Модель управления персоналом в НКО
Управление персоналом – это вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей организации путем использования труда, опыта, таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом.
ДИАЛЕКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ[1]
v Забота – контроль
v Замысел – последствия
v Заявленная ответственность – реальная ответственность
Рис. 1. Схема управления человеческими ресурсами
© , , Санкт-Петербург, 2001 г.
Управление кадрами – это искусство набора, подготовки и сохранения квалифицированной рабочей силы таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций и достижения целей организации[2].
Кадровая диагностика
а) Анализ необходимых для деятельности организации функциЙ производится, исходя из структуры организации, ее стратегических планов, текущих проектов, готовящихся мероприятий. Возможно составление сплошного списка необходимых функций (пока безотносительно к тому, кто этим сейчас занимается) при помощи мозгового штурма с сотрудниками вашей организации.
б) Анализ имеющихся в организации людей. На этом этапе необходимо понять их функции в настоящее время (что они делают и как), степень удовлетворенности работой, возможности (какими еще знаниями, навыками, умениями и временем они обладают) и потребности (желания, что хотят реализовать). Для этого можно использовать интервью, анкетирование, анализ резюме сотрудников (картотека), должностных инструкций, отчетов (напр., ежемесячных), учета рабочего времени (напр., из журнала учета прихода и ухода сотрудников), наблюдения (напр., «инопланетный» подход – когда вы наблюдаете за происходящим в организации беспристрастно, как бы со стороны, и фиксируете увиденное для последующего анализа).
в) Сравнение («наложение») необходимых функций и имеющихся людей. Здесь вы можете свести вместе оба предыдущие пункта в 1 таблицу (см. ее форму – табл. 1). В итоге вы можете заметить, что какие-то люди в вашей организации явно перегружены, у каких-то людей слишком малая нагрузка, какие-то функции ни за кем не закреплены, а у каких-то слишком много ответственных. Выводы могут быть следующие: есть нехватка людей, явно имеются лишние люди, есть необходимость перераспределения функций, всеобщей аттестации, переобучения или дополнительного обучения имеющихся сотрудников.
Табл. 1. Сравнение имеющихся людей и необходимых функций
Функции | ИК | АВ | ЕЗ | АН | Все сотрудники | ЛМ | ВИ | КП | УГ | |||||
Планирование деятельности орг. | О | |||||||||||||
Составление бюджетов проектов | О? | О? | ||||||||||||
Ведение бухгалтерского учета | О |
Прим.: О – ответственный за выполнение данной функции
г) Разработка плана в области управления человеческими ресурсами. План должен включать все необходимые мероприятия в области работы с персоналом: набор дополнительных сотрудников (поиск, отбор и адаптация), изменение должностных инструкций, увольнение, дополнительная аттестация, мероприятия, направленные на повышение квалификации и т. д.
Набор персонала
а) Поиск персонала:
· Необходимо составить описание работы, которую будет выполнять сотрудник/ доброволец:
- Что он/ она будет делать?
- Кто его/ ее клиенты?
- Какова степень его/ ее ответственности?
- Каково время и место его/ ее работы?
- Есть ли особенности в этой работе?
- Будет ли необходимость в дополнительном обучении?
- Какие дополнительные возможности дает эта работа (социальный пакет, льготы, поощрения, продвижение по службе и пр.)?
- С кем из организации он/ она будет работать? Кто будет непосредственным начальником?
· Нужно определить характеристики, необходимые для этого сотрудника/ добровольца (исходя из его/ ее функций в организации):
- Образование, опыт работы по специальности, владение оргтехникой, личные качества и пр.
- Важно – не завышать требований, иначе есть шанс долго искать подходящую кандидатуру.
· Где можно искать людей:
- Активное использование личных связей – своих и ваших сотрудников.
- Поиск информации о специалистах и размещение вакансий через электронные средства коммуникаций (например, через список рассылки Центра РНО, на сайте Виртуального Ресурсного Центра www. trainet. org и пр.).
- Через агентства по подбору персонала.
- Поиск волонтеров в вузах (практика студентов), через добровольческие центры.
- Поиск на биржах труда, в родственных организациях, различных клубах по интересам.
- 
Head-hunting («охота за головами», т. е. переманивание сотрудников из других организаций).
· Привлечение заинтересованных людей через рекламу организации:
- Информация о работе организации в объявлениях.
- Реклама в СМИ.
· Открытая презентация организации:
- История, направления деятельности и проекты организации.
- Специфика работы организации.
- Подготовка к отбору (раздача анкет, игры или иные методы).
Как подбирать персонал?[3]
Существуют источники рабочей силы, которые, в известной степени, гарантируют ее качество. Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.
1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше «варягов» знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.
Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.
2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, – это наилучший вариант из всех возможных.
3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.
4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.
5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.
6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то свяжитесь с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.
7. Ваши клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.
8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.
9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.
10. Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности – это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.
11. Реклама в профессиональных журналах. Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.
Способы, описанные в статье, просты и не нуждаются в дополнительных комментариях или объяснениях. В их пользу говорит простота и проверенная временем эффективность.
Б) Отбор:
Задача отбора персонала состоит в том, чтобы нанять из числа соискателей на определенные рабочие места тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах. В основу принятия решений о приеме на работу положены следующие три аспекта:
- по возможности всеобъемлющий перечень требований, которым должен соответствовать будущий сотрудник – на основании этих требований формулируются критерии отбора;
- информация о том, в какой степени соискатели отвечают данным требованиям к должности;
- методы для получения и оценки необходимой информации о соискателях.
Отбор персонала представляет собой многоэтапный процесс. Оценка документов соискателей и при необходимости дополнительной информации о них служит предварительному отбору. Прошедшие его соискатели подвергаются затем, на втором этапе отбора, проверке путем непосредственного контакта с представителем организации, например, в ходе собеседования. Признанных подходящими для работы в организации соискателей после этого нанимают на работу, как правило, на испытательный срок, по завершении которого принимается окончательное решение.
Для принятия окончательного решения применяются следующие основные методы отбора персонала:
1) оценка документов соискателя, в первую очередь: заявления о приеме на работу, автобиографии, документов об образовании, пробных работ, рекомендаций, анкетирования;
2) методы тестирования и проверки: тесты на способность к конкретным видам работ, психологические тесты, деловые игры;
3) собеседование (интервью) с соискателем;
4) испытательный срок.
Отбор может производиться заочно (по резюме, анкетам, результатам тестирования – имеет смысл использовать в случае, если на 1 место претендуют больше 2-3 кандидатов) или очно (интервью с кандидатом, его/ ее участие в деловой игре и пр.). Ниже представлен список характеристик, важных для работы в НКО, а в таблице, представленной ниже – механизм проверки этих качеств.
· Важно, чтобы человек был единомышленником, чтобы была идентичность понятий.
· Оценка внешнего вида (насколько стиль человека подходит организации).
· Мотивация к работе, что он/ она ожидает от этой работы.
· Презентабельность (умение подать себя на собеседовании).
· Принятие ценностей организации.
· Мобильность (если необходимо).
· Стремление к обучению, развитию.
· Осознанность выбора работником места (информированность об организации, в которую пришел на собеседование).
NB! Важно оговорить испытательный срок и условия работы.
Выявление необходимых для кандидата качеств
Требования к кандидату | Þ | Способы выявления качеств |
Мотивация к работе | Þ | Собеседование, анкетирование |
Профессионализм и опыт | Þ | Резюме, рекомендации, документы, анкетирование |
Инициативность, активность | Þ | Испытательный срок, программа (проект), деловая игра |
Ответственность, исполнительность и обучаемость | Þ | Испытательный срок (тех. задание), рекомендации с прошлого места работы |
Коммуникабельность | Þ | Собеседование, испытательный срок, анкетирование, деловая игра |
Хорошие человеческие качества | Þ | Собеседование, испытательный срок, анкетирование, деловая игра |
Умение работать в команде | Þ | Собеседование, испытательный срок, анкетирование, деловая игра |
Особые требования, специфичные для данной организации | Þ | Собеседование, анкетирование, другое (в зависимости от требований) |
В) Адаптация:
Задача этого этапа – адаптировать нового сотрудника к работе так, чтобы он как можно быстрее достиг практических результатов с минимумом риска.
Политика организации в отношении персонала
Служащие в организации любят знать, какое место в организации они занимают. Одним из важнейших факторов является то, насколько комфортно они чувствуют себя с политикой и деятельностью организации. Другим важным фактором является личное отношение каждого сотрудника к уровню зарплаты, обучению, поддержке и условиям работы, которые предлагает организация.
Независимо от размеров организации, повышающаяся компетентность сотрудника является лучшим доказательством того, что усилия, затрачиваемые на работу с персоналом, стоят того. Конечно, организация должна быть уверена, что все договоренности с сотрудником выполняются; обещание того, что впоследствии сделано не будет, обязательно скажется на качестве работы сотрудников.
Политика организации в отношении персонала – один из важнейших элементов создания атмосферы доверия внутри коллектива. Очень важно, чтобы это был не просто негласный свод неписанных правил, а реальный документ, с которым знаком каждый сотрудник. О том, каким он может быть и как его разработать, мы поговорим далее в нашем курсе, этому будет уделено отдельное внимание.
Должностные инструкции
Должностные инструкции определяют функциональную роль сотрудника в организации. Они являются руководством, в соответствии с которым конкретный человек может планировать свою работу. Таким образом, должностные инструкции помогают сотрудникам решить, которое задание взять на выполнение, а от какого отказаться. Они также должны содержать список навыков и умений, необходимых для выполнения работы, и описывать, с кем из коллег и менеджеров ему придется общаться в процессе работы.
Если команда состоит из людей, совместно работающих на достижение общей цели, тогда определение их функций и взаимоотношений между ними является ключевыми. Должностные инструкции должны быть «живыми», то есть использоваться регулярно. Они являются основой как для курирования, так и для персонального планирования. Их содержание должно соотносится с общим планом организации, который пересматривается каждый год.
Должностные инструкции могут иметь разную форму. Однако, независимо от формы, хорошая должностная инструкция должна содержать следующие разделы:
Название должности: формулировка, как называется должность. Должна насколько возможно точно отражать характер данной позиции в организации.
Цель должности: короткий абзац, сообщающий в общих чертах какова цель конкретной должности. Что должен будет попытаться достичь человек, занимающий данный пост. Обычно начинается с «Улучшить», «Создать», «Разработать», «Обеспечить» и т. д.
Задачи: список различных составляющих работы. В нем обычно должно быть 10-15 пунктов. Дополнительные задачи или являются слишком специфическими или работа вмещает в себя слишком многое. Иногда задачи могут быть разбиты на разные категории, например, «работу с людьми» и «административную работу» – как описано ниже.
Пример:
Работа с людьми:
- Поддержка контакта и помощь в осуществлении инициатив, предложенных молодыми людьми из молодежного клуба Калининского района;
- Установление контактов с отделом социальной политики ТУ Калининского района.
Административная работа:
- Организовать и развивать Клуб проектных менеджеров;
- Организовать и курировать студентов во время прохождения ими практики в организации и их участие в проекте.
Навыки и умения: список требований к человеку, необходимых для осуществления им поставленных задач.
Они должны быть перечислены в должностной инструкции после заголовка, например:
Необходимые требования:
- Умение работать с группами молодежи 14-19 лет;
- Навыки управленческой работы.
Обычно таких требований должно быть не больше шести – семи. Они пишутся на основе раздела Задачи, хотя не все из перечисленных задач могут требовать специальных навыков.
Взаимодействие: с какими группами или отдельными сотрудниками предстоит общаться работнику, и какова природа этих отношений. Например:
Сотрудник обязан:
- Регулярно советоваться для поддержки и руководства с Консультативным комитетом проекта;
- Консультироваться с сотрудниками молодежной программы для обсуждения хода развития проекта.
Подотчетность: описание, кому из сотрудников данный работник подчиняется, например:
Подчиняется директору молодежной программы.
Оценка персонала (аттестация)
Аттестация персонала – это форма комплексной оценки, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении сотрудников.
· Оценка степени эффективности труда сотрудника – обязательный элемент системы контроля организации.
· Оценка персонала служит трем основным целям:
- административной (повышение, перевод на другую работу, направление на обучение, поощрение, наказание, понижение в должности, увольнение);
- информационной (обеспечение потребности человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение);
- мотивационной (сама по себе оценка является важным мотивом поведения).
· Необходимо регулярно производить оценку (аттестацию) персонала. Результат оценки – это установление соответствия человека занимаемому им рабочему месту.
· Целями оценки персонала могут быть:
Ø оценка текущей деятельности сотрудника;
Ø соглашение между сотрудником и его руководителем о целях, которые сотруднику необходимо достичь в будущем, и о мерах, необходимых для достижения этих целей;
Ø стимулирование диалога между сотрудником и руководителем;
Ø оказание помощи сотруднику в его развитии и повышении профессиональной квалификации с помощью соглашения о соответствующих мерах;
Ø принятие решения о заработной плате сотрудника.
· Важно, чтобы персонал заранее знал об аттестации.
· Можно использовать анкету, которую заполняет сам сотрудник и/ или его непосредственный начальник. В анкету включаются такие вопросы как:
Ø выполнение планов за прошедший период;
Ø анализ личных достижений и неудач;
Ø сильные и слабые стороны сотрудника, его потребность в развитии;
Ø задачи на ближайший период времени (например, год);
Ø общая оценка.
· Оцениваться должны качества, которые необходимы для успешного выполнения работы: например, коммуникабельность, ориентация на клиента, лидерство, творчество, способность принимать решения, инициатива и пр.
· Сотрудник должен знать о результатах оценки.
Традиционно аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.
В некоторых организациях нет формальной процедуры аттестации, однако используются некоторые элементы контроля, которые также оценить эффективность работы сотрудника. Одним из таких инструментов является «Хронометраж рабочего дня».
Опыт НКО
Для анализа работы может быть использован метод «Хронометраж рабочего дня».
который был успешно применен в кемеровских организациях Союз Молодежи Кузбасса и «Инициатива». Вот как оценивает этот метод руководитель этих организаций Ирина Рондик:
«Хотя данный метод был применен с отклонением от классического сценария (каждый из участников сам регистрировал свои действия в лист хронометража), применение данного метода дало значительный эффект: через некоторое время участники начали «упрощать» решения своих заданий. Каждый сотрудник заполнял «Таблицу еженедельного использования времени» с указанием основных временных рамок и «Карту контактов». Одновременно проводился анализ должностных инструкций
Мнение сотрудника: «Было трудно заставить себя заполнять хронометраж, приходилось привыкать к самоконтролю: ведь это нужно было делать постоянно. И еще важно было научиться ценить текущую, ежедневную работу. На мой взгляд, эта форма помогает. Например, когда ты видишь, что в течение двух часов занимался чтением поступившей информации, понимаешь, что потратил много времени (иногда жалко), начинаешь искать пользу от проделанного, задумываешься и начинаешь оценивать полученную информацию иначе, ищешь ей применение».
Другой сотрудник организации оценил хронометраж только через несколько месяцев, когда возникла необходимость написать годовой отчет и план на следующий год: «Я воспринимал хронометраж как недоверие со стороны руководителя, обижался, что не ценятся мои деловые качества, и только через три месяца понял, что руководитель помогал мне научиться планировать свой день. И если раньше возникали конфликты из-за невыполнения того или иного задания, то после хронометража я сам научился оценивать свои промахи и первым говорил об этом руководителю или старался вовремя их исправить, чтобы не допустить недовольства с его стороны».
Была использована и такая форма самоорганизации, как дневник неотложных дел на сегодняшний день. Т. е. одни делали хронометраж, другие вели дневник неотложных дел на сегодняшний день. Данный дневник помогает сотруднику развести текущие вопросы и стратегические, определить приоритеты в работе, решить для себя, что сегодня важно, а что можно отложить или выполнить позднее.
Я, как руководитель организации, смогла по хронометражу и другим анализам определить правильность распределения обязанностей, увидеть трудности в их выполнении, нестыковки одних сотрудников с другими в выполнении заданий и причину этого, построить структуру взаимоотношений в организации, выработать культуру при приеме на работу нового сотрудника. Усовершенствовались формы отчетности и планирования, проведения различных совещаний с сотрудниками организации. У ряда сотрудников изменились не только должностные обязанности, но и процент загруженности по разным направлениям, и даже рабочее место. Эта работа также помогла определить различные формы повышения профессионализма сотрудников (семинар, стажировка, приобретение литературы)».
Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития (табл. 2) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т. е. развитии его карьеры.
Табл. 2. Индивидуальный план развития сотрудника
Ф. И.О._____________________________________________ | Подразделение: |
Должность:_________________________________________ | __________________________ |
1. Самооценка применительно к занимаемой должности: а) Каковы Ваши сильные стороны? б) В чем вам нужно совершенствоваться? 2. План совершенствования: а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях? б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь? |
Личные цели – это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (табл. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
Табл. 3. Форма регистрации достижений сотрудника
Ф. И.О. сотрудника__________________________________________ Период аттестации ________________ – __________________ | ||
Дата | Цель | Событие |
Обучение и развитие
Необходимые условия для организации обучения:
- время
- деньги
Перед тем, как заняться повышением квалификации и развитием персонала, очень полезным оказывается сделать затратно-прибыльный анализ этого процесса. Экономическая эффективность обучения персонала оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат по отношению к ожидаемым результатам реализации отдельных программ обучения.
Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения:
· полная и достоверная информированность сотрудников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением;
· климат в организации, благоприятствующий стремлению сотрудников к обучению, а также внедрению изменений по результатам обучения;
· рациональное сочетание теоретического и практического обучения.
Анализ потребностей в обучении
Потребности в обучении конкретного сотрудника можно рассматривать с двух позиций: должностной и личностной.
Первая определяет ряд профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых человеку для выполнения определенных функций в организации. Примером такой потребности может быть потребность в новой информации об изменениях в законодательстве для ведения бухгалтерского учета. Перечень этих потребностей может быть сделан путем анализа:
- закрепленных за сотрудником должностных функций,
- качества проделанной сотрудником работы,
- зоны компетенции сотрудника, занимающего данную должность.
Причинами возникновения такой необходимости могут служить различные изменения в организации, влекущие за собой:
· Изменение услуг клиентам организации |
· Необходимость осваивать новые методы |
· Изменение миссии организации |
· Новые виды деятельности |
· Недостаточная квалификация сотрудника |
· Новые профессиональные потребности |
Вторая определяет знания, умения и навыки, которые необходимы данной конкретной личности для повышения общей эффективности работы. Примером может быть потребность в тренинге по управлению временем. Причинами возникновения такой необходимости могут служить:
· Усталость, ослабление мотивации |
· Личные изменения |
Способы выявления потребностей в обучении:
Þ Наблюдения непосредственного начальника | Þ Личная беседа |
Þ Анкетирование | Þ Тестирование |
Þ Анализ результатов работы | Þ Аттестация |
Определение целей и содержания, Выбор подходящих методов обучения (дизайн обучения)
В современном понимании наиболее эффективным является дизайн обучения, основанный на принципе участия. Он подразумевает, что есть несколько сторон (руководство, обучаемый, коллеги и т. д.), вносящих свои предложения, и посредник-модератор (в крупных организациях им выступает менеджер по персоналу), чьими функциями является:
- установить атмосферу, благоприятствующую обучению – как в физическом, так и психологическом отношении (взаимное уважение, сотрудничество, открытость, удовлетворение, гуманность);
- вовлечь обучаемых в процесс планирования собственного обучения, оценку собственных потребностей и определение задач и наилучших методов обучения;
- помочь им в утверждении собственных планов обучения и их последующей реализации;
- вовлечь их в оценку результатов собственного обучения.
Методы обучения персонала можно разделить на две категории: без отрыва от работы и с отрывом от работы.
К методам, при которых человек может продолжать выполнять свои служебные обязанности, относятся:
- Коучинг (помощь в самосовершенствовании сотрудникам, уже имеющим большой опыт работы, путем грамотного задавания вопросов).
- Курирование/наставничество.
- Последовательная работа на разных позициях в организации.
- «Посиди рядом с Петей, поучись»
Задача человека, отвечающего за обучение, состоит в том, чтобы отслеживать, что обучаемый осмыслил проделанную работу и извлек уроки на будущее.
К методам, при которых отрыв от работы необходим, относятся:
- участие в конференциях, семинарах, тренингах, мастер-классах и презентациях, проводимых другими организациями – коммерческими и некоммерческими;
- организация корпоративного обучения (только для своих сотрудников).
NB! Нужно закладывать программы обучения и развития в бюджет организации и бюджеты различных проектов.
Оценка эффективности обучения
Методами оценки результатов обучения могут служить:
- вопросники
- тесты или экзамен
- создание сотрудником своего проекта
- специальные задания
- интервью/неформальная беседа с прошедшим обучение
- наблюдения
- участие «подсадной утки» и дискуссии во время обучения
- аттестация
Увольнение
В некоммерческих организациях не очень принято увольнять сотрудников. Однако иногда это просто необходимо. Тогда особенно важно учитывать эти рекомендации:
· необходимо конкретно объяснить сотруднику причины его увольнения;
· увольнение не должно быть для работника внезапным и неожиданным;
· должны быть критерии оценки работы, чтобы их можно было проверить;
· нужно ввести практику объяснительных записок и предупреждений;
· необходимо рассмотреть возможность перевода сотрудника в другую структуру/ отдел;
· нужно предусмотреть выходное пособие;
· нужно поговорить с человеком наедине (процедура должна проходить конфиденциально), может быть, понадобится также письменное уведомление;
· если возможно, оказать помощь в трудоустройстве (помочь составить резюме, характеристику, дать рекомендации);
· поблагодарить за проделанную работу (за положительный вклад);
· особое отношение нужно проявить к социально-незащищенным людям, найти индивидуальный подход (учитывать психологический момент возраста, социального положения и т. д.).
NB! Важно соблюдать при увольнении все законы страны.
Кадровое делопроизводство в организации
Для того чтобы с управлением персоналом не возникало юридических проблем, необходимо грамотно вести отдел кадров. В НКО этим может заниматься руководитель организации, бухгалтер, юрист, а также любой из сотрудников, обладающий для этого необходимыми знаниями.
Опыт НКО
Общественная организация «Альфа» для подготовки семинара привлекла добровольца, который в течение месяца рассылал информацию участникам семинара факсимильной связью и по электронной почте; кроме того, он занимался подготовкой раздаточных материалов семинара. Организация не посчитала необходимым заключить с добровольцем договор безвозмездного оказания услуг.
Отработав месяц, волонтер обратился в суд с иском о взыскании заработной платы с Общественной организации, так как посчитал, что между ним и организацией сложились фактические трудовые отношения, и он, согласно трудовому законодательству и Конституции РФ, имеет право на оплату труда. Свидетели подтвердили, что он отработал в течение месяца, и администрация организации допускала его к работе, кроме того, давала задания.
Результат — взыскание с организации заработной платы за отработанное время, возмещение морального вреда, вызванного задержкой заработной платы, возмещение расходов, связанных с оплатой услуг адвоката.
[1] TMI – Manager Service
[2] Общество по управлению кадрами, США
