УДК 658.012.12
процессно-ориентированный анализ рентабельности как методика, учитывающая недостатки Сбалансированной системы показателей
ХАМЗИНА д. н. , НАУЧ. РУК. ГАйНАНОВ д. а.
Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет
В последнее время в России, где бизнес проходит стадию бурного роста, необходимо применять современные методы и технологии ведения деятельности, которые позволили бы получить объективную информацию о компании и, как следствие, принимать адекватные управленческие решения.
Предприятию для повышения эффективности своей деятельности необходимо разработать показатели, раскрывающие эффективность, и инструменты их измерения и создать такую систему, которая мотивировала бы к достижению целевых показателей как организацию в целом, так и отдельных ее сотрудников.
Главный недостаток всех разработанных на сегодняшний момент концепций оценки эффективности - несогласованность разработанных ключевых показателей эффективности с системой мотивации на их достижение.
Первый недостаток сбалансированной системы показателей (ССП), разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном, в том, что она не решает фундаментальных проблем измерения эффективности и не дает указаний, как совместить разнородные показатели в общую оценку эффективности.
А эту проблему совмещения разнородных показателей решает процессно-ориентированный анализ рентабельности. Методика ABPA (Activity – based Performance Analysis) разработана американским экономистом Маршалом Мейером в 2002 году, профессором менеджмента и социологии в Школе бизнеса [1].
Его метод позволяет оценить влияние каждого бизнес-процесса, который осуществляется в компании в интересах ее клиентов, на доходы, что помогает сравнить доходы от процесса с затратами на его осуществление. Отсюда выявляем высокорентабельные бизнес-процессы и определяем те, которые таковыми не являются.
Воплощая в себе преимущества других методик и устраняя присущие им недостатки, АВРА позволяет измерить эффективность по всем уровням организации – от компании в целом до ее подразделений, бизнес-процессов и отдельных видов продукции. Также использование методики косвенно отражается на персонале, заставляя его достигать более высоких показателей эффективности.
Новый метод основан на двух популярных концепциях – Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) или концепции использования нефинансовых показателей, определяющих финансовые результаты, и ABC (Activity- based Costing процессно-ориентированный учет затрат) или концепции определение затрат в разрезе бизнес-процессов. Происходит составление как затрат, так и доходов в разрезе клиентов и процессов.
Вторая проблема состоит в том, что большинство показателей не полностью характеризуют предприятия, на которых они используются, или могут быть сознательно искажены. Сравнительные показатели делают эффективность компаний непрозрачной. Появление сбалансированной системы показателей сигнализировало о том, насколько сложным и неопределенным стало измерение эффективности [2].
Сложность процедуры оценки объясняется существующим разрывом между тем, что мы хотим измерить и что мы можем измерить. Мы в состоянии измерить эффективность персонала и компании лишь в прошлом. Это обусловлено сложностью создаваемых организаций: чем сложнее структура, тем больше необходимо показателей эффективности и тем труднее становится понимание реальной эффективности компании.
Методика процессно-ориентированного анализа рентабельности аналитически упрощает сложные организации путем ответа на ряд вопросов: что компания осуществляет для своих клиентов, сколько это стоит и сколько клиенты готовы за это платить.
Третья отрицательная черта ССП характеризуется тем, что распространенные показатели статистически не связаны из-за недостатка конструктивной обоснованности эффективности и небрежности мышления. Необходимо понять, что такое эффективность и как ее оценивать и измерять, и не смешивать понятия «эффективность» и «показатель эффективности». Организационная эффективность не полностью отражается в прибыли и стоимости акций.
Причиной неразберихи с системами оценки эффективности является продолжающийся поиск нефинансовых показателей, определяющих будущие значения финансовых результатов. Вчерашняя бухгалтерская отчетность не дает информации о факторах, которые действительно способствуют росту доли рынка и прибыли: инновации в обслуживании, успешные научно-исследовательские разработки, процент банка, развитие персонала. Следующая причина – избыточность процедур оценки. Корпоративные системы оценки эффективности в недостаточной мере соответствуют целям корпоративного управления.
Общепринятые показатели, как правило, не взаимосвязаны между собой. Во многих компаниях легко обнаружить слабую, а иногда и негативную корреляцию между рентабельностью, рыночной капитализацией, удовлетворенностью клиентов и эффективностью бизнеса. Поскольку эффективность является многофакторной концепцией, оценка эффективности трудна сама по себе. Выбор показателей для оценки эффективности носит произвольный характер, так как трудно доказать предпочтительность одного показателя перед другим.
Система показателей собирает в единый управленческий отчет множество кажущихся разрозненных элементов, которые характеризуют текущую конкурентоспособность компании [2].
С одной стороны, отсутствие корреляции показателей – это еще один недостаток сбалансированной системы показателей, так как менеджеры должны использовать многофакторные наборы показателей для оценки эффективности. Но в случае сильной корреляции отпала бы необходимость во множественных показателях или в сбалансированной системе показателей, так как любой из них содержал бы полную информацию об эффективности. Но каждый показатель содержит разную информацию и необходимы такие системы показателей, которые бы полностью отражали эффективность компании.
Все показатели несовершенны, рано и поздно устаревают и превращаются в жесткие ограничители. Принцип «вы получаете то, что пытаетесь измерить» объясняет проблему: если нельзя измерить то, что требуется, вы не получите требуемых показателей.
Оценка эффективности трудна сама по себе из-за природы организаций и людей, в них занятых.
Не существует простого метода оценки вкладов в общий результат отдельных рабочих. Люди поймут, что показатели являются последовательными, и будут стремиться улучшать контрольные показатели, даже если улучшение показателей не ведет в ожидаемым результатам. Показатели будут прогрессивно ухудшаться по мере их использования и менеджеры должны искать новые и лучшие показатели. Организации и работники сопротивляются оценки их деятельности.
Сбалансированная система показателей не всеобъемлющая концепция, а только признает, что система измерений и наборы показателей будут отличаться в разных подразделениях одной организации.
Чтобы найти хорошие, пусть не идеальные, средства оценки эффективности, приходится переосмысливать деятельность компании. Сейчас компания представляется как черный ящик: вы не знаем, что происходит внутри, какая деятельность. А финансовые результаты относятся к компании в целом, и мы не можем сказать, какие факторы конкретно повлияли на полученные результаты. То есть результаты оцениваются в целом, и трудно понять, куда следует инвестировать деньги и где сокращать расходы. Нынешние показатели благодаря агрегации скрывают информацию, из-за чего они изменились. Поэтому необходимо найти такие нефинансовые показатели, которые характеризовали бы внутренние бизнес-процессы, клиентов, продукцию не только на уровне всей компании, но и на уровне ее бизнес-единиц.
Переосмысление компании начинается с понимания того, от каких процессов в деятельности появляются эти результаты. Деятельность компании порождает затраты, но и выручку тоже, если компания создает для потребителя добавленную стоимость (рис. 1).
Денежные потоки и ожидаемые будущие потоки создают основу для оценки стоимости компании на финансовых рынках.
Эта цепочка позволяет решить, нужно ли выделять в соответствии с процессами отдельные бизнес-единицы, которые не входили раньше в организационную диаграмму.
Рисунок 1. Цепочка эффективности организации
Также цепочка эффективности показывает, как выполнение процессов порождает затраты, а потребители приносят доход, и как доходы и затраты соотносятся между собой по каждому отдельному бизнес-процессу.
Есть процессы, которые создают и не создают добавленную стоимость, тем самым приносят доход или нет.
Составляющие элементы компании – бизнес-процессы, затраты, потребители (которые решают, какие именно процессы создают добавленную стоимость, путем покупки товара) и доходы. Это новая элементная концепция компании. Она переключает внимание с компании в целом на бизнес-процессы и доходы и расходы, генерируемые этими процессами. Предприятиям необходимо искать те бизнес-процессы, которые создают ценность для потребителя и дают прибыль, и устранять бизнес-процессы, доходы по которым не превышают затраты, или сокращать на их ведение затраты путем аутсорсинга. Важно, что необходимость уравновешивания или совмещения разнородных показателей (ограничение ССП) исчезает.
До настоящего момента существует множество организационных структур. Иерархические, функциональные, дивизиональные, матричные, циклические и т. д. но все они сосредоточены на внутренней архитектуре компании. Сейчас же менеджеры все больше зависят от информации, поступающей извне. Возросла значимость внешних взаимосвязей с клиентами. Произошел сдвиг от производства на сферу услуг. Как процессно-ориентированный учет затрат распределяет общую величину затрат на затраты по отдельным бизнес-процессам, можно распределять общую выручку на доходы отдельных бизнес-процессов.
Отсюда, сведение компании к бизнес-процессам, затратам, потребителям и доходам позволит найти более совершенные показатели. То есть, используя методику процессно-ориентированного анализа рентабельности, мы решаем проблемы оценки эффективности, вызванные сбалансированной системой показателей.
Литература
1. Мейер, Оценка эффективности бизнеса: что будет после сбалансированной системы показателей / Мейер. М.: , 2004.-272с.
2. Ольве, Н. Г., Рой, Ж., Ветер, М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей.- М.: ИД Вильямс, 2003. – 304с.
