Инновационный менеджмент в компании Atrostructures Hamble
Ситуация для анализа №1
Инновационный менеджмент в компании Atrostructures Hamble
Рынок не стоит на месте. Вкусы потребителей и технологии непрерывно меняются, поэтому компания, желающая идти в ногу со своим рынком, должны создавать новые товары и вкладывать средства в новые технологии.
Ставка на актуальные новинки помогла компании Atrostructures Hamble из Хэмпшера, Великобритании, производителю комплектующих для самолетов, выстоять под натиском резких перемен, не раз потрясавших ее отрасль. Умение создавать новое и стратегии менеджмента, помогающие ускорить этот процесс, сделали ее неуязвимой.
Предприятие было организовано в 1936 году и вначале пускало самолеты под маркой Midge and Gnat. В 1963 году оно стало частью Британской национальной корпорации British Aircraft Corporation.
Научиться первым обнаруживать и выпускать на рынок то, в чем этот рынок нуждается – первоочередная задача Atrostructures Hamble. И как ни трудно добиваться, в ее решении должны участвовать все без исключения структуры компании.
Компания придерживается строгих критериев отбора инновационных проектов. Каждое новое изделие должно соответствовать современным потребностям рынка и не иметь на нем аналогов.
Чтобы новый товар действительно был новым, каждый проект разрабатывается командой, состоящей из сотрудников разных отделов, во главе с инновационным менеджером, в число обязанностей входит привлечение покупателей к процессу разработки. Прежде чем начать проект, его тщательно обрабатывают, четко планируют и проходят маркетинговый анализ и тест. Менеджер не покидают команду до самого конца работы над проектом. И хотя состав команды может меняться, заложенные в проект идеи остаются неизменными на всех этапах разработки. Тем самым достигается преемственность процесса, что резко отличает этот подход от традиционного метода переброски проекта из одного отдела в другой.
Огромное внимание уделяется качеству создаваемой продукции. Существует специальный комитет при инновационном проекте, который контролирует за качеством нового продукта.
Также существуют различные источники полезных инновационных идей. Один из них – рационализаторские предложения сотрудников и их коллективные обсуждения, в которых принимает участие одновременно до 50 человек.
Менеджеры компании утверждают, что они первыми в отрасли начали применять новые методы организации и мотивации инновационной деятельности. Перемены всегда встречаются, от них нельзя убегать ими нужно управлять, своевременно давать ответы на новые спросы рынка.
Вопросы для обсуждения:
Из каких этапов состоит инновационный процесс в компании Atrostructures Hamble ? Дайте краткую характеристику инновационному менеджменту компании?
Ситуация для анализа №2
Одна из самых дорогих неудач всех времен – автомобиль «Эдзель» компании Форд
Одной из самых дорогих неудач в автомобильном бизнесе является выпуск автомобиля «Эдзел» компанией Форд, выпушенный на рынок в 1957 году. Уже в начале 50-х годов компания Форд начала ощущать необходимость пополнения своего ассортимента новой моделью. В те годы на автомашины «Форд» и «Шевроле» приходилось по 25% автомобильного рынка.
Нужно было создать автомобиль среднего класса стоимости, привлекательный для преуспевающих владельцев обычных «фордов» и «шевроле». Проведенное фирмой «Форд» маркетинговые исследования показало, что представители численно растущего среднего класса готовы купить автомобили более высокого качества. Закончив маркетинговые исследования, фирма приступила к созданию модели. Конструктивные особенности новинки держали в секрете, хотя фирма постоянно распространяла пропагандистские материалы, стремясь обострить интерес общественности к скромному появлению нового, уникального автомобиля. Не считаясь с огромнвми затратами фирма решила организовать продажу модели «Эдзель» через отдельную дилерскую сеть. «Эдзел» должен был продаваться только дилерами, которым было предоставлено для этого исключительное право.
При выборе имени для модели было рассмотрено 6000 названий, включая ряд предложенных знаменитой поэтессой Марианной Мур. Отвергнув их все, компания назвала инновационную модель «Эдзел», в честь единственного сына Генри Форда.
Модель «Эдзель» была выпущена на рынок с большой помпой 4 сентября 1957 года. За один день компания продала и получила заказы на 65 тысяч машин. Это был день триумфа, но единственный день. В начале 1959 году модель «Эдзель» была снята с производства.
Почему «Эдзель» потерпел неудачу?
Во-первых, многим покупателям автомобиль просто не понравился. Фары передней части машины были выстроены по вертикали, а задней части по горизонтали, словно над противоположными концами автомобиля работали разные группы дизайнеров.
Во-вторых, фирма рекламировала «Эдзел» как автомобиль инновационного типа, совершенно новый автомобиль. Однако потребители не усмотрели в нем конкретной новизны. Так, что компания оказалось жертвой собственных чрезмерных обещаний.
В-третьих, сама идея создания данной модели была неудачной. Идея была несогласованной между маркетолагами, инженерами, механиками и учеными. С самого начала инновационный процесс протекал не так как надо. Определенного отдела или инновационного менеджера, который проконтролировал бы процесс создания новой модели, не существовал.
В-четвертых, спеша выпустить новый автомобиль, фирма ослабила внимание к контролю качества, и многие модели «Эдзель» оказались с браком.
Это неудача обошлось компании в 350 млн. долларов убытки.
Вопросы для обсуждения
Дайте краткую характеристику фирме Форд, вспомните метод управления Генри Форда. По каким причинам инновационный проект компании Форд потерпел неудачу?
Ситуация для анализа.№3
Реализация проекта «Таурус» компанией «Форд мотор Ко»
«Форд» и другие автомобильные компании США обычно создавали автомобили в определенной последовательности. Вначале дизайнеры решали, как автомобиль будет выглядеть. Затем готовые чертежи и глиняные модели поступали к технологам, которые вносили свои изменения и передавали эстафету производственникам. Последние решали как изготавливать автомобиль. Отделы сбыта и маркетинга искали пути реализации автомобилей. К тому времени, когда рабочие на конвейере или потенциальные покупатели могли высказать свое мнение, изменить что-либо было уже невозможно.
Последовательный метод организации инновационный деятельности, который работники «Форда» назвали «перебрасыванием через стену», имеет серьезные изъяны. Тем, кто принимает эстафету (технологи от дизайнеров, производственники от технологов и т.п.), работа предшественников обычно не нравится по двум причинам:
• «изобретено не здесь» — большинство инженеров склонно не одобрять изобретения других;
• инженеры могут оказаться не в состоянии найти экономичный и безопасный способ реализовать то, что предложили проектировщики и т.д.
Синдром «перебрасывания через стену» означает значительное дублирование работ. Кроме того, никто в конечном счете не чувствует ответственности за результат: либо изначально это была не его идея, либо она многократно подвергалась изменению и уже не напоминает первоначальную идею.
Для работы над новым автомобилем «Таурус» была сформирована крупная целевая бригада, руководитель которой продвигал этот проект. Все операции — от дизайна до сбыта — протекли параллельно и согласованно, что позволяло внести изменения, обеспечивающие повышение качества изделия. Чертежи автомобиля были переданы для ознакомления и экспертизы рабочим сборочного производства. Это позволило составить «список пожеланий», включавших 1401 предложение рабочих «Форд мотор Ко». Около 80% идей этого перечня было реализовано. Идеи, как правило, принадлежали тем, кто их внедряет. В процессе выявления идей группа «Таурус» ввела их в память компьютера и регулярно проводила анализ их использования. В каждом случае ставили в известность работников, которые внесли предложения. И если идея не была принята, объясняли, почему она не получила признания.
Результат: «Таурусу» была присуждена премия «Автомобиль года» журнала «Мотор трендз» за 1986 г. Крупнейшую перестройку производства, какой еще не было в практике «Форда», удалось осуществить за неполные три месяца (с 08.11.85 по 28.01.86 г.), и 28 января 1986 г. был начат выпуск «Тауруса».
Вопросы для обсуждения:
1. В чем состоят особенности проведения инновационного процесса в компании ФОРД ?
2. Назовите основные недостатки метода последовательной формы инновационного процесса, то есть метода «перебрасывания через стену»
Ситуация для анализа. №4
Реинжиниринг в компании Kodak
1987 году основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этой области.. Обычно в компании Kodak инновационный процесс (от разработок до производство нового товара) длился 70 недель. В инновационном бизнесе это очень долгий срок, за этот период инновационная идея может устареть. Из за длительности цикла инновационного процесса Kodak на рынке новых изделии уступал компании Fuji. Для того чтобы сократить цикл инновационного процесса Kodak решила провести Реинжиниринг процесса разработки нового изделия.
Для этого Реинженирин проводился по этапно:
1.Новый продукт разрабатывается методом последовательной или параллельной организации инновационного процесса. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только, тогда когда полостью завершен предыдущий этап. При последовательном методе время инновационного процесс дольше, чем в параллельном. Но при параллельном методе часто приходиться устранять несоответствия компонентов, разработанными на параллельно выполняемых этапах.
2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части новой камеры разрабатывались одновременно специалистами разных функциональных отделов. А некоторые части только дожидались своей очереди. Для того чтобы еще ускорить инновационный процесс компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Это технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
3.Новый процесс разработки инновационного продукта , использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки изделии широкого потребления. Новый метод сократил время инновационного процесса с 70 недель до 38 недель.
Вопросы для обсуждения:
1. Дайте понятие реинжиниринга. Опишите процесс реинжиниринга в компании Kodak.
2. Какой вид реинжиниринга использовала данная компания?
Ситуация для анализа. №5
Самые инновационные компании - лидеры мира.
Японская фирма Sony считается самой инновационной компанией в области бытовой радиотехники. В течение своей 50-летней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г достиг 26 млрд долларов, в 1996 году он вырос до 36,6 млрд. долларов. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающим 9 тысячи человек. (при общем количестве занятых на фирме 112, 9 тысяч человек). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд долларов , что составляет 5,7 % от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий – примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них – это усовершенствованные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками с пониженной ценой. Остальные 200 – это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.
General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США. Уже в 1983 году General Motors занимала 5-ое место в списке компаний – крупнейших импортеров США. В 1994 году компания занимала 10е место в списке крупнейших импортеров США с объемом продаж в 120 млрд. долларов, прибылью 2.5 млрд. долларов численностью работающих 876 тысяч человек. На НИОКР было израсходовано 4.2 млрд. долларов или 4% объема продаж. В 1996 году в General Motors работали почти 900 тысяч человек, из них 130 тысяч – «белые воротнички».
Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тысяч человек в том числе 22 тысячи человек – научные работники и инженеры, занятые НИР. Расходы на НИОКР 1998 году составили 3,5 млрд. долларов. В списке крупнейших компании за 1995 год корпорация General Electric занимает 8-ое место по обороту, 2-ое по прибыли и 5-ое по числу занятых .
Вопросы для обсуждения
По Вашему мнению, почему именно эти компании достигли успеха в инновационном бизнесе? Какие компании-лидеры знаете Казахстанского рынка инновационной продукции?
Ситуация для анализа. №6
Сила увлечения
Основав Dell Computers в 1983 г. в возрасте 18-ти лет, Майкл Делл стал в 1992 г. в возрасте 26-ти лет самым молодым во всей истории США главой фирмы, входящей в число Fortune 500. В 2004 г. фирма Dell занимала 6-е место в глобальном списке фирм, вызывающих наибольшее восхищение. В 2005 г. по оценкам журнала "Forbes" Майкл Делл с состоянием в 18 млрд. долл. был на четвертом месте в списке самых богатых людей США.
Майкл Делл родился в 1965г. и в возрасте 15-ти лет страстно увлекся компьютерами. Когда в 1980 г. родители подарили ему первый компьютер, он тут же унес его в свою комнату и разобрал на части, чтобы посмотреть, из чего он сделан.
Вскоре Майкл начал сам переделывать компьютеры, как для себя так и для клиентов, улучшая их производительность. Поступив в Техасский университет в Остине, Майкл сделал это увлечение бизнесом, зарегистрировав фирму "PC's Limited". Его комната в университетском общежитии превратилась в мастерскую. Слухи о занятии Майкла в основном компьютерами, а не университетскими дисциплинами дошли до его родителей, и встревоженный отец Майкла приехал в Остин. Тогда в беседе с отцом 18-летний Майкл объявил, что хочет конкурировать с IBM. Вскоре Майкл создал фирму "Dell Computer Corporation" со стартовым капиталом $1,000 и, закончив первый курс, ушел из университета, чтобы посвятить себя целиком новому венчурному предприятию.
Dell Computers основывалась на простой, как всё гениальное, и революционной по тем временам идее – продавать компьютеры не через посредников, а напрямую. В результате достигалось не только преимущество в цене за счет отсутствия комиссии посредников. Находясь в прямом контакте с покупателем, Dell получал мгновенную обратную связь о его неудовлетворенных потребностях и результатах тестового маркетинга своих новых продуктов. Партнерство с покупателем и прямой контакт с ним дали Dell возможность реагировать на изменения рынка быстрее конкурентов, в результате чего продажи и прибыли фирмы росли в несколько раз быстрее, чем по отрасли в среднем.
Когда Майкл создавал свою новую бизнес модель – "прямую модель," – почти все ему говорили, что она не будет работать. Но она сработала и дала необыкновенно высокие результаты. В 1999 г. Dell Computers вышла на первое место в США по продаже компьютеров. Когда 22-летний Майкл открывал дочернюю фирму в Англии в 1987 г. для завоевания Европейского рынка, эксперты на презентации говорили, что прямая модель возможно и работает с США, но в более традиционной Европе она уж точно работать не будет. Но новая модель опять сработала, быстро сделав Dell лидером европейских продаж компьютеров. Когда 29-летний Майкл открывал свой азиатский офис в Японии в 1994 г., местные эксперты говорили, что возможно прямая модель и работает на Западе, но на Востоке – другая культура, и прямая модель тут не приживется. И опять эксперты и критики ошиблись. Азиатский офис Dell стал самым быстрорастущим в компании
Вопросы для обсуждения:
1. Какие виды инновации были внедрены?
2. Прокомментируйте инновационную активность Майкла Делла.
Задача №7
Размер инвестиции в инновационный проект составляет - 115000$.
Доходы от инвестиций
в первом году: 32000$;
во втором году: 41000$;
в третьем году: 43750$;
в четвертом году: 38250$.
Размер ставки дисконта - 9,2%
n = 4.
Рассчитайте чистую текущую стоимость - NPV
Задача №8
Размер инвестиции в инновационный проект составляет - 115000$.
Доходы от инвестиций
в первом году: 32000$;
во втором году: 41000$;
в третьем году: 43750$;
в четвертом году: 38250$.
Размер ставки дисконта - 9,2%
n = 4.
Рассчитайте индекс рентабельности PI
Задача №9
Размер инвестиции в инновационный проект – 115000$.
Доходы от инвестиций в первом году: 32000$;
во втором году: 41000$;
в третьем году: 43750$;
в четвертом году: 38250$.
Размер ставки дисконта – 9,2%
n = 4 года.
Рассчитайте РР – срок окупаемости инвестиции;
Задание №10
Допустим, что вы способный трудолюбивый инновационный менеджер низшего уровня, который очень хочет подняться по служебной лестнице. У вас высокие оценки за технические навыки и за изобретательство, но низкие оценки за навыки взаимоотношений с людьми. Считаете ли вы, что умению выстраивать отношения с людьми можно научиться, или вам следует подумать о другой карьере? Если навыкам человеческих взаимоотношений можно научиться, как вы будете это делать?
Задание №11
Обсудите, как изменились за последние 10 лет организации и инновационная деятельность. Как вы думаете, что изменится в следующие 10 лет? Как эти перемены могут повлиять на работу инновационного менеджера и те навыки, которые требуются ему для успешной работы
Задание №12
Как команда менеджеров компании может решить, следует ли ей сформулировать наступательную стратегию или стратегию имитации? Какие факторы ей нужно принять во внимание? Какую информацию ей нужно будет собрать?
Задание №13
Вы являетесь менеджером среднего уровня, помогающим осуществлять компании новую инновационную стратегию, нацеленную на сокращение издержек и выпуск инновационной продукции, но вы сталкиваетесь со скептицизмом, сопротивлением, а в некоторых случаях с открытой враждебностью своих подчиненных. Какими способами вы или ваша компания могли бы исправить эту ситуацию? В каком направлении вы бы начали работать?
Задание №14
В организациях все активнее внедряются новые технологии. Что, по вашему мнению, является приоритетным: управление человеческими ресурсами организации или управление технологиями?
Задание №15
Билл Гейтс в книге "Бизнес со скоростью мысли", говоря о реинжиниринге, считает необходимым создание "нервной системы предприятия", чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне "рефлексов", оставляя голову свободной для творчества и реакции во внештатной ситуации. Согласны ли вы с этим заявлением?
Задание №16
По мнению японских менеджеров «точность – вежливость королей, но приблизительность обходиться дешевле». Можно ли принять во внимание мнение японских менеджеров в процессе управления инновационными рисками.
Задание №17
По словам основателя знаменитой японской компании «Sony» Акио Морита «если перед инженером или ученым поставить четкую цель он приложит все силы чтобы достичь ее. Но, когда цели нет, если компания или организация просто даст ему кучу денег и попросит изобрести что-нибудь, нельзя ожидать успеха». Согласны ли вы с этим заявлением?
Задание №18
В современной литературе по инновационному менеджменту часто утверждается, что потребители являются самым главным элементом внешней среды. Согласны ли вы с этим? Возможны ли ситуации, при которых данное утверждение окажется ошибочным?
Задание №19
В чем состоят различия понятий «инновация» и «изобретение»? Какое из них вы считаете приоритетным? Имеет ли организация возможность добиться повышения инновационности и изобретательности одновременно?
Задание №20
Компания “СТС” рассматривает два взаимоисключающих инвестиционных проекта А и В. Оба проекта требуют инвестиции в размере 120 000 тенге. Денежные потоки после уплаты налогов составляют 75 000 тенге в течение 2 лет по проекту А и 35 000 тенге в течение 5 лет по проекту В.1) Рассчитайте ЧТС каждого проекта, если стоимость капитала предприятия составляет 10 %. 2) Рассчитайте внутреннюю ставку доходности по каждому проекту. Какой проект компания должна предпочесть, если стоимость капитала составляет 15%.
