 0 | 0,69 | 12,68 | |||||
| маржинальная | 194,99 | 241,66 | 284,22 | |||||
2.5. ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОСТИ И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ( ХРУСТАЛЬНЫИ ЗАВОД»)
Через определенное время после начала реформирования (или даже в начале процесса) становится ясно, что предприятие (а таких большинство) не в состоянии расплатиться по всем долговым обязательствам (с учетом пени и штрафов):
• ни в случае ликвидации (по остаточной стоимости),
• ни в случае продолжения работы (пени и штрафы превосходят
любую планируемую прибыль, а иногда даже оборот предприятия).
Следовательно, необходимо искать баланс интересов между менеджментом, акционерами и кредиторами предприятия. Каждому в процедуре реструктуризации придется чем-то пожертвовать, но только так предприятие может выжить.
Далее описан один из возможных путей проведения реструктуризации. Следует отметить, что на реструктуризацию необходимо идти только в том случае, если однозначно видно (и первые шаги в этом ), как можно обеспечить выход предприятия на безубыточное функционирование, и ясны его радужные рыночные перспективы.
2.5.1. Выявление необходимости реструктуризации
Первое, что необходимо сделать для анализа того, насколько предприятию нужна реструктуризация, это провести финансовый анализ его деятельности.
Консультантами Консалтинг» на был проведен краткий финансовый анализ деятельности предприятия на основании официальных данных бухгалтерской отчетности. При этом были использованы следующие документы: баланс, отчет о прибылях и убытках (форма № 2) за 1997 г. и 1-й квартал 1998 г.
Таблица 2.5.1.
Эффективность деятельности компании
| 1 января 1997 г. | 1 января 1998 г. | 1 апреля 1998 г. |
Операционная прибыль | 3 069 | (5 140) | (3 110) |
Прибыль отчетного периода (балансовая) | 1 112 | (12 341) | (4 072) |
Чистая прибыль | (35 736) | (35 267) | (22 757) |
Таблица 2.5.2.
Рентабельность
| 1 января 1997 г. | 1 января 1998 г. | 1 апреля 1998 г. |
Рентабельность продаж | 4,1% | -6,3% | -14,0% |
Рентабельность активов | 4,9% | -4,2% | -2,4% |
Рентабельность чистых активов | 13,9% | -20,6% | -63,0% |
Рентабельность собственного капитала | -161,5% | -141,4% | -460,6% |
Таблица 2.5.3.
Анализ структуры баланса
| 1 января 1997 г. | 1 января 1998 г. | 1 апреля 1998 г. |
Текущие активы | 38 352 | 34 932 | 38 085 |
Постоянные активы | 87 204 | 81 458 | 102 084 |
Всего активы | 125 555 | 116 390 | 140 169 |
Текущие обязательства | 81 306 | 110 769 | 135 909 |
Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 |
Собственный капитал | 44 249 | 5 621 | 4 260 |
Всего пассивы | 125 555 | 116 390 | 140 169 |
Собственный оборотный капитал | (42 955) | (75 837) | (97 824) |
В результате хозяйственной деятельности предприятие несет значительные убытки (см. табл. 2.5.1). Даже в январе 1997 г., когда основное производство еще было прибыльно, расходы из прибыли многократно превышали прибыль отчетного периода. Эти расходы тянут на дно все предприятие, снижается прибыль и в конце концов предприятие может стать убыточным. Это вызвано снижением оборота из-за постоянного уменьшения оборотных средств. Так, за 1-й квартал и операционные убытки, и суммарные убытки были почти в 2,5 раза больше, чем в среднем за 1997 г. Пени по задолженности по налогам (18 млн. в квартал) практически приблизились к значению выручки.
Отрицательная рентабельность вызвана также тем, что оборот недостаточен для того, чтобы окупить постоянные затраты (табл. 2.5.2).
Показатель выручки на одного работающего в год составляет около 5 тыс. долл. Очень низкий показатель. Например, аналогичное по профилю деятельности, оборудованию и численности предприятие в Словакии получает годовую выручку в размере 20 тыс. долл. на одного человека, что в 4 раза выше.
В результате убыточной хозяйственной деятельности в 1997 г. и начале 1998 г. финансовое состояние предприятия резко ухудшилось (табл. 2.5.3). Собственный капитал предприятия снизился до 5,6 млн. руб. на конец года. Только благодаря завышенной переоценке основных фондов (более 25%) в конце года предприятие удержалось в области положительного значения собственного капитала, чистых активов (собственный капитал совпадает с чистыми активами). Если учесть безнадежную дебиторскую задолженность (3,5 млн.), тот факт, что в 1-м квартале предприятие практически не платило налогов, а значит, пени станут еще больше, можно с уверенностью утверждать, что предприятие на сегодняшний день имеет отрицательное значение чистых активов. Тенденция — только к ухудшению этого показателя. В соответствии с законодательством и Уставом общества предприятие должно быть ликвидировано по истечении 1998 г.
Значение кредиторской задолженности соответствует полуторагодо-вой выручке предприятия. Основной долг — по задолженности по налогам, по начислениям во внебюджетные фонды, по пеням, штрафам.
Ясно, что без реструктуризации долгов предприятие погибнет.
Уровень запасов предприятия непрерывно падает, уменьшается даже оборот дебиторской задолженности, оборот кредиторской задолженности за последний квартал вырос в 1,5 раза.
По итогам анализа можно сделать ряд выводов:
1. Предприятие находится под постоянным гнетом непроизводственной сферы;
2. Вследствие постоянного гнета непроизводственной сферы снижается объем оборотных средств;
3. Вследствие снижения объема оборотных средств уменьшается
объем производства, и часть производств становится убыточной;
4. Убыток компенсируется за счет кредиторской задолженности;
5. Постоянно растущая кредиторская задолженность превышает любую возможную прибыль от предприятия и становится самодовлеющим
фактором.
Следовательно, необходимо провести реструктуризацию не только долгов, но и всего имущества предприятия.
2.5.2. Вычленение работающей части
После выяснения общего финансового положения предприятия необходимо выяснить, какие подразделения предприятия дают основную прибыль и основной убыток. Это работа проводится в два этапа:
• определение продуктов, дающих максимальную маржинальную прибыль;
• определение постоянных затрат и точек безубыточности по видам продукции.
Маржинальная прибыль на единицу продукции рассчитывается как цена единицы продукции за вычетом переменных издержек на единицу продукции (главным образом затрат на сырье, материалы, сдельной зарплаты и части затрат на энергоносители, прямо зависящей от объема производства). По этому показателю можно определить, на сколько возрастет прибыль предприятия при увеличении выпуска на одну единицу продукции.
Этот показатель является основным для расчета оптимальной стратегии предприятия, поскольку:
Маржинальная прибыль = (Маржинальная прибыль на единицу продукции) х (Объем продаж) = (Выручка) — (Переменные издержки);
Прибыль = (Маржинальная прибыль) — (Постоянные издержки).
Иными словами, изменить прибыль можно следующими способами:
1. Изменить маржинальную прибыль, т. е. либо увеличить маржинальную прибыль на единицу продукции, либо объем продаж. Этот вариант применяется в следующих случаях:
• для «недооцененных» продуктов, когда при том же объеме продаж можно поднять уровень маржинальной прибыли;
• для продуктов с высоким уровнем маржинальной прибыли на единицу продукции, когда очень большой эффект дает повышение объема продаж;
• при комбинации двух вышеизложенных методов.
2. Уменьшить постоянные затраты. Иногда это можно сделать через мероприятия по снижению постоянных затрат.
В данном случае для решения вопроса об увеличении маржинальной прибыли решалась задача выбора ассортимента (по принципу максимизации маржинальной прибыли по каждому продукту).
После определения максимальных маржинальных прибылей по каждому продукту решалась задача: может ли он приносить предприятию прибыль. Итак, задача состоит в том, можно ли произвести и продать такой объем продукции, чтобы производство приносило прибыль. То есть необходимо было определить точку безубыточности по каждому продукту.
Поскольку в каждом из цехов производится до 20 наименований продукции, которые в высокой степени взаимозаменяемы, а основное ограничение на предприятии финансовое, то в качестве меры прибыльности продукта была выбрана не маржинальная прибыль на единицу продукции, а маржинальная рентабельность.
Маржинальная рентабельность = (Маржинальная прибыль на единицу продукции)/(Переменные затраты на единицу продукции).
Маржинальная рентабельность гораздо больше подходит для агрегирования по разным видам продукции, так как является безразмерной величиной, и маржинальная прибыль может быть получена умножением маржинальной рентабельности не на объем продаж в натуральных единицах, а на объем затрат.
На момент начала работы Консалтинг» на на предприятии работало пять цехов, из которых основными были:
• цех по производству хрусталя — самый большой цех на предприятии (маржинальная рентабельность составляла более 100%);
• цех по производству стеклянной посуды — убыточен из-за довольно больших постоянных издержек (маржинальная рентабельность составляла около 50%).
Хрустальные изделия являются типичным примером продукта с высокой маржинальной прибылью. Было решено, что при более эффективной работе службы маркетинга сбыт хрустальных изделий может быть значительно увеличен.
Стеклянная посуда, напротив, — типичный пример «недооцененной» продукции. При ближайшем рассмотрении стало ясно, что маржинальная рентабельность по стеклянной посуде может быть поднята.
Следующим моментом при рассмотрении вопроса о прибыльности было определение точек безубыточности. Точка безубыточности обозначает минимальный объем продаж, при котором маржинальная прибыль перекрывает постоянные издержки.
Точка безубыточности = {Постоянные издержки) х (Маржинальная рентабельность + /)/(Маржинальная рентабельность).
При анализе прогнозируемых объемов продаж оказалось, что и цех стекла, и цех хрусталя при условии снятия постоянного груза непроизводительных затрат могут перейти точку безубыточности и, более того, начать приносить значительную прибыль. Было решено, что при реструктуризации именно эти два цеха станут «локомотивами» предприятия, выделенного из .
2.5.3. Практическое проведение реструктуризации
Одна из основных опасностей, подстерегающих предприятие, которое решило начать реструктуризацию, — разрушение хозяйственного механизма и уменьшение в результате этого эффективности работы вновь образованного предприятия.
Часто случается, что в расчете экономической эффективности реструктуризации не учитывается рост налогового бремени из-за перевода части внутризаводского оборота в межхозяйственный, вследствие чего возрастают налоги с оборота. Кроме того, при реструктуризации предприятия производство может лишиться одной из своих жизненно важных частей вследствие ее банкротства, что может повлечь за собой большие потери, чем содержание неэффективно работающей части предприятия. Поэтому прежде чем начать реструктуризацию, необходимо проанализировать внутрихозяйственные связи.
Наиболее оптимальным вариантом является выделение в самостоятельные предприятия законченных хозяйственных цепочек, имеющих свои рынки сбыта конечной продукции.
Другим вариантом, требующим строгого расчета, является замена части производимой самим предприятием продукции на аналогичную покупную.
При проведении реструктуризации на был выбран вариант реструктуризации, при котором из выделяется предприятие, включающее два упоминавшихся выше «локомотива» и большинство функционально связанных с ними подразделений, исключая те объекты, которые не могут в обозримом будущем нарастить объемы продаж выше точки безубыточности, даже имея в виду внутризаводские продажи и не учитывая общехозяйственные затраты. Для проведения реструктуризации была выбрана следующая схема.
Один из крупных собственников акций предприятия предъявляет свое право выхода из состава акционеров предприятия вместе с частью имущества. В случае согласия общего собрания акционеров (требуется 75% голосов) происходит разделение.
При разделении собственник, проявивший инициативу о выходе, имеет право на долю уставного капитала, пропорциональную его доле голосов в ОАО, и долю остальных активов, решение о которой принимается советом директоров предприятия и утверждается общим собранием его акционеров.
Акционеры, которые не были владельцами нового предприятия, получают право обменять в дальнейшем свои акции на акции нового предприятия.
В случае на роль инициатора процесса реструктуризации было выбрано ТОО «Колорит», объединившее акции части высшего управленческого звена предприятия и акции, купленные Консалтинг».
Для доклада общему собранию был разработан бизнес-план, в котором были показаны перспективы предприятия по окончании реструктуризации. Общее собрание акционеров утвердило предложенный вариант.
Необходимо было составить разделительный баланс, в котором указать, какие активы и какие пассивы перейдут новому предприятию. На момент разделения убытки составляли почти 40% валюты баланса, это было сравнимо с объемом задолженности предприятия. Вследствие этого основную часть долгов при разделении можно было покрыть убытками.
Этим, а также другими способами консультанты добились того, что вновь созданному предприятию были переданы практически все необходимые ему основные мощности при сохранении на нем минимальной долговой нагрузки.
Однако разделение балансов не является единственным вопросом, который поднимается при реструктуризации. Хотя формально новое предприятие свободно от долгов, оно является правопреемником старого по многим договорам, по которым должно нести ответственность. Вопросы о правомерности реструктуризации поднимают и государственные органы, основные долги которым остались «висеть» на старом предприятии, и естественные монополии: и РАО «ЕЭС России».
В переговорах практически со всеми из них основным аргументом был выбор между долгами, которые «висят» на старом предприятии и при сохранении текущей ситуации с его финансовым положением никогда не будут оплачены, или все возрастающими по мере роста оборота платежами, которые сможет обеспечивать новое, освобожденное от долгов предприятие.
Эти переговоры проходят практически на всех стадиях процесса реструктуризации. Некоторые монополисты договорились о том, что часть причитающейся им задолженности будет включена в разделительный баланс. Несмотря на это, к концу процесса реструктуризации объем кредиторской задолженности завод» (г. Гусь-Хрустальный), выделившегося из хрустальный завод», был в десятки раз меньше объема кредиторской задолженности .
В настоящее время оборот завод» более чем в 3 раза превысил оборот и продолжает увеличиваться. Текущие платежи регулярно поступают в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды и естественные монополии. Завод получил возможность нормально вести хозяйственную деятельность и аккумулировать средства для развития.
Глава 3. Механизмы реализации стратегии развития предприятия.
3.1. Механизм активного развития. Система управления изменениями . (ОАО "Заволжский завод гусеничных тягачей").
Процесс реформирования предприятия требует существенного повышения гибкости производства и восприимчивости персонала к изменениям. Осознание необходимости этих изменений и осуществление их во всех сферах его жизнедеятельности, являющимися новыми для предприятия и вызывающих положительный эффект в процессах и технологиях, составляют основу управленческой политики в рыночных условиях.
Именно поэтому в первом ключевом параграфе рассматривается процесс разработки механизма активного развития (МАР), который только и может обеспечить саморазвитие предприятия уже после ухода консультантов. Процедура формирования МАР рассмотрена на примере . В работе принимала участие группа работников завода, представляющих практически все подразделения, численностью 26 человек.
Основные инструменты организации процесса – это проблемная диагностика состояния по развитию предприятия, вычленение наиболее важных проблем, деловые игры, групповое проектирование, итерационный выбор вариантов решения проблем, комплексное согласование позиций, обсуждение.
Работа включает следующие этапы:
· Проблемная диагностика состояния предприятия по процессам, ориентированным на развитие;
· Формирование Системы управления изменениями;
· Технология активного развития;
· Разработка подсистем, обеспечивающих процессы развития, подсистемы управления проектами;
· Разработка нормативных документов, регламентирующих процессы развития;
· Формирование системы управления проектами развития;
· Разработка механизма контроля и анализа результатов развития.
Проблемами повышения эффективности функционирования и развития, или ускорения научно-технического прогресса, или внедрения нововведений, а по существу – управлением изменениями занимаются у нас в стране и за рубежом очень давно [1-12].
Управление изменениями включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных направлений в деятельности предприятия с целью эффективного функционирования и развития.
Основная цель системы управления изменениями достигается за счет формирования нового механизма активного развития, интенсивной мобилизации на проблемы развития творческого потенциала всего персонала и использования практики нововведений как целенаправленного процесса, неотъемлемого от задач стратегического развития предприятия.
Процесс активного развития представляет собой комплекс мероприятий, которые дополняют друг друга и создают условия для совершенствования деятельности как рядовых работников, так и руководителей предприятий. Он позволяет сделать акценты на тех аспектах деятельности, на которые, как правило, обращают внимание, только когда они выходят из под контроля или когда проявляют недовольство потребители. Это процесс, который позволяет относиться к переменам и непрерывному совершенствованию как к образу жизни. Поэтому необходимо сделать процесс активного развития частью управленческой системы предприятия. Он должен стать составной частью всего, что делается на предприятии, образом мышления работников и, что еще важнее, их образом поведения.
Все подразделения при решении стоящих перед ними задач должны исходить из принципа, что всегда можно найти более эффективное решение, и инновационная деятельность должна лежать в основе стратегического развития предприятия.
В основе механизма активного развития лежит такой скрытый и, надо подчеркнуть, невостребованный до настоящего времени потенциал, как творческая активность персонала. Механизм развития должен создать все необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека, максимально побуждать его к творчеству, инициативе, поиску инновационных идей и их реализации, чтобы вскрыть и привести в действие все имеющиеся резервы.
Крупномасштабная задача, целью которой является создание рыночной инфраструктуры в промышленности, успешно решается коллективом консультантов по управлению фирмой «РОЭЛ Консалтинг», активно работающих по проблемам реформирования и реструктуризации отечественных предприятий в течение последних лет.
Для успешного комплексного решения этой задачи сформирована работоспособная в существующих условиях, неоднократно опробованная система управления изменениями, включающая отработанные на уровне технологий управленческие процессы и механизмы реализации инновационных изменений на предприятии.
На рис.3.1.1 приведена общая схема управления изменениями на предприятии. Предложенная схема сформировалась в результате изучения и анализа отечественного и зарубежного опыты работы по развитию предприятий и адаптации его на различных предприятиях страны и, в частности, на .
Рис. 3.1.1. Общая схема управления изменениями на предприятии.
При этом значительная схожесть условий существования большинства предприятий в нынешних условиях не позволяет унифицировать процессы развития. На каждом новом предприятии требуется особая тщательность и особый подход к оценке конкретной ситуации на предприятии, формированию фактически индивидуального механизма развития. Выращивание активного развития – трудоемкий, долговременный процесс,
способный развиваться только при неформальной заинтересованности значительной части персонала.
3.1.1 Проблемная диагностика по процессам развития.
Проблемная диагностика по процессам развития проводилась по определенной схеме и выполняет задачу комплексной оценки ориентации предприятия на развитие. К сожалению, все предприятия, как правило, традиционно ориентированы исключительно на функционирование (результат экспертной оценки - 97%). Результаты диагностики используются в процессе группового проектирования Системы управления изменениями и механизма активного развития предприятия (см. табл. 3.1.1).
Таблица 3.1.1. Результаты диагностики
Что работает сегодня на развитие? • БРИЗ, ОГТ, ОГК; • СУР, отдел маркетинга; • Расширение ассортимента ТНП и основной продукции («Бобр»); • семинары; • приказ №1; • соцсоревнование; • наставничество; • наглядная агитация; • культура производства; • производственный патриотизм; • трудолюбивый коллектив; • память о лучших временах и нежелание сдаваться. | Что препятствует скгодня развитию: • слабая материально-техническая база; • ннзкая заинтересованность работающих; • не работает БПП; • отсутствие должного информационного обеспечения; • слабая работа отдела маркетинга; • несвоевременная выплата заработной платы; • отсутствие взаимодействия между подразделениями; • низкий уровень внедрения в производство новых моделей; • отсутствие плановой системы повышения квалификации кадров; • отсутствие механизма отбора и внедрения новых идей; • отсутствие рациональной расстановки кадров и кадровой политики; • отсутствие системы стимулирования за новаторство. |
Условия для развития: • разработка системы материального и морального стимулирования; • создание системы профессиональной переподготовки; • создание услоий для привлечения инвесторов; • разработка системы информационного оповещения по вертикали и по • разработка противозатратного механизма; • разработка системы оплаты труда по конечному результату; • разработка и реализация кадровой политики; • создание системы контроля процессов развития; • обеспечение заинтересованности в развитии руководителей разного уровня; • компьютеризация служб, оснащение их современной оргтехникой. | Факторы, которые могут помешать развитию: • Инертность людей; • Отсутствие четких механизмов; • Разочарование, пессимизм; • Давление старых стереотипов; • Большая удаленность от потребителя; • Низкая трудовая дисциплина; • Отсутствие уверенности в завтрашнем дне; • Отсутствие маркетинговых исследований. |
Мероприятия для обеспечения развития: • Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия; • Разработка комплексной системы управления качеством; • Увязывание проблем обеспечения качества продукции с оплатой труда; • Повышение профессиональной ответственности и трудовой дисциплины; • Разработка системы развития предприятия и положений, регламентирующих • Обеспечение нужного уровня МТБ для внедрения; • Разработка системы подготовки и переподготовки кадров; • Разработка концепции кадровой политики. | Компенсационные мероприятия: • Привлечение к принятию решений руководителей и специалистов разного уровня; • Формирование коллектива единомышленников; • Четкое распределение полномочий и ответственности, а также соответствующая этому система оплаты; • Введение контрактной системы при переподготовке кадров за счет завода; • Разработка системы прохождения информации. |
Кроме того, на были выделены обязательные условия, обеспечивающие развитие, которые приведены в разделе 3.1.6.
Результаты диагностики были использованы во всех разработках этапов и документов Системы развития .
3.1.2 Система управления изменениями
Система управления изменениями находится в ведении Генерального директора подчиняется руководителю предприятия. На подразделением, отвечающем за систему стала служба управления реструктуризацией (СУР) под руководством директора по стратегии Козлова связано с текущим моментом и далее это подразделение мы будем именовать службой стратегического развития.
Подразделение объединяет в своей структуре два вида деятельности:
Þ стратегическое планирование (отдел стратегического развития);
Þ реализацию системы активного развития (отдел активного развития ).
Принятие решений по проблемам развития производится при участии Экспертного Совета. Состав Экспертного Совета комплектуется из компетентных специалистов предприятия в зависимости от уровня, специфики и назначения реализуемого предложения и утверждается на Правлении (если оно не предполагает само решить вопрос).
Для принятия решений по комплексным проблемам целесообразно приглашение внешних консультантов.
Функции отдела стратегического планирования :
· Формирование стратегических целей и реализация стратегического планирования развития предприятия;
· Координация работы служб управления по стратегическим направлениям развития;
· Разработка единого плана развития предприятия;
· Разработка нормативно-методической документации по формированию стратегической программы развития предприятия;
· Разработка, координация и контроль реализации системы управления изменениями;
· Формирование зон развития и инновационной деятельности;
· Формирование перечня инновационных проектов, определение приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с планами стратегического развития;
· Координация процессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов; контроль их реализации;
· Анализ изменений внешней и внутренней среды; плановая проблемная диагностика всех структурных подразделений предприятия.
3.1.3. Технология активного развития
Механизм развития - итерационный (многовариантный) процесс, предполагающий определенную последовательность управленческих процессов, объединенных в Систему активного развития.
Технология активного развития включает в себя следующие процессы:
- формирование Системы активного развития предприятия; разработку систем, поддерживающих развитие (обеспечение процессов развития); разработку системы управления проектами развития; разработку механизма контроля и анализа результатов развития.
Система активного развития необходима для обеспечения эффективности, координации и контроля всех процессов развития. Система включает в себя:
· отдел активного развития (2-3 чел.), обеспечивающий руководство системой;
· Экспертный Совет, утверждающий приоритетность и объем разработок в соответствии со стратегическими направлениями развития;
· технологию формирования инновационной деятельности;
· сеть инициативных групп (кураторы) поддержки процессов развития во всех подразделениях и службах предприятия;
· команды управления проектами развития (временные целевые группы для реализации предложений или проектов по развитию);
· подсистему управления проектами развития;
· опытно- производственную базу для отработки процессов и технологий развития;
· группу формирования Банка инновационных идей и разработок;
· информационную сеть, обеспечивающую развитие;
· механизм контроля и анализа изменений.
Отдел активного развития является специальным подразделением – организующим центром, обеспечивающим развитие предприятия. Отдел (3-5 чел.) обеспечивает организацию, координацию и контроль всех процессов развития.
Функции Отдела активного развития:
· Диагностика проблем предприятия;
· Организация инновационной деятельности;
· Мобилизация творческой активности коллектива на решение проблем развития;
· Координация и контроль процессов развития.
Задачи Отдела активного развития:
· Формирование перечня приоритетных направлений развития;
· Организация процесса выявления проблем развития;
· Нормативное обеспечение инновационной деятельности;
· Формирование на предприятии климата новаторства;
· Тщательный контроль за процедурами прохождения нововведений и соблюдением установленных правил;
· Обеспечение главных условий развития, сформулированных в основных положениях по Отделу активного развития;
· Формирование "банка" идей и их решений;
· Организация работы Экспертного Совета;
· Координация участия смежных подразделений в процессах развития.
3.1.4. Технология формирования инновационной деятельности
Технология формирования инновационной деятельности реализуется с целью мобилизации творческого потенциала всего персонала на инновационное развитие фирмы и включает в себя следующие виды деятельности:
· обеспечение условий для формирования инновационной деятельности;
· обеспечение нормативной базы для развития инновационной деятельности;
· реализацию инновационной деятельности.
Для развития инновационной деятельности необходимо скоординировать действия нескольких традиционно существовавших служб с целью объединения усилий в процессах развития. В рамках рассматриваемого процесса это происходит при разработке систем, поддерживающих инновационную деятельность:
1. Системы поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений.
2. Системы стимулирования инновационной деятельности.
3. Системы взаимодействия подразделений в рамках инновационной деятельности.
4. Системы формирования и работы временных целевых групп по разработке и внедрению инновационных предложений и проектов.
5. Системы охраны авторских прав.
6. Формирования банка инновационных идей и вариантов их решения.
7. Системы пропаганды результатов инновационной деятельности.
Нормативная база для развития инновационной деятельности предусматривает разработку, согласование и контроль реализации положений, инструкций, приказов, распоряжений, регламентирующих процессы инновационной деятельности.
Реализация инновационной деятельности осуществляется Отделом активного развития при выполнении описанных выше условий.
Все процессы, ориентирующие предприятие на развитие очень трудоемки, затрагивают интересы всего персонала, заставляют менять привычные стереотипы, вызывают значительное скрытое или явное противодействие и поэтому могут быть реализованы только в системе мер, учитывающих интересы всех участников процесса.
3.1.6. Системы, поддерживающие развитие
Процессы активного развития не могут быть реализованы, если не будут выполнены все условия, перечисленные ниже:
1. Обеспечение заинтересованности первого лица.
2. Материально- техническое обеспечение процессов развития
3. Информационное обеспечение процессов развития.
4. Обучение персонала.
5. Стимулирование.
6. Организационно- правовое обеспечение.
Разработка этих систем требует кропотливого труда и сможет существовать только при условии комплексного учета проблем подразделений, взаимодействующх в рамках развития.
Рабочая группа в процессе проектирования реализовала первые шаги по формированию этих систем. Совершенствование этих наработок должно носить планомерный характер и находиться в полном соответствии с изменяющимися на предприятии условиями.
3.1.7 Подсистема управления проектами развития.
Система управления проектами подробно описана в работе Либерзона Система управления проектами развития пока полностью не реализована на . Информация, приведенная ниже, имеет целью показать важность этой части системы активного развития. К сожалению, на большинстве предприятий не придается серьезного значения тому, кто? как? и с какой эффективностью реализует проекты развития. Между тем, трудности с внедрением проектов развития начинаются сразу после проектирования. В процессе групповой работы на важность этого этапа была выделена, определены основные требования к системе управления проектами развития. Оформление этой части Системы активного развития будет производиться по мере ее развития и, по всей видимости, потребует дополнительного обучения персонала.
Проект в данном случае – это инновационное изменение, новое для данной организации и приносящее положительный эффект. Изменение может касаться любой сферы деятельности предприятия: организационной, финансовой, производственной и т.д.
Управление проектами - это приложение знаний, опыта, специальных методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы выполнить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (рис.2).
Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями необходимо понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.
Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.
На рис.3.1.2 приводится логическая схема управления проектами.
Рис. 3.1.2. Логика управления проектами.
3.1.8. Процессы управления проектами
Управление проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Лучшее понимание интегрированной природы Управления Проектами достигается через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Концепция Управления Проектами - это совокупность взаимосвязанных процессов.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
· процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
· процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
· процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
· процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
· процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
· процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
|
 |
|
|
|
|
Рис. 3.1.3. Взаимосвязи групп процессов управления проектами
Процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис.3.1.3.
3.1.9. Процессы проекта
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
· Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
· Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт. На рис.3.1.4. представлены взаимосвязи групп процессов Управления проектами.
Рис.3.1.4. Наложение групп процессов в фазе.
Технология управления проектом - сложный комплексный механизм, включающий в зависимости от масштабности разработки, большое количество управленческих процессов и представляет объект специального рассмотрения (рис 3.1.4).
3.1.10. Подсистема контроля и анализа результатов развития. Формирование новых задач.
Анализ результатов инновационной деятельности является обязательной процедурой в системе активного развития, обеспечивающей ее эффективность и постоянное развитие.
Сопоставление результатов проведенных изменений со стратегическими направлениями развития является основанием для формирования новых задач развития предприятия.
3.2 Обучение управленческого звена предприятия.
Обучение управленческого персонала проводилось фирмой «РОЭЛ-Консалтинг» с октября 1997 г. по май 1998г. в рамках работы по реформированию предприятия.
Цели обучения персонала высшего и среднего звена:
· освоение и практическое использование управленческим персоналом предприятия технологий решения конкретных задач, возникающих на рабочих местах руководителей;
· отработка взаимодействий между подразделениями процессе реализации изменений;
· создание и совершенствование механизма саморазвития, распространение идеологии постоянного развития;
· создание единой управленческой команды ;
· вовлечение в процесс реформирования наибольшего числа активных людей;
· выявление и подготовка резерва руководства, создание базы для постоянного каскадного обучения персонала;
· формирование организационной культуры предприятия.
Реализация программы обучения персонала на любом предприятии происходит в соответствии с определенными принципами и правилами. Для высшего и среднего управленческого звена эти принципы различны. Кроме того, начало обучения сдвинуто во времени и отличается разной интенсивностью.
Принципы организации обучения персонала высшего и среднего звена.
Для высшего звена руководства (Генеральный директор, его заместители или Директора по направлениям, начальники подразделений, отделов заводоуправления, наиболее инициативные и ответственные специалисты отделов, резерв руководства- от 40 до 60 человек).
1. Процесс преобразований начинается с высшего управленческого звена
· Формирование эффективно действующей управленческой команды.
Для этого высшее руководство предприятия должно принять участие в 3-5-дневном совещании-семинаре, который проводят консультанты «РОЭЛ-Консалтинг». На данном семинаре команда проводит обсуждение и оценку текущего состояния предприятия (формирует единое проблемное поле), вырабатывает основные подходы к решения стоящих проблем, общую идеология преобразований (закладывается основа корпоративной культуры).
В программу семинара включен специальный тренинг на командное взаимодействие, вводятся правила эффективной коммуникации.
· Формирование единого видения будущего предприятия.
Управленческая команда намечает стратегию, цели предприятия, формирует перечень проектов.
· Создание оптимистического конструктивного настроя.
2. Детальная проработка плана реформирования уже с процессе семинара-совещания (желательно до уровня конкретных управленческих механизмов, мероприятий, приказов, положений; особенно это касается механизмов реализации программы).
В этой работе принимают активное участие ведущие специалисты отделов предприятия.
3. Привлечение работников среднего управленческого звена.
Это облегчает реализацию процесса реформирования и способствует доведение информации об инновациях до всех работников предприятия.
4. Быстрая реализация первых шагов.
· Создание механизма реализации программы реформирования- системы управления изменениями (Центр активного развития, ВЦГ, система подачи и внедрения предложений, стимулирование от экономического эффекта внедрения инноваций)
· Система информирования персонала о нововведениях на предприятии и полученных результатах работы ВЦГ
· Начало работ по созданию системы оплаты и мотивации труда по конечным результатам.
Для этого необходима хорошо отлаженная система финансового учета и планирования, позволяющая подсчитывать затраты на производство каждого вида продукции и по отдельным подразделениям. Следующими шагами являются переход к Центрам финансового учета (ЦФУ) и работе всех подразделений по бюджетам, и далее к Центрам финансовой ответственности (ЦФО), в рамках которых подразделения получают большую хозяйственную самостоятельность.
5. Передача технологии и методик решения типовых приоритетных задач (в процессе разработки проектов на семинаре-совещании).
Для среднего управленческого звена.
1. Привлечение к разработке стратегии и целей развития предприятия (насколько это возможно).
2. Участие в проработке конкретных мероприятий плана реформирования, в работе системы информирования остальных работников предприятия о реформах.
3. Обучение и развитие персонала, формирование нового образа мышления:
· систематическое обучение (этот процесс занимает не менее 6-ти месяцев, требует последовательных и регулярных учебно-практических занятий);
· привлечение руководителей высшего звена к обучению среднего звена (либо к процессу совместного решения практических задач);
· привлечение ИТР и специалистов производственных подразделений к обучению и решению касающихся их практических задач.
· повышение их квалификации (с последующей аттестацией)
· планирование и развитие карьеры перспективных работников.
Особенность процесса реформирования на заключалась в том, что работа ВЦГ успешно продвигалась только на начальном этапе- этапе подачи инновационных предложений и разработки планов мероприятий. Выполнение этих планов мероприятий посредством ВЦГ продвигалась плохо, несмотря на то, что механизм реализации программы реформирования был создан (была введена должность Директора по стратегическому планированию, сформирован Служба стратегического развития, все необходимые положения и приказы подготовлены).
Причиной этого была специфика управленческой команды, существующей на предприятии: очень сплоченная небольшая группа управленцев высшего звена (3-5 человек, в основном женщины) активно включилась в процесс преобразований. Квалификации и инициативы этих работников оказалось вполне достаточно для реализации программы реформирования с помощью обычных административных методов. Оставшаяся часть работников высшего и среднего звена управления предпочитала выполнять под их руководством согласованные и утвержденные Генеральным директором планы работ.
Вследствие этого в процессе реализации программы обучения и развития персонала на основной упор был сделан на обучение персонала среднего звена. Процесс обучения происходил в полном соответствии с принципами, изложенными выше. Была разработана программа обучения: «Технологии решения задач повышения эффективности работы предприятия».
Основные цели программы:
· освоение и практическое использование управленческим персоналом предприятия технологий решения конкретных задач, возникающих на рабочих местах руководителей;
· отработка взаимодействий между подразделениями процессе реализации изменений;
· создание единой управленческой команды ;
· развитие управленческого персонала, выявление и подготовка резерва руководства.
Состав обучаемых:
· представители директорского корпуса
· около 60 руководителей подразделений и ведущих специалистов, от которых в первую очередь зависит успех деятельности предприятия; они, в свою очередь, проводят обучение в подразделениях.
Продолжительность обучения: в течение года, в среднем, ежемесячно, по 25-30 часов. Общее число часов - 186.
Для представителей директорского корпуса проводятся семинары и деловые игры в количестве не менее 6 часов по каждой теме (по желанию администрации количество часов может быть увеличено).
Распределение часов.
* 50 % времени - учебно-методические занятия и деловые игры на примерах ОАО;
* 50 % -решение (совместно с консультантами) типовых приоритетных практических задач, возникающих на рабочих местах руководителей.
Занятия проводились по трем группам:
№1 – Маркетинг (сотрудники отдела маркетинга и коммерческой службы).
№2 - Экономика и финансы (сотрудники планового, финансового отделов, экономисты цехов)
№3 - Управление предприятием и подразделениями (начальники цехов и их заместители, ИТР цехов привлекались по необходимости).
Распределение часов по темам и группам приведено в таблице:
Тема |
| Число часов |
| ||
| Всего | гр.№1 | гр.№2 | гр.№3 | |
1. Технология эффективного управления по результатам | 40/40 | 20 | 20 | 40 | |
2. Технология работы службы маркетинга | 50/10 | 50 | 10 | 10 | |
3. Технология комплексного управления финансами предприятия. |
60/20 |
20 |
60 |
20 | |
4. Управление персоналом. | 36/20 | 20 | 20 | 36 | |
Итого: | 186/90 | 110 | 110 | 106 | |
Таблица 3.2.1 Распределение часов по темам и группам
Программы по темам уточнялись с дирекцией ОАО "Подольскогнеупор” ежемесячно по мере реализации плана и возникновения новых проблем и вопросов.
Учебная программа
Общий блок. Исходное состояние и План реорганизации ОАО “Подольскогнеупор”.
1. Оценка финансово-экономического состояния. Основные причины его ухудшения.
2. SWOT - анализ: сильные и слабые стороны; благоприятные факторы и угрозы.
3. Ключевые проблемы предприятия в целом; проблемы на рабочих местах управленцев (групповая практическая работа).
4. Пути решения проблем. План изменений. Задачи, стоящие перед предприятием и его подразделениями; что необходимо знать для их успешного решения.
Учебная программа для директорского корпуса.
1. Технология эффективного управления по конечным результатам.
1.1 Основные положения, задачи и этапы.
1.2 Технология формирования целей и критериев. Практическая групповая работа "Формулировка целей, критериев их достижения и целевых установок на 1997-1998 г.г. для предприятия и его подразделений".
1.3 Оценка потенциала подразделений и предприятия в целом по достижению поставленных целей. Выделение приоритетных направлений деятельности с использованием метода анализа "затраты - эффективность".
1.4 Стратегия и тактика развития. Правила принятия решений. Деловая игра "Концентрация ресурсов на приоритетных направлениях работ на III - IV кв. 1997 г."
1.5 Функции службы стратегического развития, и её взаимодействие с подразделениями.
1.6 Технология управления изменениями и реализация плана изменений (деловая игра).
1.7 Технология управления проектами на примерах проектов.
1.8 Контроль исполнения, анализ "план - факт". Практическая работа "Корректировка тактики, стратегии, целей и критериев по результатам последнего квартала".
2 Технология работы службы маркетинга.
2.1 Анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон продукции. Формулировка маркетинговой стратегии предприятия.
2.2 Маркетинговый комплекс предприятия. Требования к развитию службы маркетинга.
3 Технологии комплексного управления финансами и экономикой предприятия.
3.1 Комплекс задач принятия финансовых решений.
3.2 Обеспеченность финансами. Платежеспособность предприятия. Управление финансовыми потоками на уровне предприятия и подразделений. Практическая работа "Платежеспособность предприятия и его частей".
3.3 Практическая работа "Управление затратами. Роль и место каждого подразделения".
3.4 Работа на рынке капитала. Выбор внешней инвестиционной и кредитной политик.
3.5 Внутренние инвестиционные проекты, их обоснование в форме бизнес-планов. Практика: "Разработка четырех кратких бизнес-планов.
4. Методы управления персоналом.
4.1 Делегирование полномочий и ответственности. Разграничение полномочий. Составление реестра существующих функций, выявление пересечений, оптимизация.
4.2 Практическая работа "Формирование диапазонов ответственности, компетенции и должностных инструкций на рабочих местах участников учебы". Контракты.
4.3 Деловая игра "Отработка горизонтальных и вертикальных взаимодействий рабочих мест при реализации плана изменений на предприятии".
4.4 Документооборот.
4.5 Развитие персонала. Система активного развития творческого потенциала сотрудников. Информирование. Обучение. Подготовка резерва руководства. Практическая работа "Разработка планов развития персонала по подразделениям".
4.6 Создание единой управленческой команды.
4.7 Понятие "Корпоративная культура". Условия её формирования. Практическая работа "Перспективы развития службы работы с персоналом и корпоративной культуры".
Учебная программа для руководителей подразделений и ведущих специалистов.
1. Технология эффективного управления по конечным результатам.
1.1 Требования новой стратегии к изменению оргструктуры. Сопоставление типов оргструктур и выбор рекомендаций .
1.2 Возможные варианты автономности (хозяйственной самостоятельности) подразделений. Практическая работа "Оценка степени готовности подразделений к самостоятельной работе, выбор рекомендуемой степени самостоятельности".
1.3 Возможные типы механизмов управления (механизм честной игры, конкурсные механизмы, противозатратные механизмы и др.). Практическая работа "Выбор рекомендуемого механизма".
1.4 Экономические механизмы в условиях частичной самостоятельности подразделений. Стимулирование подразделений. Внутренние цены (деловая игра).
2.Технология работы службы маркетинга.
2.1 Анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон продукции . Формулировка маркетинговой стратегии предприятия.
2.2 Практическая работа "Выработка требований по клиентной ориентации всех подразделений".
2.3 Маркетинговый комплекс предприятия. Требования к развитию службы маркетинга.
2.4 Анализ предпочтений покупателей и преимуществ конкурентов. Практическая работа "Оценка (совместно с группами производства и финансов) возможностей реализации требуемых рынком изменений".
2.5 Анализ цен на рынке и себестоимости, сопоставление различных подходов к ценообразованию. Выбор наиболее подходящего для условий предприятия (по данным III квартала).
2.6 Информационное обеспечение маркетинга. Структура базы маркетинговых данных.
2.7 Принятие решений в маркетинге. Деловая игра "Оценка (по результатам работы III квартала) результатов деятельности служб маркетинга, сбыта и снабжения; сопоставление "план-факт", корректировка планов, стратегии и тактики на IV квартал. Деловая игра по отработке взаимодействий подразделений при формировании ассортиментной политики.
3. Технологии комплексного управления финансами и экономикой предприятия.
3.1 Финансово-экономические цели и стратегии. Показатели финансово-экономической оценки деятельности подразделений предприятия.
3.2 Прибыль и убытки. Оценка точки безубыточности. Практическая работа "Требования по достижению безубыточности предприятия и направлений его деятельности. Обеспечение необходимого уровня финансовой прочности".
3.3 Структура капитала, финансовый баланс, показатели финансовой устойчивости, показатели банкротства и др.
3.4 Управление оборотными средствами. Оборачиваемость денежных средств. Практическая работа "Сокращение сверхнормативных запасов и незавершенного производства.
3.5 Процесс финансового планирования (бюджетирования) по подразделениям. Деловая игра "Отработка взаимодействия подразделений в процессе составления консолидированного бюджета".
3.6 Управленческий и бухгалтерский учет в условиях ОАО "Подольскогнеупор", их согласование.
3.7 Центры финансового учета и финансовой ответственности. Их планирование, учет, отчетность, ответственность и права. Нормативные документы.
3.8 Деловая игра по стыковке различных этапов и задач управления финансами. Организация работ финансово-экономических служб.
4 Методы управления персоналом.
4.1 Современные методы работы с кадрами, необходимые изменения в службе управления персоналом.
4.2 Методы мотивации труда работников на получение конечного результата. Практическая работа "Выбор рекомендуемой для предприятия схемы мотивации персонала".
4.3 Делегирование полномочий и ответственности. Практическая работа "Формирование диапазонов ответственности, компетенции и должностных инструкций на рабочих местах участников учебы". Деловая игра "Отработка горизонтальных и вертикальных взаимодействий рабочих мест при реализации плана изменений на предприятии".
4.4 Развитие персонала. Система активного развития творческого потенциала сотрудников. Информирование. Обучение. Подготовка резерва руководства. Практическая работа "Разработка планов развития персонала по подразделениям".
4.5 Создание единой управленческой команды.
4.6 Понятие "Корпоративная культура". Условия её формирования. Практическая работа "Перспективы развития службы работы с персоналом и корпоративной культуры".
Итоги реализации программы, достигнутые результаты
(выдержки из отчетов координатора проекта).
На предприятии работала группа из 7 консультантов. Обучение персонала происходило в течение 6-ти месяцев (с октября по май включительно). Занятия в группах №2 и №3 проводились не реже одного раза в две недели, а чаще еженедельно. В группе №1 занятия проводились менее регулярно, так как работники коммерческой службы часто отсутствовали из-за командировок.
Начиная с февраля месяца часть занятий совместно с консультантами в своих группах проводили: Заместитель Генерального директора по экономике (в группе №2 -Экономика и финансы) и Директор по персоналу (в группе №3 - Управление предприятием и подразделениями).
К началу февраля были произведены следующие работы:
1. При помощи консультантов были разработаны (и началось внедрение):
· положение о заработной плате работников предприятия (для цехов, подразделений и служб)
· положение о премировании подразделений и служб завода
(Общая схема оплаты труда работников предприятия и
Положение о премировании служб завода приводятся в пункте 3.9 данного сборника.)
· закончено внедрение должностных инструкций для службы управления персоналом, экономической службы и службы стратегического развития
2.Начато внедрение программы “Статистика”, направленной на сбор данных для дальнейшего пересмотра системы нормативов:
При участии начальников основных и вспомогательных цехов и служб завода будет собираться следующая информация:
· график план-факт по товарной продукции (в тоннах и в рублях) с учетом ритмичности производства (больше +/- 10%) - еженедельно
· выполнение плана для каждой бригады под руководством мастера (в тоннах и в рублях)
· производительность на каждого члена бригады (тонны/чел.)
· оптимальные затраты/потери на оснастку оборудования по отдельным статьям (сталь, простои, неправильная эксплуатация)
· учет трудозатрат на ремонтные работы
· учет длительности и причин простоев
· составление реального графика плановых ремонтов оборудования
3.Начата работа по программе информирования работников предприятия. Начальникам цехов поручено:
· вывесить в своих цехах и еженедельно обновлять данные на графике план-факт по товарной продукции (в тоннах и в рублях) с учетом ритмичности производства
· вывесить схему распределения заработной платы и премии, зависимость премиального фонда от перевыполнения и невыполнения плана
· на основе данных, полученных в ходе программы “Статистика”, ежемесячно определять самую результативную бригаду.
4. Лекционный курс по управлению персоналом для руководителей цехов и подразделений завода в объеме, предусмотренном программой (36 часов), выполнен полностью.
Занятия в группе №3 Управление предприятием и подразделениями проводятся еженедельно. Заметно возросла активность участников в обсуждении проблем мотивации персонала, практически не осталось равнодушных и отмалчивающихся. Работа проходит в непринужденной дружеской обстановке. Начальники цехов и подразделений за прошедшие 40 часов лучше узнали друг друга, стали советоваться друг с другом по своей работе. Это значительно укрепило горизонтальные связи внутри организационной структуры завода.
Обучение группы финансового планирования и управления финансами идет менее активно (прошло 3 занятия по 5 часов), так как консультант от «РОЭЛ-Консалтинг» был занят на других объектах. Постоянную работу с этой группой ведет зам. директора по экономике.
Занятия в группе маркетинга проходят регулярно. Но, к сожалению, предлагаемые методики далеки от внедрения. До сих пор не завершена работа по созданию рациональной системы скидок. Кроме того, эта служба- единственная, в которой не написаны должностные инструкции для работников.
На последнем практическом занятии, которое проводилось одновременно для групп маркетинга и финансового планирования, рассматривалась методика расчета прибыльности бартерных и взаимозачетных операций. Несколько цепочек, взятых в качестве примера, оказались убыточными. Было принято решение регулярно проводить подобный анализ эффективности финансовых операций.
К середине апреля были проведены следующие мероприятия:
В течение марта на предприятии шла подготовка к деловой игре “Экономическая оценка мероприятий по экономии затрат в рамках Центров финансовой ответственности (ЦФО)”.
3 апреля состоялся семинар, на котором деловую игру провели и с участием начальников и экономистов цехов и работников планово-экономической службы.
В процессе семинара участники работали очень активно. Ведущие семинар консультанты отметили подготовленность и заинтересованность работников завода, которая значительно выше, чем на других московских предприятиях (в частности на КМЗ). По мнению директора по персоналу , основой подобных позитивных изменений стали систематические еженедельные занятия, которые проводились в течение последних полугода.
На семинаре подтвердили свою готовность к переходу на положение ЦФО начальники 4-го и тарного цехов.
В течение ближайших двух месяцев на занятиях будет отрабатываться механизм взаимодействия ЦФО и центра, положения о ЦФО. Консультанты подготовят конкретные предложения по механизмам этого перехода.
В марте вступило в силу Положение о премировании служб и подразделений ОАО “Подольскогнеупор”. В среднем подразделения получили не более 55% премии (коммерческая служба меньше всех-30%). Процесс выплаты премии вызвал сопротивление некоторых начальников подразделений, которые хотели бы распределять премию по своему усмотрению и не приводить для этого никаких письменных аргументов.
В целом начинает складываться такое положение, при котором носителями наибольших инновационных тенденций становится средний управленческий персонал, а высшее руководство недостаточно готово к взаимодействию с подразделениями в условиях хозяйственной самостоятельности.
К середине мая были достигнуты следующие результаты:
1. Программа обучения была выполнена полностью.
2. Экономисты завода (не только работники финансового и планового отделов, но и экономисты цехов) были подготовлены для работы в условиях хозяйственной самостоятельности (в рамках ЦФУ). Руководство среднего звена (вплоть до мастеров цехов) было обучено принципам подсчета затрат на производство продукции и норматива заработной платы. Перешли к современной терминологии: маржинальная прибыль, точка безубыточности, затраты, прибыль, рентабельность, управление издержками, оборачиваемость капитала.
3. Начальники и ИТР подразделений и цехов завода освоили новую систему оплаты труда и применяли ее в своих подразделениях. Уровень знаний данной категории работников в области мотивации и оценки труда существенно возрос. Их психологическая готовность к работе в условиях хозяйственной самостоятельности также увеличилась.
4. По результатам обучения была проведения аттестация всех работников завода, пересмотрены квалификационные разряды и оплата труда в соответствии с выводами аттестационной комиссии. Методика аттестации управленческого звена всех уровней включала новые параметры оценки деловых качеств- умение усваивать новое, коммуникабельность, умение убеждать и т.д.
5. Все подразделения предприятия перешли на работу по бюджетам (в рамках ЦФУ).
Ориентируясь на дальнейшее сокращение затрат, финансовый отдел уменьшил размер бюджетов на 8-10% тем, чтобы подразделения сами заработали эти деньги или провели мероприятия по сокращению своих затрат на производство продукции.
6. Среди руководителей высшего и среднего звена выявились люди, способные как внутренние консультанты, обучать своих подчиненных.
Были намечены дальнейшие шаги:
1. По инициативе руководства предприятия начата работа по внедрению международной системы качества ИСО-9000.
· Создать Советы ЦФО во всех цехах ОАО "Подольскогнеупор"- будущие управленческие команды ЦФО
· Поручить Советам ЦФО создание документов для новой системы управления в рамках ИСО-9000 по своему цеху
· Обучить начальников цехов и членов Советов ЦФО основным понятиям финансового планирования- формирование затрат, выбор ассортиментной политики, анализ себестоимости и методы сокращения затрат, составление бюджета ЦФО (цеха) на занятиях группы экономистов
· Продолжить работу по подготовке первоначального варианта договора между Центром и ЦФО, рассмотрев основные "болевые" точки (названные начальниками цехов на занятиях)- снабжение, сбыт, маркетинг, строительство, тех. перевооружение, инвестиции, возмещение ущерба, форс-мажор.
2. Начата работа по созданию комплексной оценки качества труда работников завода.
3. Начато создание системы учета выдачи и выполнения заданий.
Возросший квалификационный уровень управленцев позволил проводить эту работу практически самостоятельно. С точки зрения кадрового обеспечения процесса реформирования это можно считать хорошим результатом деятельности консультантов.
