Тема. Принятие решений как связующий процесс

Тема

Принятие решений как связующий процесс

Основные виды решений. Концепция компромиссов. Рациональное решение проблемы. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Модели и методы принятия решений.

1. Основные виды решений. Концепция компромиссов.

Принятие решений – первичная функция менеджмента (Акио Морита).

Принятие решений – это организационный связующий процесс. Если коммуникации своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений занимает огромную часть времени менеджера, это главный вид деятельности руководителя. Герберт Саймон называл принятие решений «сутью управленческой деятельности».

Решение – это выбор альтернативы. Почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. В менеджменте – это более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление не только для себя, но и для всей организации и других работников.

Генри Минцберг выделяет 4 роли руководителя в области принятия решений:

предприниматель специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов специалист по достижению соглашений.

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированные решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Такие решения типичны для повторяющихся ситуаций.

Таким образом

1.  снижается вероятность ошибки

2.  экономится время, т. к. не приходится каждый раз разрабатывать правильную процедуру

Например, зав. отделением в больнице при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающим персоналом: если правилами больницы предусмотрена 1 медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 медсестер.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Т. к. заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений.

К числу таких решений можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами.

Процесс решения можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Но продукт этот не может появиться совсем без отрицательных последствий. Любое решение будет влиять негативно на какую-то подсистему организации.

Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Толковый руководитель понимает, что в некоторых ситуациях приходится принимать не очень удачные и не очень приятные решения, т. е. идти на компромисс. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо, практически нет решений, не имеющих отрицательных последствий.

Т. о. практически все важные управленческие решения содержат компромисс.

Вот почему следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может имеет значительные недостатки, но он принимает данное решение потому, что с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Таков общий смысл концепции компромиссов.

В современном менеджменте выделяют 3 основных подхода к принятию решений:

·  интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущения ситуации (Озарение, Шестое чувство). Многие менеджеры на практике часто используют этот подход, но, с точки зрения статистики, полагаясь только на интуицию без логики, человек имеет не много шансов принять приемлемое решение.

·  основанные на суждениях – логика таких решений иногда кажется не очевидной, ибо – это выбор, обусловленный знанием или накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Но здесь существует опасность вовремя не разглядеть новизну ситуации, когда прошлый опыт будет явно неуместен. Адаптация к новому и сложному никогда не будет простым делом.

·  рациональные решения - обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

2. Рациональное решение проблемы.

У. Дункан «Основополагающие идеи в менеджменте» - М., 1996.:

«Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделения операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекавших Северную Атлантику и выбирающих «оптимальные» схемы «глубина-заряд» при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника. После войны Генри Форд доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений».

Нормативная теория принятия решений предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией.

Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов решения зависит от самой проблемы.

Шаги на пути решения проблемы:

Диагностика проблемы – т. е. определение или диагноз, полный и правильный. Полностью определить проблему часто бывает трудно, т. к. все части организации взаимосвязаны.

·  Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (например, низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров). Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Например, чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

·  Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собирать формальными методами (анализ рынка, опрос работников с помощью анкетирования, приглашая консультантов по управлению, анализ финансовых отчетов), а также неформальными методами (беседы, личные наблюдения). Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо отличать релевантную и неуместную информацию и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет о том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем в организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (например, законы). Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Необходимо определить суть таких ограничений, а также определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Определение альтернатив. На этом этапе формулируют набор альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике часто не располагают достаточными знаниями либо временем, чтобы сформулировать и оценить каждую инициативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом руководитель понимает, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому вместо поиска наилучшего возможного решения, руководители продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту и которая позволит снять проблему. Оценка альтернатив. На этом этапе определяют достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта и возможные общие последствия. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто – выбирают альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна из альтернатив не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Личностный фактор (личностная оценка руководителя) – когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т. е. мнениями о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными, неточными и резистентными к новой информации. Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям и наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.

К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируются в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер увольняет рабочего из-за долгого отсутствия на работе, - он принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить не его место своего брата, то это решение основано на личных, а не на организационных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах?

Среда принятия решений – важно учесть степень риска, который понимается в этом контексте не в смысле опасности, а скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают 3 условия принятия решения по отношению к риску: определенность, риск и неопределенность.

В случае определенности точно известен результат, который будет иметь каждый выбор, поэтому затруднений в выборе решения не бывает. Но, в условиях определенности принимаются сравнительно малое количество организационных и персональных решений.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0.

Решения, принимаются в условиях неопределенности – когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это часто случается в условиях отсутствия релевантной информации. Также неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Среди рекомендаций по уменьшению неопределенности можно выделить 2 основные возможности:

Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность. Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур велики.

Информационные и временные ограничения – имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему-либо или кому-либо; личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных решений. Негативные последствия – каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Взаимозависимость решений – важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Необходимо понимать взаимозависимость решений и выбирать те альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

4. Модели и методы принятия решений.

Метод – это путь, способ, прием теоретического исследования или практического осуществления чего-либо.

Методика – это система теоретических принципов, лежащих в основе того или иного метода.

Методология – это теория создания методов, совокупность приемов исследования методов.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Принцип – это

1.  основное начало, на котором построено что-нибудь (какая-то научная система, теория, политическое устройство)

2.  убеждение, точка зрения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений – центральный пункт теории управления.

Наука управления старается повысит эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Эти методы изучаются в специальных курсах «Исследование операций» и «Разработка управленческого решения» и базируются на хорошей математической подготовке.

Отличительные особенности науки управления как подхода следующие:

1.  использование научного метода

2.  системная ориентация

3.  использование моделей

Научный метод является фундаментальной процедурой любого исследования.

Он состоит из 3 главных этапов: наблюдения, формулирования гипотезы, верификации.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому, второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация.

Третья особенность – использование моделей. Основные причины использования моделей: сложность, экспериментирование, ориентация управления на будущее.

Типы моделей:

Физическая – это то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры – макеты, чертежи объекта. Аналоговая – представление исследуемого объекта аналогом, который ведет себя как реальный объект, естественно с некоторым упрощением. Примеры – график, показывающий зависимость производства от издержек, организационная схема. Математическая (символическая) – использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Процесс построения модели:

Постановка задачи Построение модели – разработчик определяет главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Проверка модели на достоверность – один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Применение модели – ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Обновление модели

Общие проблемы моделирования:

Недостоверные исходные допущения Информационные ограничения Страх пользователей Слабое использование на практике Чрезмерная стоимость

Некоторые модели науки управления:

Ø  Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов

Ø  Модели теории очередей – используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них

Ø  Модели управления запасами – используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складе

Ø  Линейное программирование – применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей

Ø  Имитационное моделирование – все модели подразумевают имитацию реальности, но как модель ИМИТАЦИЯ подразумевает использование некоего устройства для имитации реальной системы.

Ø  Экономический анализ

Методы принятия решений:

Ø  Дерево решений

Ø  Платежная матрица

Ø  Существуют и успешно применяются т. н. групповые методы принятия решений (например, Мозговой штурм, мнение жюри, различные варианты модерации, метод экспертных оценок, совокупное мнение сбытовиков и др.)

Методы прогнозирования:

Количественные методы

Ø  Анализ временных рядов

Ø  Каузальное моделирование

Качественные методы

Ø  Мнение жюри

Ø  Совокупное мнение сбытовиков

Ø  Модель ожидания потребителей

Ø  Метод экспертных оценок

Мозговая атака

метод впервые был предложен Алексом Осборном в 1953 году позволяет быстро генерировать огромное количество идей; базируется на принципах свободной ассоциации мышления и творческих рассуждениях участников группового обсуждения о той или иной идее и способах её воплощения в жизнь основной замысел: чем больше предложено идей - тем выше вероятность наличия среди них продуктивных, метод хорош при решении сложных проблем - часто неожиданные решения Суть: перед группой специалистов ставится конкретная задача с целью творческого генерирования идей; создается обстановка, позволяющая высказывать самые разнообразные, даже нелепые идеи, поскольку если они сами и не окажутся полезными, но могут подтолкнуть на весьма ценную мысль Порядок проведения “М. А.” может быть произвольным (но есть и схема) Стараются подбирать людей мыслящих неординарно и аналитически, обладающих интуицией, чувством новизны и творческой фантазией (т. н. генераторов идей) Статистика: группа из 10 человек за 30 минут может предложить до 250 идей, касающихся решения стоящей задачи

Для успешного применения этого метода необходимо соблюдать ряд условий:

в обсуждении должно участвовать от 5 до 15 чел. продолжительность заседания от 15 до 30 мин равноправность всех участников заседания критика в любом виде запрещается количество важнее, чем качество тематика проблемы сообщается участникам заседания непосредственно перед его открытием оценка идей осуществляется в период от 3-х до 5 дней после заседания.

NB! - На стадии поиска следует избегать оценки предложений!

Желательно получить как можно больше результатов.

Синектика - тоже достаточно результативный метод поиска идей

предложен В. Гордоном основан на принципе систематического отчуждения от исходной проблемы отчуждение достигается путём использования аналогий из других областей жизни

Процесс синектического поиска идей включает следующие этапы :

изучение проблемы анализ проблемы и разъяснение её экспертам тестирование понимания проблемы формулировка спонтанных решений оценка руководителя понимания проблемы образование аналогии создание связей между аналогией и проблемой переход к проблеме разработка решения

Метод “Синектики” может проводится при соблюдении следующих условий :

в обсуждении должно участвовать 5-7 человек проведение предварительного обучения участников этому методу продолжительность заседания от 90’ до 120’ обеспечение наглядности путем фиксирования отдельных шагов на большой доске

Метод Дельфи - метод связан с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов. Был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т. Гордоном.

Сущность состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производится исходя из следующих принципов:

вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства статистическая обработка ответов производится последовательно от тура к туру с целью получения обобщающих характеристик.

Т. о. выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить.

Схема: Коллективный метод принятия решений - “Мозговая атака”.

I стадия - ПОДГОТОВКИ

выяснение проблемы

четкое определение проблемы

отбор участников “Мозгового штурма”

определение ведущего

II стадия - ПОИСК

представление и анализ проблемы ведущим

высказывание спонтанных предложений по

решению со стороны участников

развитие идей

обобщение результатов

(спустя около 30 мин с начала высказываний)

РЕЗУЛЬТАТ

нет

удовлетворительный

III стадия - ОЦЕНКА да

оценка комитетом по оценке

СРАЗУ нет ПРИГОДНО нет

ПРИГОДНО после

ОБРАБОТКИ

да да ОЧЕВИДНО

НЕПРИГОДНО

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ