Основы формирования конкурентной стратегии туристского предприятия

Основы формирования конкурентной стратегии туристского предприятия

ВВЕДЕНИЕ

1  Анализ условий конкуренции

1.1 Исследование конкурентной среды в сфере туризма

1.1.1 Исследования и классификация рынков, подходы к их изучению

1.1.2 Выявление и определение силы позиции приоритетных конкурентов

1.1.3 Определение существующих и потенциальных конкурентов

1.1.4 Анализ показателей деятельности конкурентов

1.1.5 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

1.1.6 Оценка спектра возможных реакций конкурентов

1.2 Анализ конкурентных стратегий на рынке

1.2.1 Оценка собственной конкурентной позиции туристской фирмы на рынке

1.2.2 Стратегии конкурентов

1.2.3 Анализ стратегий конкурентов

ВЫВОДЫ

2  Формирование конкурентных стратегий предприятия

2.1 Классификация конкурентных стратегий

2.1.1 Стратегии туристской фирмы-лидера

2.1.2  Стратегии туристской фирмы-претендента

2.1.3 Стратегии туристической фирмы-последователя

2.1.4 Стратегии туристских фирм, обслуживающих рыночную нишу

ВЫВОДЫ

1  Анализ условий конкуренции

1.1 Исследование конкурентной среды в сфере туризма

Для разработки эффективной маркетинговой стратегии туристской фирмой должны быть приняты во внимание как свои имеющиеся и потенциальные потребители, так и свои конкуренты. Фирмой на постоянной основе должен осуществляться анализ конкурентов, а так же разработка конкурентных маркетинговых стратегий, с обеспечением ей эффективного позиционирования относительно конкурентов и предоставлением максимально возможных конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентов необходимо:

1) выявить основных конкурентов туристской фирмы, проанализировав конкуренцию как в рамках сферы туризма, так и на рынке в целом;

2) собрать информацию о цели, стратегии, сильных и слабых сторонах и возможных реакциях конкурентов.

Благодаря этой информации, туристская фирма сможет определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких - избегать. Конкурентную информацию необходимо постоянно собирать, интерпретировать и распределять, используя соответствующую информационную систему поддержки решений по конкуренции. Руководители маркетинговых служб и подразделений туристской фирмы должны получать достоверную и исчерпывающую информацию о решениях и действиях конкурента.

В зависимости от позиции, занимаемой в сфере туризма, возможностей, ресурсов и целей, фирмой предпочитается та или иная конкурентная маркетинговая стратегия. Эта стратегия будет зависеть от типа конкретной туристской фирмы. Это может быть компания-лидер рынка, компания-претендент, фирма-последователь или фирма, обслуживающая определенные рыночные ниши.

Правильная рыночная ориентация выбирается теми туристскими фирмами, которые одинаково следят как за действиями конкурентов, так и потребителей.

Достичь конкурентного преимущества - преимущества над конкурентами можно, предлагая потребителям более качественный турпродукт или более низкие цены, или за счет предоставления более выгодных услуг, которые будут реабилитировать высокие цены.

Проводя анализ своих целевых потребителей, туристские фирмы должны с не меньшим вниманием анализировать и наблюдать за действиями своих конкурентов.

Согласно концепции маркетинга, туристские фирмы достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, удовлетворяющих нуждам целевых потребителей в большей степени, чем предложения конкурентов.

Анализ конкурентов состоит в процессе выявления основных конкурентов, оценки их сильных и слабых сторон, целей, стратегий и спектра вероятных ответных действий, а также выборе конкурентов, которых следует либо избегать, либо атаковать.

Конкурентными стратегиями называются стратегии, позволяющие туристской фирме занять прочную позицию в борьбе с конкурентами и обеспечивающие ее наиболее сильным из всех возможных стратегическим преимуществом перед конкурентами.

Для выбора конкурентных стратегий необходимо проанализировать информацию, собранную в результате проведенных маркетинговых исследований, направленных на установление позиции туристской фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных турпродуктов.

1.1.1 Исследования и классификация рынков, подходы к их изучению

Рыночный спрос является базовым показателем выбора целевых рынков, поскольку он определяется общим объемом продаж на определенном рынке (совокупном или частном) отдельной марки турпродукта или совокупности марок турпродукта за отдельный период времени.

Величина спроса зависит от влияния как неконтролируемых факторов внешней среды, так и маркетинговых факторов, представляющих собой все маркетинговые усилия, прилагаемые на рынке конкурирующими фирмами.

Прогнозирование и определение текущего рыночного спроса является наибольшим практическим значением. Определить текущий рыночный спрос в денежном выражении (Q) можно по формуле №1:

 Q=n*q*p, (1)

где n - количество потребителей, осуществивших покупку данного вида турпродукта на рынке конкретного региона или на рынке в целом;

q - число покупок потребителя за исследуемый период времени;

р - средняя цена данного турпродукта.

Применяя базовую формулу при ее конкретизации под определенные виды туристских продуктов надо учитывать дополнительные факторы, которые определяют спрос на эти туристские продукты.

Необходимо определять и прогнозировать и величину другого важного показателя - рыночной доли. Рыночная доля - это отношение объема продаж определенного турпродукта данной фирмы к суммарному объему продаж данного турпродукта, осуществленного всеми фирмами, действующими на данном рынке. Оценивая конкурентную позицию туристской фирмы рыночная доля должна учитыватся как ключевой показатель, так как, чем выше будет у фирмы этот показатель, тем больше она реализует турпродукта на данном рынке, следовательно, и создавать данный турпродукт она будет в большем объеме, поскольку этот объем должен соответствовать величине потенциальной реализации. При создании большего объема турпродукта вступит в действие масштабный экономический фактор, согласно которому, себестоимость единицы турпродукта будет ниже по сравнению с другими конкурентами. Итак, позиции данной туристской фирмы в конкурентной борьбе станут преобладающими.

Рынки потребительских туристских продуктов изучаются, как правило, таким образом:

1. Проводится анализ вторичной информации, в процессе которого осуществляется изучение всех документов, представляющих интерес для фирмы.

2. Исследуется мотивация и поведение потребителей при помощи проведения специальных обследований: собеседований, интервьюирования, заполнения анкет и пр..

3. Анализируется выпускаемая и реализуемая продукция.

Помимо изучения мнений потребителей, проводится изучение мнения менеджеров курортных и гостиничных фирм, а также руководителей и специалистов туроператоров и турагентов.

1.1.2 Выявление и определение силы позиции приоритетных конкурентов

Для рынка каждого турпродукта должны быть идентифицированы наиболее приоритетные конкуренты.

В зависимости от того, какую позицию занимают туристские фирмы в конкурентной борьбе, они могут быть распределены в четыре группы и существовать либо в качестве рыночного лидера, либо претендента, либо последователя, либо туристской фирмы, нашедшей свою рыночную нишу.

Рыночный лидер - это туристская фирма, имеющая наибольшую рыночную долю в сфере туризма. Такие туристские фирмы обычно также лидируют в таких областях, как ценовая политика, разработка новых турпродуктов, использование различных распределительных систем, оптимизация затрат на маркетинг. Для постоянного лидерства на рынке туристская фирма должна действовать в трех направлениях. Во-первых, расширять рынок с помощью привлечения новых покупателей, или находя новые сферы применения предлагаемого турпродукта, или увеличивая частоту потребления предлагаемого турпродукта. Во-вторых, используя оборонительные стратегии, постоянно оберегать свой бизнес от посягательств конкурентов. В-третьих, заботится об увеличении своей рыночной доли, хотя автоматически это не приводет к увеличению величины прибыли, поскольку цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Когда явно выраженного лидера в туристской сфере не существует, в качестве лидера рассматриваются несколько туристских фирм.

Рыночный претендент – это фирма в сфере туризма, которая стремится увеличить свою рыночную долю и войти в число лидеров. Для достижения своей цели фирма должна иметь определенные преимущества над рыночным лидером (предлагая лучший турпродукт, продавая по более низкой цене и т. д.). В зависимости от того, насколько прочны позиции на рынке рыночного лидера и учитывая свои возможности рыночный претендент может бороться за вхождение в число лидеров, используя при этом различные атакующие стратегии.

Фирму - рыночного последователя характеризует политика следования за рыночными лидерами. Но, предпочитая сохранять свою рыночную долю и не принимать рискованных решений, она не должна проводить пассивную политику. Последователь может выбрать стратегию расширения своей деятельности, не вызывающую активного противодействия со стороны конкурентов. Преимуществом стратегии рыночного последователя является возможность опереться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать их турпродукты обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Эта стратегия может привести к достаточно высокому уровню доходности. Рыночные претенденты в первую очередь обычно атакуют именно рыночных последователей.

Также, существуют туристские фирмы, которые действуют в рыночной нише и обслуживают небольшие рыночные сегменты, не замеченные или не учтенные другими фирмами-конкурентами. Рыночная ниша может быть достаточно прибыльной, удовлетворяя на высоком уровне специфические потребности ограниченного круга клиентов по завышенным ценам. Для снижения риска от деятельности в одной нише, они ищут несколько ниш, обладающих потенциалом роста и не вызывающих интереса у сильных конкурентов. Такая фирма нуждается в сильной поддержке со стороны ее клиентов.

В большом количестве фирм-конкурентов отслеживание их деятельности становится достаточно трудоемким, а часто и ненужным заданием. Для решения этой проблемы необходимо сузить круг исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявить приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, становится очевидным, что приоритетные конкуренты для лидеров – это другие лидеры и некоторые претенденты, а приоритетными конкурентами для претендентов являются другие претенденты и некоторые лидеры. Также понятно, что интересы лидеров и претендентов с одной стороны, и туристских фирм, которые нашли нишу, с другой стороны, сильным образом на рынке не пересекаются, так как они находятся в разных «весовых категориях».

Исследования приоритетных конкурентов для определенной группы могут проводиться следующим образом:

1. Исследуя конкурентоспособность турпродуктов.

2. Исследуя конкурентоспособность (сравнительную эффективность) маркетинговой деятельности.

3. Изучая конкурентоспособность туристских фирм в целом.

Очевидно то, что эти направления не являются изолированными друг от друга. Каждое последующее направление обязательно включает в себя предварительное исследование. Так, исследование конкурентоспособности турпродукта есть составной частью изучения конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит в изучение конкурентоспособности туристской фирмы в целом.

1.1.3 Определение существующих и потенциальных конкурентов

Для выявления действующих и потенциальных конкурентов существуют два подхода:

- оценка потребностей, которые на рынке удовлетворяются основными конкурирующими фирмами;

- ориентация на группировку конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, которые ими применяются.

С точки зрения потребительского спроса можно сгруппировать конкурирующие туристские фирмы по типу потребностей, которые удовлетворяются их продукцией.

Критерием для выявления конкурентов в соответствии с типами стратегий может послужить их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в туристской деятельности.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий учитывается степень мобильности стратегий конкурентов и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Множество факторов, некоторые из которых повторяются чаще, чем другие, влияет на уровень конкуренции.

К таким факторам относятся количество и сравнительная сила конкурирующих фирм. Это факторы, в наибольшей степени определяющие уровень конкуренции в сфере туризма. Наибольшая интенсивность конкуренции возникает во время борьбы на рынке значительного количества фирм, если они сопоставимы между собой своими размерами и возможностями.

Количество туристских фирм является важным фактором в связи с тем, что от большого наличия туристских фирм повышается вероятность новых стратегических инициатив и уменьшается эффект влияния отдельных туристских фирм на остальные.

На условия конкуренции также влияют и изменения объема спроса. Так, быстрым, но сравнительно непродолжительным по времени расширением спроса конкуренция может быть ослаблена, а его сокращением - усилена.

1.1.4 Анализ показателей деятельности конкурентов

Анализ показателей деятельности конкурентов осуществляется на основе "характеристики туристской фирмы" или "конкурентного досье" для каждого конкурента, посредством сбора информации о нем. Эта задача для разных фирм сферы туризма и видов туристской деятельности решается с разной степенью сложности. Так, фирмам, входящим в состав сферы туризма, и тяготеющим к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получить информацию из вторичных источников (об объеме и ассортименте создаваемых турпродуктов, цене, объеме продаж на разных рынках, финансовом положении фирм и т. п. ), чем фирмам, входящим в состав сильно дисперсных туристских рынков. В этом случае преобладает первичная информация, собираемая от потребителей, посредников и других источников. Источниками информации о компаниях-конкурентах также могут быть специализированные выставки.

Конечно, невозможно всесторонне проанализировать все факторы на рынке. Особые трудности в связи с коммерческой тайной представляет структура расходов и доходов конкурента. Можно получить лишь часть примерных данных о численности персонала, структуре прямых и накладных расходов, сравнительной стоимости материалов, комплектующих турпродукты, капиталовложениях в основной капитал и запасах, объеме продаж.

Детальность анализа напрямую зависит от возможности получения соответствующей информации и от степени опасности данного конкурента.

Чтобы принять решение о действиях в отношении конкурентов туристской фирмой должен быть собран, соответствующим образом проанализирован, распределен и использован большой объем информации. Должна быть создана информационная база, связанная со всеми аспектами конкуренции. Несмотря на то, что на создание такой базы потребуется выделение значительных временных и финансовых ресурсов, отказ от ее создания может обойтись еще дороже. В любом случае, при создании информационно-аналитической системы подобного рода, основным критерием должна служить ее экономическая эффективность.

1.1.5 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Конкуренты туристской фирмы способны воплощать в жизнь свои стратегии и достигать своих целей в зависимости от имеющихся у них ресурсов и возможностей. Для формирования собственной конкурентной стратегии туристская фирма должна точно определить сильные и слабые стороны конкурентов.

В качестве первого шага фирмой проводится сбор данных по каждому виду туристской деятельности конкурента за последние несколько лет. Ей неоходимо знать все о стратегиях, целях, и результатах его деятельности. Сильные и слабые стороны конкурентов обычно изучаются на основе вторичных данных, личного опыта, а также получить дополнительную информацию, посредством первичного маркетингового исследования посредников, дилеров и потребителей. В последнее время выросло число туристских фирм, которые применяют для поиска путей повышения качества и эффективности базисный анализ, в ходе которого сравниваются турпродукты и процессы своей туристской деятельности с процессами и туристскими продуктами конкурентов или ведущих туристских фирм. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности туристской фирмы.

Анализ потребительской ценности также может быть полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов. С помощью этого анализа выявляются участки, в которых туристская фирма становится уязвимой в отношении действий конкурентов.

Недостатки в деятельности конкурентов, выявленные в процессе исследования, используются туристской фирмой для разработки собственной маркетинговой стратегии, а выявленные сильные стороны изучаются с возможностью внедрения в собственной фирме.

1.1.6 Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Зная все о целях, стратегиях, сильных и слабых сторонах конкурентов можно во многом объяснить их вероятные действия, а также предвидеть их возможную реакцию на действия туристской фирмы по снижению цен, усилению стимулирования продвижения и продажи турпродукта или выпуска на рынок нового турпродукта.

Туристской фирме на самом деле нужны и даже выгодны конкуренты. Существование конкурентов в результате может дать некоторое стратегическое преимущество. Действия конкурентов могут способствовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя расходов, связанных с развитием рынка и турпродукта, и способствовать становлению новых технологий. В результате их действий возможно увеличение специализации турпродуктов, туристскими фирмами-конкурентами также могут обслуживаться менее привлекательные сегменты рынка. В конце концов, они могут объединиться и выступить со значительно более сильными позициями для заключения различного рода договоров с государственными органами, которые регулируют рыночную деятельность или профсоюзами.

Однако далеко не все конкуренты полезны. Некоторые из них отдают предпочтение существованию стабильной и процветающей сферы туризма, установлению разумных цен в соответствии с затратами, а также побуждают другие фирмы к снижению расходов или повышению уровня специализации при этом удовлетворяясь умеренными уровнями доли рынка и прибыли. Но есть и другие конкуренты, пытающиеся купить долю рынка, часто идущие на неоправданный риск, и вообще расшатывающие сферу туризма. Иногда в интересах туристской фирмы бывает целесообразно поддержать конкурентов «полезных», направляя атаки на конкурентов – «разрушителей».

1.2 Анализ конкурентных стратегий на рынке

1.2.1 Оценка собственной конкурентной позиции туристской фирмы на рынке

1.2.2 Стратегии конкурентов

При наличии различий в реализуемых туристскими фирмами стратегиях, уровень конкуренции относительно снижается. Благодаря перечисленным факторам, конкурирующие туристские фирмы находятся в определенных условиях функционирования, от которых будут зависеть и предпринимаемые меры для достижения своего конкурентного преимущества, и ответная реакция конкурентов на эти меры. Таким образом, при разработке фирмой собственных конкурентных стратегий должна учитываться возможная реакция внешней среды на эти акции. Относительно туристского рынка выделяют два типа возможной реакции по ее характеру и два типа - по инструментам ответной реакции.

По типу реакции условно выделяют:

1) положительную эластичность реакции;

2) негативную эластичность реакции в зависимости от того, является ли ответная реакция конкурента на действие туристской фирмы противоположной или аналогичной ей. Согласно исследований, в основном преобладает положительная эластичность.

По инструментам реакции выделяют:

1) ценовые методы (снижение/повышение цены);

2) неценовые методы (увеличение/сокращение расходов на продвижение турпродукта).

Конкуренция по способу продвижения туристских продуктов на рынок наиболее вероятна при таких характеристиках рынка: большая дифференциация в расходах конкурирующих фирм; рыночная дифференциация; сильная рыночная концентрация; быстрый рост рынка.

Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации турпродукта.