М. Карелина
Выступление на Всероссийской научной конференции «XXI век: новые горизонты гуманитарных наук», Самара, декабрь 2004 г.
Практики управления издержками на предприятиях.
На любом предприятии издержки производства (более широко понимаемые как затраты предприятия на производство продукции или услуг) являются одним из ключевых экономических показателей, обуславливающих себестоимость продукции, размер прибыли и уровень рентабельности. Исходя из логики рыночных условий, представляется, что менеджмент предприятий для решения задачи максимизации прибыли и упрочения конкурентной позиции должен уделять проблеме издержек производства очень большое внимание и прилагать усилия для их снижения.
Экономический подход к издержкам производства подразумевает анализ и прогноз величины, структуры и динамики затрат, выработку форм контроля и нормирования в целях более эффективного использования имеющихся ресурсов[1]. Оставляя за рамками данного исследования экономический анализ, мы сфокусируемся на деятельности менеджмента по организации управления издержками производства. Эмпирическую базу анализа составляют результаты сравнительных case studies 55 предприятий различных отраслей экономики, расположенных в семи российских регионах[2]. Материалы исследования демонстрируют, что на всех предприятиях так или иначе налажен учет фактических производственных издержек, которые берутся в расчет при планировании работы. Как правило, вся эта деятельность сосредоточена в подразделениях финансово-экономического блока (планово-экономическом отделе, ОТИЗе). Отлаженность учета представляется закономерной, поскольку затраты – один из основных элементов бухгалтерского баланса предприятия. Однако сам по себе факт учета производственных издержек еще не дает представления о том, какой политики в этой области придерживается топ-менеджмент.
Попытаемся выяснить, является ли управление издержками, с точки зрения менеджеров, неотъемлемой компонентой управленческой стратегии. Важно понять также, насколько системным является управление издержками, и под влиянием каких факторов складывается целостный процесс управления издержками, подкрепленный реально действующим механизмом контроля на всех уровнях предприятия.
Материалы case studies показали, что на большинстве обследованных предприятий присутствует лишь рутинизированный учет издержек. В представлении менеджеров тема издержек носит «технократическую» окраску. Они в первую очередь говорят о сокращении брака, экономии сырья, энергетических ресурсов, проблеме оборудования, но не о снижении издержек за счет оптимизации самого производственного процесса (структуры управления, организации труда и т. д.). В этой логике осуществляются фрагментарные мероприятия, как правило, технологического характера. Возникает ощущение, что главный способ решить все проблемы с издержками – это собственная котельная. Повсеместная «энергетическая автаркия» выглядит вполне экономически оправданной в условиях монополизированного рынка энергетических ресурсов, поскольку дает очень быструю и эффективную отдачу. Однако это лишь один из элементов политики снижения издержек, не решающий задачу в целом.
На ряде предприятий обнаруживаются отдельные элементы современной системы управления финансово-экономической деятельностью. Однако их появление, к сожалению, связано с вынужденным реагированием на совершенно очевидные внешние и внутренние вызовы, и не влечет за собой комплексного изменения управленческих подходов. Яркой иллюстрацией является швейная фабрика-1 (ШФ-1), где система компьютерного учета складов сырья и готовой продукции, дающая широкие возможности сокращения издержек и, главное, стратегического планирования этой работы, была внедрена только после очередного (явно не единичного) случая недостачи на складах. В Стройтресте-1 (СТ-1) программа снижения издержек была обусловлена не соображениями повышения рентабельности бизнеса, а, главным образом, стремлением «уложиться» в предлагаемые государственным заказчиком жесткие рамки расценок, которые нельзя увеличить.
Для передовых практик управления издержками характерно внедрение логики экономических взаимоотношений внутри предприятия. Организационные изменения отличаются комплексным подходом, сочетающим оптимизацию производственной и управленческой структуры, численности персонала, создание единого информационного пространства. Подобные процессы отмечаются на таких предприятиях, как Химзавод-1 (НХЗ-1), Машзавод-2 (МЗ-2), Нефтехимзавод-1 (НХЗ-1), Металлургический завод-2 (Метз-2), Телекоммуникационное предприятие-2 (ТК-2).
Особый интерес вызывает сквозная система контроля по местам и видам затрат (МВЗ), внедренная на ХЗ-1. Ее суть в том, что все затраты разделяются по видам и местам их возникновения, что, по мнению экспертов, позволяет эффективно отслеживать не только прямые, но и косвенные затраты производства. Определяется не только перечень МВЗ, но и руководители, на которых возложен контроль за исполнение бюджетов. В начале года все планируемые затраты разносятся по конкретным МВЗ, а внутри них расписываются по видам: заработная плата, топливо, инструмент и т. п. Процесс планирования затрат занимает два-три месяца, при этом в нем участвуют сами ответственные за бюджеты МВЗ. Они предоставляют информацию о планируемом объеме затрат, которая аккумулируется и обрабатывается отделом контроллинга. Кроме того, ответственные за бюджеты МВЗ могут отстаивать необходимость тех или иных мероприятий, требующих финансирования, в переговорах с директорами по направлениям до момента утверждения бюджета.
Каждый ответственный имеет личный штамп с кодом МВЗ, которым маркируются все документы, связанные с расходами. Специальная служба контроллинга ежемесячно контролирует затраты по каждому из подразделений и служб. Одним из средств контроля издержек является расчет фактической себестоимости произведенной продукции, который ежемесячно сопоставляется с запланированными показателями. Любое отклонение требует пояснений со стороны ответственных лиц в соответствии с утвержденной формальной процедурой. В ситуации незапланированного роста расходов (ликвидация аварийной ситуации, резкий скачок цен на сырье, материалы и т. п.) для принятия решения необходима санкция не только непосредственного руководителя (директора по направлению), но и разрешения Совета директоров.
Подобная система позволила существенно снизить себестоимость продукции, сократить простой производственных линий, избавила предприятие от издержек, связанных с хранением и транспортировкой компонентов производства.
Почему же одни предприятия ограничиваются учетом затрат «по старинке», а на других «работа над издержками» приобретает современные формы и становится органичной компонентой бизнеса? Прежде всего, бросается в глаза, что усиление внимания к издержкам бывает связано с приходом нового собственника на предприятие, который ставит истинно «капиталистические» задачи максимизации прибыли, укрепления конкурентной позиции или захвата новых рынков. Особенно это ярко проявляется, когда на предприятии появляется иностранный собственник. Как точно подметили пермские коллеги, «сам факт работы с зарубежными партнерами ориентирует на активизацию инновационного менеджмента». Наиболее продвинутые практики управления издержками наблюдаются именно на таких предприятиях. Однако и появление новых российских собственников тоже влечет за собой усиление контроля издержек. Возможно, что это обусловлено тем, что новые владельцы для реализации своих «капиталистических» планов идут на весьма существенные инвестиции. Вполне закономерной реакцией «хозяина» становится ужесточение контроля.
Возможно также, что актуализация проблемы издержек во многом связана с различным уровнем давления конкурентной среды. Некоторые предприятия в силу специфики рыночной ситуации достаточно долго имели возможность экстенсивного развития и только подошли к рубежу, когда приходится пристальнее посмотреть на издержки (Предприятие по санитарной обработке-1). Другие настолько бурно развиваются на «растущем» рынке, что пока не чувствуют необходимости тратить силы на скрупулезную минимизацию издержек (Телекоммуникационное предприятие-1). Более жесткая конкурентная среда, когда рыночная ниша ограничена или когда рынок фактически «поделен», и предприятие находится в тисках «картельной» цены на продукцию (характерно для химических предприятий), объективно побуждает идти именно по пути снижения издержек для поддержания определенного уровня рентабельности.
Представляется, что немаловажную роль играет уровень управленческой культуры менеджеров, которые в разной степени готовы к реализации системной политики управления издержками, зачастую не понимают ее сущности и не владеют ее инструментами.
[1] Балабанов финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000; Виханский управление. – М., 2000; , Кузнецова менеджмент. – М., 2001; Шепеленко , организация и планирование производства на предприятии. – Ростов–на–Дону, 2000. Новоселов : метод и проблемы // Финансы. – 2000. – №11.; Романова ресурсов и управление финансами // Финансы и кредит. – 2000. – №1.; Романова планирование и учет затрат на промышленном предприятии на основе автоматизированных систем управления // Финансы и кредит. – 1999, №9.
[2] Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях», финансируемый британским Советом по экономическим и социальным исследованиям (ESRC). Реализован с апреля 2002 года по март 2006 года межрегиональным Институтом сравнительных исследований трудовых отношений (ИСИТО) в сотрудничестве с Центром сравнительных трудовых исследований Уорвикского Университета (Великобритания) под руководством Саймона Кларка, Тони Элгара и Вероники Кабалиной.
