Контрольная работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Задание 1.
Построить матрицу БКГ, на примере компании по ассортименту выпускаемой продукции. Сделать выводы по построенным матрицам относительно сохранения/изменения выпускаемой продукции на перспективу.
Динамика производства и реализации продукции за 2012 г. представлена в табл. 1.
Наименование | «Протон-110», ед. | «Протон-110-02/1», ед. | «Радон-10/7», ед. | Судовая арматура, м. пог. |
Объем производства | 8 | 23 | 11 | 1023 |
Выручка, тыс. руб | 14263,7 | 17846,6 | 188096 | 45610 |
Динамика производства и реализации продукции за 2013 г. представлена в табл. 2.
Наименование | «Протон-110», ед. | «Протон-110-02/1», ед. | «Радон-10/7», ед. | Судовая арматура, м. пог. |
Объем производства | 2 | 21 | 16 | 3130 |
Выручка, тыс. руб | 2162,9 | 15443,1 | 274594,2 | 139819,2 |
Известно, что компания была образована в 1994г. Основными видами деятельности является производство промышленного оборудования для постройки судов класса «река-море», а также проектирование и производство несущих металлоконструкций для зданий и сооружений промышленного назначения. В 1994году компания вышла на рынок с предложением металлообрабатывающего оборудования основным представителем которого являлся металлорежущий станок «Протон-110». Производством и поставкой данного оборудования компания занимается по настоящее время.
В 2011г руководство решает выпустить на рынок обновленную модификацию «Протон-110-02/1» с большей частью функций автоматической резки и частично свернуть производство «Протон-110».
В третьем квартале 2011 года, на общем собрании акционеров компания принимает решение запустить в серию принципиально новый металлообрабатывающий комплекс «Радон-10/7» с функциями токарной, фрезерной, шлифовальной и сверлильной обработки металла с программным управлением, стоимостью 109250млн. руб. В 2012 г. продукция получила сертификат «100 лучших товаров России», где на обозрение был представлен металлообрабатывающий комплекс «Радон-10/7».
Задание 2.
Оценить конкурентную позицию №2* с помощью проведения качественного и количественного SWOT-анализа. Сделать по проведенному анализу вывод.
* - исследуемое предприятие выбирается студентом самостоятельно (по располагаемой информации).
Пример методики проведения SWOT-анализа №2:
Перечень сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз №2» приведен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Матрица SWOT – анализа №2»
Сильные стороны | Возможности |
1. Ежедневный устойчивый спрос | 1. Увеличение объемов производства |
2. Постоянная клиентская база | 2. Получение льгот и государственной поддержки |
3. Большие объемы производства | 3. Вертикальная и горизонтальная интеграция |
4. Высокое качество продукции | 4. Совершенствование и внедрение новых технологий |
5. Практический опыт работы в отрасли | 5. Повышение квалификации кадров |
6. Расположение вблизи от торговых предприятий, в которых реализуется продукция хлебозавода | 6. Диверсификация |
Слабые стороны | Угрозы |
1. Устаревшая материально-техническая база | 1. Сильная конкуренция |
2. Недостаточная финансовая устойчивость | 2. Нестабильная экономическая ситуация |
3. Отсутствует четкая стратегия развития | 3. Трудности получения долгосрочного кредита и государственной поддержки |
4. Недостаточные навыки в обл. маркетинга | 4. Снижение платежеспособного спроса |
5. Недостаток квалификации кадров | 5. Рост стоимости сырья и цен на энергоресурсы |
6. Отсутствие эффективных мер государственного регулирования |
Для описания параметров SWOT модели №2» могут быть использованы качественные и количественные оценки. Количественные оценки формируются как оценки значения параметра, неопределенности его появления, значимости. Для каждого параметра могут быть установлены коэффициенты важности. Вводимые количественные оценки позволяют вычислить по каждому изучаемого объекту уровень потенциала сил, слабостей, возможностей и угроз. Результаты SWOT-анализа можно использовать в дальнейшем для количественного анализа включённых в него факторов с помощью методов ранжирования и экспертных оценок (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Количественный SWOT – анализ №2»**
Наименование фактора | Весовой коэффициент фактора | Оценка фактора | Оценка с учетом весового коэффициента фактора |
Сильные стороны | |||
1. Ежедневный устойчивый спрос | 0,3 | 5 | 1,5 |
2. Постоянная клиентская база | 0,2 | 5 | 1 |
3. Большие объемы производства | 0,2 | 4 | 0,8 |
4. Высокое качество продукции | 0,3 | 5 | 1,5 |
5. Практический опыт работы в отрасли | 0,2 | 5 | 1 |
Итого | 1 | – | 4,8 |
Слабые стороны | |||
1. Устаревшая материально-техническая база | 0,2 | 4 | 0,8 |
2. Недостаточная финансовая устойчивость | 0,2 | 4 | 0,8 |
3. Отсутствует четкая стратегия развития | 0,3 | 4 | 1,2 |
4. Недостаточные навыки маркетинга | 0,3 | 3 | 0,6 |
5. Недостаток квалификации кадров | 0,2 | 4 | 0,8 |
Итого | 1 | – | 4,3 |
Возможности | |||
1. Увеличение объемов производства | 0,3 | 5 | 1,5 |
2. Получение государственной поддержки | 0,1 | 4 | 0,4 |
3. Вертикальная и горизонтальная интеграция | 0,2 | 5 | 1 |
4. Внедрение новых технологий | 0,3 | 4 | 1,2 |
5. Повышение квалификации кадров | 0,2 | 5 | 0,5 |
Итого | 1 | – | 4,6 |
Угрозы | |||
1. Сильная конкуренция | 0,3 | 5 | 1,5 |
2. Нестабильная экономическая ситуация | 0,2 | 4 | 0,8 |
3. Трудности получения долгосрочного кредита | 0,2 | 4 | 0,8 |
4. Снижение платежеспособного спроса | 0,3 | 3 | 0,9 |
5. Рост стоимости сырья и цен на энергоресурсы | 0,2 | 4 | 0,8 |
Итого | 1 | – | 5,0 |
** - шкала весового коэффициента фактора в данном примере была равной от 0 до 0,3. Оценка фактора (фактическое состояние) – от 0 до 5.
ВЫВОД: По результатам проведенного качественного и количественного SWOT – анализа можно сделать вывод, что №2» … .
Задание 3.
Построить двухмерную карту стратегической группировки отрасли по характеристикам цена-имидж и территориальной распространенности продукции (локальный, региональный, национальный) следующих компаний в ценовом диапазоне до 1,5 млн. руб.: Аudi, Hyundai, Smart, Toyota, Kia, BMW, ВАЗ, BYD, СЕАЗ.
Сделать вывод о конкурентной позиции компании.
Данные оформить схемой – пример рис. 1.
Рисунок - 1 Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
При построении карт стратегической группировки необходимо соблюсти следующие правила:
- основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
- площади обозначений фирм должны отражать их примерную относительную долю продаж в отрасли;
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
