Формирование продуктовой стратегии

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) - широко известный, наглядный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического анализа для формирования портфеля продукции и планирования маркетинга.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: эффекта масштаба производства (горизонтальная ось) и жизненного цикла товара (вертикальная ось). Наличие у компании большей (относительно ведущего конкурента) рыночной доли означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот. Кроме того, на разных этапах жизненного цикла товары требуют специфического маркетингового сопровождения и нуждаются в различных финансовых ресурсах. Матрица БКГ носит также название матрица "рост - доля рынка" (рис.1, а), она учитывает рост рынка и относительную долю рынка.

а	б	в
Рис. 1. Матрица БКГ

В матрице БКГ выделяют четыре топологические зоны, в которые могут попадать анализируемые товары компании:

"Звезды" - высокие темпы роста/высокая относительная доля. Это товары-лидеры на быстро растущем рынке. Обеспечение роста требует привлечения значительных финансовых средств, однако (благодаря своей высокой конкурентоспособности) они приносят значительные прибыли. По мере созревания рынка и уменьшения темпов его роста товары-"звезды" превращаются в "дойных коров".

"Дойные коровы" - медленный рост/высокая относительная доля. Такие товары выступают в качестве донора денежных средств, т. к. дают больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Получаемые от них деньги являются источником финансовых средств для вывода новых товаров. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

"Знаки вопроса" - быстрый рост/малая относительная доля. Другое название - "проблемные дети". Представленные на растущих рынках, товары данного типа, тем не менее, имеют низкую относительную рыночную долю. Существует высокая степень неопределенности относительно их будущего: оно может быть как успешным, так и провальным. Товары, относящиеся к данной зоне, требуют значительных средств на поддержание роста. В противном случае они будут эволюционировать к "собакам". Поэтому здесь на основе долгосрочного прогноза тенденций рынка компании необходимо принять решение: увеличить ли рыночную долю рынка данного товара или же деинвестировать.

"Собаки" - медленный рост/малая относительная доля. Товары, попадающие в такую зону, представляют собой "мертвый груз". Низкая относительная доля ведет к более высокой (чем у конкурентов) себестоимости продукции на фоне нерастущего рынка. Сохранение таких товаров обычно ведет к существенным расходам при небольших шансах на улучшение в будущем. Главная задача - своевременное деинвестирование.

В процессе портфельного анализа компания должна проанализировать расположение своих товаров в топологических зонах с тем, чтобы избавиться от "мертвого груза" и обеспечить оптимальное с финансовой точки зрения сочетание товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Последнее условие означает, что в товарном портфеле должны быть "дойные коровы", обеспечивающие стабильные финансовые поступления, "звезды", которые со временем трансформируются в "дойных коров", и новые товары, из которых можно при соответствующих денежных вливаниях сделать товары-лидеры рынка. Примеры некоторых основных сценариев развития (траекторий) приведены на рис. 1, б.

"Траектория новатора" предполагает, что средства, полученные от "дойных коров" инвестируются в НИОКР, что позволяет вывести на рынок товар - "звезду". Компании, которые выбирают "траекторию последователя", используют средства, полученные от "дойных коров", для выхода с товаром - "знаком вопроса" на рынок, где уже существует лидер. Таким образом, используя агрессивные маркетинговые стратегии, они занимаются увеличением собственной рыночной доли. "Траектория неудачи" возникает в случае, если вследствие недостаточного инвестирования и других маркетинговых усилий "звезда" утрачивает конкурентную позицию и превращается в "знак вопроса". Если компания не предпринимает корректирующих действий, товар может так и остаться в этом квадранте или же в дальнейшем двигаться по "траектории перманентной посредственности". В последнем случае товару - "знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и по мере стабилизации рынка он постепенно переходит в наиболее неблагоприятную топологическую зону "собака".

Правила построения

Осями матрицы БКГ являются: темп роста рынка и относительная доля рынка.

Рост рынка РР (объема продаж) - рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды. Вертикальная ось определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального (минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный). Классический интервал роста рынка составляет от 0 до 20%, деление на соответственно низкий и высокий темпы изменения проводят по уровню 10%.

Относительная доля рынка ОДР, занимаемая фирмой - исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период. Горизонтальная ось – логарифмическая: координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 (1 в середине означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента) и далее от 1 до 10 с шагом 1.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании. Масштаб кругов подбирают таким, чтобы они не выходили за границы матрицы. Для графического представления динамического анализа в матрице БКГ кружком, пропорциональным существующей или планируемой рыночной доле, обозначают товары, стрелками - траектории движения (рис. 1, в).

Задание

ОАО "МОСКОВСКИЙ ПОДШИПНИК"
Россия, г. Москва
Год основания: 1932
Численность персонала: 5080 человек
Основная специализация: производство широчайшего спектра подшипников различных конструктивных групп, применяющихся во всех отраслях, в частности, специальные, крупногабаритные и прецизионные подшипники
Номенклатура продукции: 2000 типоразмеров
Проектная мощность: 44 млн подшипников в год

По исходным данным (табл. 4 и 5) сформировать продуктовую стратегию предприятия с помощью матрицы БКГ. Алгоритм построения и анализа рекомендует:

1.  Определить темпы роста рынка по каждому изделию.

2.  Определить относительную долю, занимаемую предприятием на рынке, по каждому изделию.

3.  Определить долю (процент) каждого вида продукции в общем объеме реализации в отчетном периоде.

4.  Представить рассчитанные данные в табличном виде (см. табл. 2).

5.  Построить матрицу БКГ.

6.  На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия, исходя из характеристики топологических зон. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

·  убрать из продуктового портфеля предприятия;

·  увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

·  изменить относительную долю на рынке;

·  увеличить инвестирование;

·  ввести жесткий контроль за инвестициями;

·  перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т. п.

7.  Заполнить итоговую таблицу по топологическим зонам матрицы и видам продукции с учетом предлагаемых стратегий (см. табл. 3).

Таблица 2

№ продукции	1	2	…
Темпы роста рынка (РР)
Относительная доля рынка (ОДР)
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %

Таблица 3

Зона матрицы БКГ	Краткая характеристика для товаров зоны	Вид продукции	Рекомендуемая стратегия
"Звезда"
"Корова"
"Знак вопроса"
"Собака"

Номенклатура выпускаемой продукции Таблица 4

№	Название продукции	№	Название продукции
1		Радиальные шарикоподшипники	7		Подшипники кондиционеров
2		Упорные шарикоподшипники	8		Конические роликоподшипники
3		Радиально-упорные подшипники	9		Игольчатые подшипники
4		Самоустанавливающиеся шарикоподшипники	10		Цилиндрические роликоподшипники
5		Подшипники скольжения	11		Сферические роликоподшипники
6		Ступичные подшипники	12		Упорные роликоподшипники

Характеристика портфеля предприятия Таблица 5

Вариант №1	Вариант №2
№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде	№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде
базовый	отчетный	предприятие	конкурент	базовый	отчетный	предприятие	конкурент
1	2400	2900	34	17	1	2900	2900	18	17
2	510	550	33	21	2	550	590	5	8
3	-	-	-	25	3	100	90	14	6
4	1650	1700	5	7	4	1700	1850	16	10
5	200	240	11	9	5	240	280	18	12
6	900	600	15	10	6	600	500	7	9
7	1000	1000	1	7	7	1000	1400	20	13
8	1600	1200	40	18	8	1200	1250	9	11
9	450	800	16	16	9	800	980	7	3
10	300	400	2	4	10	400	250	25	8
11	650	850	7	5	11	-	-	-	5
12	910	1200	22	18	12	1200	1100	17	20

Вариант №3	Вариант №4
№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде	№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде
базовый	отчетный	предприятие	конкурент	базовый	отчетный	предприятие	конкурент
1	2900	3100	20	12	1	3100	3800	14	10
2	590	990	5	9	2	990	1600	9	12
3	90	140	8	11	3	140	200	25	8
4	-	-	-	10	4	1850	1400	6	9
5	280	290	11	7	5	290	150	15	9
6	500	700	13	12	6	700	1000	8	14
7	1400	1200	9	8	7	-	-	-	7
8	1250	1080	12	15	8	1080	1420	12	10
9	980	1100	15	5	9	1100	2000	7	11
10	250	400	6	5	10	400	140	10	18
11	420	500	8	9	11	500	720	11	6
12	1100	980	17	14	12	980	1500	9	5

Вариант №5	Вариант №6
№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде	№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде
базовый	отчетный	предприятие	конкурент	базовый	отчетный	предприятие	конкурент
1	3800	3000	1	4	1	3000	4800	12	25
2	1600	2200	30	12	2	2200	2500	20	14
3	200	280	18		3	280	150	14	10
4	150	240	10	10	4	380	480	6	9
5	-	-	-	4	5	240	300	3	8
6	1000	1300	7	5	6	1300	1500	18	25
7	460	800	14	18	7	800	450	8	18
8	1420	2000	20	12	8	2000	1800	7	13
9	2000	1500	9	6	9	1500	2900	15	21
10	140	80	8	3	10	80	170	11	5
11	720	980	12	4	11	980	560	4	3
12	1500	2010	11	8	12	-	-	-	-

Вариант №7	Вариант №8
№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде	№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде
базовый	отчетный	предприятие	конкурент	базовый	отчетный	предприятие	конкурент
1	10300	10500	17	9	1	10500	16100	17	22
2	1240	1450	21	11	2	1450	2000	8	3
3	700	550	25	10	3	550	300	6	10
4	160	100	7	5	4	100	250	10	18
5	370	630	9	17	5	630	810	12	20
6	280	610	10	24	6	610	550	9	21
7	190	400	7	4	7	400	770	13	16
8	-	-	-	12	8	1700	2000	11	10
9	800	1700	16	10	9	-	-	-	7
10	650	970	4	5	10	970	1500	8	5
11	10100	880	5	4	11	880	12000	5	15
12	990	1000	18	10	12	1000	860	20	38

Вариант №9	Вариант №10
№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде	№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде
базовый	отчетный	предприятие	конкурент	базовый	отчетный	предприятие	конкурент
1	4400	5600	12	10	1	-	-	-	10
2	680	400	9	12	2	5600	6800	12	9
3	3100	3000	11	8	3	400	880	8	15
4	740	990	10	5	4	3000	4000	9	5
5	9800	10500	7	6	5	990	540	9	20
6	1000	800	12	11	6	10500	9000	14	6
7	1650	1960	8	10	7	800	1200	7	4
8	530	440	15	20	8	1960	2000	10	14
9	820	950	5	2	9	440	690	11	9
10	300	250	-	5	10	950	1200	18	5
11	1300	1700	9	16	11	250	600	6	11
12	1700	3500	14	22	12	1700	1300	5	8

Вариант №11	Вариант №12
№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде	№ продукции	Объем продаж за период, т. руб.	Доля рынка в отчетном периоде
базовый	отчетный	предприятие	конкурент	базовый	отчетный	предприятие	конкурент
1	6800	12000	4	3	1	12000	26000	25	11
2	880	1000	12	10	2	-	-	-	12
3	4000	2500	5	7	3	2500	2000	10	7
4	540	870	10	3	4	870	1000	9	20
5	9000	10000	4	2	5	10000	8000	8	5
6	-	-	-	5	6	1000	1400	25	13
7	2000	1800	18	8	7	1800	2800	18	35
8	690	940	12	20	8	940	12000	13	10
9	1200	1500	6	4	9	1500	1100	21	17
10	600	1400	3	2	10	1400	1600	5	4
11	1300	1000	4	6	11	1000	2300	3	5
12	1200	1700	8	11	12	1700	3000	14	16

Пример решения варианта №1

1. Рассчитаем относительные темпы роста рынка, относительную долю рынка, а также долю продукции в общем объеме реализации предприятия. Все данные занесем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5.

№ продукции	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Темпы роста рынка (РР)	1,21	1,10	-	1,03	1,20	0,67	1,00	0,75	1,78	1,33	1,31	1,32
Относительная доля рынка (ОДР)	2,00	1,57	0	0,71	1,22	1,50	0,14	2,22	1,00	0,50	1,40	1,22
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	25,3	4,8	0	15,0	2,2	5,2	8,7	10,5	7,0	3,5	7,3	10,5

2. Построим матрицу БКГ на основе данных таблицы 2.5. построим матрицу БКГ (рис.2.2.)

Рис. 2.2. Матрица БКГ

3. На основе анализа матрицы БКГ сформируем продуктовую стратегию предприятия, исходя из характеристики топологических зон. Заполним итоговую таблицу 2.6. по топологическим зонам матрицы и видам продукции с учетом предлагаемых стратегий

Таблица 2.6.

Зона матрицы БКГ	Краткая характеристика для товаров зоны	Вид продукции	Рекомендуемая стратегия
"Звезда"	Высокая доля рынка и высокие темпы роста	1,2,5,11,12	увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
"Корова"	Высокая доля рынка и низкие темпы роста	8	сохранение доли рынка
6	сохранение доли рынка
"Знак вопроса"	Низкая доля рынка и высокие темпы роста	4,7	увеличить относительную долю рынка, ввести жесткий контроль за инвестициями
10,9	увеличить инвестирование, увеличить относительную долю рынка
"Собака"	Низкая доля рынка и низкие темпы роста	3	убрать из продуктового портфеля предприятия