Исследовательская работа на тему:
Разработка программы оценки персонала в целях предотвращения кризисных явлений
Актуальность проблемы осуществления процедур оценки в системе управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских организаций. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом организации становится определяющим в конкурентной борьбе и залогом своевременного определения и предотвращения кризисных явлений в организации. Наличие у организации профессионального штата сотрудников, отвечающих в полной мере всем необходимым компетенциям – залог успешного развития организации и предотвращения кризиса. Процедура оценки системы управления персоналом – относительно новое явление в экономической жизни России, хотя в настоящее время довольно часто применяется в различных интерпретациях.
Несмотря на большую значимость, проблема процедуры оценки системы управления персоналом пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Единая методика процедуры оценки системы управления персоналом не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике. Отсутствует единый подход к оценке системы управления персоналом. В данный момент доступно применение отдельных диагностических процедур, тогда как максимально полный и достоверный объем информации способна предоставить только целостная система оценки системы управления персоналом.
Описание программы оценки персонала организации в контексте развития его компетенций
На основании комплексного анализа , в т. ч. текущей ситуации в области оценки и развития персонала, автором были разработаны рекомендации по применению нового подхода к оценке и развитию персонала для организации, обеспечивающей достижение целей по реализации базовой стратегии организации направленной на рост и увеличение доли рынка, повышения конкурентоспособности, минимизации рисков кризисных явлений. Представленный комплекс мероприятий был рекомендован к внедрению в организации. В рамках исследования были адаптированы или разработаны:
- схема оценки персонала методом Ассессмент центра;
- модели компетенций персонала;
- шкалы оценки компетенций;
- нормативно – методическое обеспечение проекта;
- внедрение проекта в новосибирском филиале организации (в тестовом режиме);
- оценка эффектов от внедрения проекта.
Схема проведения оценки персонала в организации с помощью метода оценки Ассессмент центра приведена на рис. 1.
С помощью данного метода рекомендовано проведение, как регулярной оценки персонала, так и оценки внешних кандидатов при приеме на работу и для зачисления в кадровый резерв.
На первом этапе внедрения рекомендуемой оценки персонала с помощью Ассессмент центра разрабатывался набор компетенций для оценки. По мнению экспертов консалтинговой организации «Азия консалтинг», специализирующейся на оценке и развитии персонала, число компетенций для оптимальной оценки сотрудника должно варьироваться от 6 до 10 компетенций. Число компетенций зависит от уровня оцениваемого сотрудника. Чем выше уровень сотрудника и соответственно сложность выполняемой им работы, тем больше компетенций ему необходимо. В среднем: для топ-менеджеров – 9 – 10 компетенций, для руководителей среднего звена и узких специалистов 6 – 9 компетенций, для специалистов 4 – 5 компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применять, т. к. в излишне подробной модели различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малыми.
Рисунок 1 – Иллюстрация процесса оценки персонала методом Ассессмент центра
Участниками процесса оценки являются:
специалист отдела персонала;
руководитель отдела персонала;
линейные руководители организации.
Разработку модели компетенций при активном участии автора, осуществляла компания «Азия консалтинг», которая специализируется на данном виде оценке персонала. В разработке модели компетенций принимали участие руководители . В процессе разработки компетенций производились интервью с сотрудниками организации, которых руководство организации определило экспертами или носителями культуры организации.
В результате для руководства компании нами был предложен следующий перечень компетенций для оценки персонала в (табл. 1).
Таблица 1 – Модель компетенций для сотрудников
Название компетенции | Описание компетенции |
Ориентация на результат | Способность выделять приоритеты в работе, ставить задачи, организовывать взаимодействие с другими сотрудниками, координировать работу, одновременно выполнять несколько видов деятельности и осуществлять контроль за ними |
Работа в команде | Понимание значимости совместной деятельности, стремление к совместному достижению командных целей, ориентация на взаимоподдержку и взаимовыручку. Умение взаимодействовать с сотрудниками смежных подразделений для достижения одной цели |
Клиентоориентированность | Ориентация на клиента, способность распознавать его потребности; стремление к максимальному удовлетворению его потребностей при соблюдении интересов предприятия |
Лояльность, корпоративность | Принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства, сознательный отказ от действий, наносящих какой-либо ущерб предприятию и ведущих к утрате доверия с ее стороны |
Коммуникативность | Умение правильно понимать поведение людей и взаимоотношения, умение установить контакт с партнером по общению. Наличие развитых речевых навыков, навыков аргументации, умение слушать собеседника |
Лидерство | Умение побуждать подчиненных, коллег на выполнение трудовых заданий, достижение целей подразделения; умение повышать эффективность работы сотрудников, способность изменять поведение людей, вести за собой |
Данная модель компетенций соответствует базовой стратегии . Следующим этапом работ была разработка шкалы оценки для каждой компетенции, согласно которой планируется оценивать сотрудников на соответствие конкретным компетенциям. Шкала оценки была сформирована на основании исследований международной консалтинговой организации «RHR», она имеет четыре уровня (табл. 2).
Таблица 2 – Шкала оценки для компетенций
Уровень развития компетеции | Описание уровня |
Уровень 0 | Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать или совершает действия, противоречащие компетенции |
Уровень 1 | Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе (например, добивается полного успеха, используя компетенцию для решения относительно простых рабочих задач, или делает попытки использовать компетенцию для решения других рабочих задач, при этом частично добивается успеха) |
Уровень 2 | Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях (например, добивается полного успеха, используя компетенцию для решения большинства стандартных рабочих задач) |
Уровень 3 | Означает, что сотрудник обладает особо высокой степенью развития соответствующей компетенции. Он способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности, а также выступает с инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции |
Соответствие сотрудника или кандидата на определенную должность определенному уровню развития компетенций определяется экспертами согласно проявлению различных поведенческих индикаторов в процессе проведения оценки. Для каждой компетенции были разработаны индикаторы поведения сотрудника, с помощью которых планируется определять уровни развития компетенции. В табл. 3 приведены индикаторы, разработанные для компетенции «ориентация на результат».
Таблица 3 – Характеристика уровней развития компетенции «Ориентация на результат»
Уровень развития компетеции | Описание уровня |
Уровень 0 | 1. Приступает к работе, не представляя конечную цель. 2. Не верит в возможность достижения успеха – боится потерпеть неудачу. Старается избежать негативных санкций руководства за низкую продуктивность работы и нуждается в постоянном внешнем «подстегивании». 3. Пассивен, работает медленно. Сталкиваясь с препятствиями, «опускает руки», отказывается от цели. 4. Признает единственный метод реализации цели. Упорно действует одним способом, даже если он неэффективен. 5. Оценивает собственные успехи и успехи других по количеству приложенных усилий, а не по достигнутому результату. 6. Недостижение цели объясняет внешними обстоятельствами или действиями других людей. Не анализирует свои действия. Постоянно совершает одни и те же ошибки |
Продолжение табл. 3 | |
Уровень развития компетенции | Описание уровня |
Уровень 1 | 1. Самостоятельно ставит для себя и своих подчиненных неамбициозные цели или неконкретно их формулирует (без привязки к срокам и измеримым показателям). 2. Берется за трудные задачи, но при этом сомневается в успехе. Нуждается в том, чтобы его вдохновили, вселили веру в успех. 3. Работает со средней активностью. Настойчив в достижении успеха, пока не сталкивается с трудностями. В этом случае, как правило, снижает активность, ожидает помощи от коллег и руководства. При реализации долгосрочных целей, когда нет быстрых результатов, может не доводить начатое до конца. 4. Недостаточно гибок в достижении результата: затрудняется быстро придумать новый способ реализации цели, когда выбранный метод не обеспечивает результат нужного качества. Может игнорировать возможности и не использовать преимущества внезапно возникшего «короткого пути». При изменений требований к процессу или результату работы испытывает дискомфорт, выражает растерянность. Смена стиля или подхода к работе требует от него существенных затрат сил и времени |
Уровень 2 | 1. Самостоятельно ставит для себя и своих подчиненных амбициозные, конкретные, измеримые и привязанные ко времени рабочие цели. 2. Верит в успех, концентрируется на возможностях, а не на ограничениях. Воспринимает сложные задачи как «вызов» собственным возможностям, испытывает азарт, драйв. 3. Упорен и настойчив в достижении цели. Сталкиваясь с препятствиями, неудачами, не опускает руки, ищет пути их преодоления. Не может смириться с проигрышем. Доводит начатое до конца. 4. Гибок в достижении результата: не зацикливается на единственном (или запланированном) варианте реализации поставленной цели. Быстро подстраивается под изменения окружающей среды: извлекает выгоду из возможностей, обходит барьеры. Легко меняет стиль/подходы к работе в соответствии с новыми требованиями. 5. Оценивает свою работу по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий |
Уровень 3 | В дополнение к уровню 2 (данный уровень включает все характеристики уровня 2, а кроме того): 1. Влияет на цели компании: предлагает инициативы, позволяющие достигать выдающихся результатов не только своему подразделению, но и компании в целом. 2. Одержим жаждой побед. Стремится превзойти себя и конкурентов. Ищет пути для скачкообразных изменений результативности. 3. Проявляет упорство и настойчивость, несмотря на сопротивление и скепсис других |
Рекомендовано, что проведение процедуры оценки должно проводиться группой экспертов, в которую должны входить специалисты отдела персонала и руководители организации. Перед проведением Ассессмент центра эксперты должны быть обязательно обучены навыкам наблюдения и ведения интервью по компетенциям, специалистами консалтинговой организации. В ходе проведения оценки методом Ассессмент центра оцениваемый сотрудник должен выполнить ряд бизнес-кейсов, в которых обыгрывается ситуация приближенная к ситуациям которые возникают в реальной работе сотрудника. В ходе решения бизнес-кейса за каждым оцениваемым сотрудником должны осуществлять наблюдение эксперты, которые письменно фиксируют все этапы решения бизнес-кейсов. По итогам решения каждой задачи проводится детальное интервью, в ходе которого выясняется, почему оцениваемый принял то или иное решение в каждой ситуации, после чего эксперты на основании консолидированных наблюдений и индикаторов уровневых характеристик компетенций определяют уровень развития каждой компетенции у оцениваемого сотрудника.
По результатам полученного соответствия уровням развития компетенций руководители принимают решение о включении сотрудника в кадровый резерв, а также составляется детальный план индивидуального развития сотрудника с целью достижения требуемого уровня компетенций. Оценка данным методом также применима для проведения регулярной оценки персонала и для оценки кандидатов на работу в организации.
Также, по результатам оценки, с оцениваемым сотрудником проводится детальное интервью, в котором доводятся результаты оценки, объясняются выявленные сильные и слабые стороны, согласовывается план индивидуального развития и ставятся цели для достижения требуемого уровня компетенций. Персональные данные сотрудника и результаты оценки заносятся в оценочный лист, разработанный в рамках исследования, специалистом по персоналу. Для формирования кадрового резерва на основании оценки персонала совместно со специалистами «Азия консалтинг» разработано положение о формировании и работе с кадровым резервом, которое регламентирует работу подразделения.
По результатам оценки рекомендовано уделять особое внимание важности саморазвития сотрудника. Индивидуальный план развития должен быть понятен сотруднику и согласован им как по содержанию, так и по срокам. План развития разрабатывается заблаговременно непосредственным руководителем сотрудника совместно со специалистом отдела персонала или консалтинговой организации.
После составления индивидуальной программы развития рекомендовано устанавливать промежуточные контрольные точки с указанием мероприятий, которые должны быть выполнены в данные сроки. Руководителю необходимо проводить промежуточное подведение итогов по выполнению мероприятий развития сотрудника. На данных встречах руководитель с подчиненным выясняют прогресс в реализации индивидуального плана развития и при необходимости вносят корректировки в индивидуальный план развития.
Также были даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников:
- изменить схему оплату труда сотрудников с окладной и тарифной, на окладно-премиальную и тарифно-премиальную (уровень зарплаты сотрудников отдела продаж следует разбить на две составляющие: оклад (60 % от уровня) и премия (40 % от уровня), премия должна коррелировать с реально достигаемым параметрам, например к выполнению ежемесячного плана продаж);
- ввести в организации систему бонусов по итогам аттестации, которая будет привязана к выполнению сотрудником целей по саморазвитию и повышению уровней развития компетенций согласно плану индивидуального развития.
Все рекомендованные мероприятия нашли отражение в плане внедрения новых методов оценки персонала (табл. 4).
Таблица 4 – План внедрения новых методов оценки и развития персонала
Содержание работ, результат и форма его представления | Срок выполнения | Ответственные исполнители | Входящие документы | Выходящие документы |
Определение потребности в изменении методов оценки и развития персонала, формировании кадрового резерва | Февраль | Генеральный директор | Оценочные листы сотрудников 2010 г., результаты проведения тестового проекта по оценке и развитию персонала в новосибирском филиале | Приказ об изменении методов оценки и развитии персонала |
Определение основных принципов и задач новой системы оценки персонала | Февраль | Генеральный директор, Руководитель отдела персонала | Устав организации, корпоративный кодекс | Цели и задачи процедуры оценки и развития персонала |
Разработка предложений по построению системы оценки сотрудников и кандидатов | Февраль | Генеральный директор, Руководитель отдела персонала | Устав организации, корпоративный кодекс, цели и задачи процедуры оценки персонала | Процедура оценки и развития персонала |
Проведение информационного собрания с руководителями | Март | Генеральный директор | Процедура оценки и развития персонала | Решение собрания о принятии процедуры оценки и развития персонала |
Разработка модели компетенций | Март | Генеральный директор, Руководитель отдела персонала | Устав организации, корпоративный кодекс, литература по оценке персонала | Модель компетенций персонала организации |
Разработка стандартов и регламента процедуры оценки кандидатов | Апрель | Специалист по оценке персонала | Процедура оценки и развития персонала | Регламент процедуры оценки и развития персонала, оценочные листы сотрудников |
Продолжение табл. 4 | ||||
Содержание работ, результат и форма его представления | Срок выполнения | Ответственные исполнители | Входящие документы | Выходящие документы |
Разработка заданий Ассессмент центра (ролевых игр, бизнес-кейсов, тестов и методик интервью) | Апрель | Руководитель отдела персонала, Специалист по оценке персонала | Модель компетенций, литература по оценке и развитию персонала | Задания Ассессмент центра |
Обучение ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей оценки кандидатов | Апрель | Руководитель отдела персонала | Модель компетенций, задания Ассессмент центра, оценочные листы сотрудников | Контрольный тест на усвоение материала обучения |
Разработка системы мотивации сотрудников | Апрель | Руководитель отдела персонала | Устав организации, корпоративный кодекс, модель компетенций | Система мотивации сотрудников по итогам проведения оценки персонала |
Разработка и Утверждение документации, регламентирующей кадровую политику в условиях нововведения | Май | Генеральный директор, Руководитель отдела персонала | Положение о кадровой политике, процедура оценки персонала, система мотивации сотрудников, модель компетенций | Измененная кадровая политика организации |
Основными инициаторами нововведений призваны являться руководители организации, их участие необходимо на всех этапах разработки и внедрения нового метода. Важная роль отводится итоговому собранию, на котором генеральный директор должен довести до сведения всего коллектива новые подходы к оценке сотрудников, причины этих изменений, а также положительные перспективы для организации и персонала от внедрения проекта. Внедрение нового метода оценки и развития персонала несет увеличение затрат организации на ежегодную стоимость выполнения этой задачи.
Востребованность результатов оценки персонала, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам – необходимое условие эффективности этой работы. Кроме того управление процедурой ежегодной оценки персонала и координация работы кадрового резерва возможно в будущем потребуют дополнительную штатную единицу в отделе персонала, которая будет непосредственно специализироваться на этих мероприятиях.
Описание эффектов от внедрения программы
Любой проект должен быть оценен со стороны результативности и эффективности. Целью проекта было повышение качества персонала работающего в и как следствие предотвращение кризисных явлений, достижение организацией базовой стратегической цели – умеренного роста в регионе, получение большей доли рынка.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной и финансовой точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения, которые произойдут в после внедрения проекта:
1) обеспечение полной реализации потенциала сотрудников организации;
2) повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала;
3) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
4) повышение конкурентоспособности организации;
5) благоприятный социально-психологический климат;
6) формирование благоприятного имиджа организации;
7) формирование кадрового резерва, как залога обеспеченности организации высокопрофессиональными кадрами и удержания ключевых сотрудников.
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1) снижение текучести кадров проработавших в организации более одного года в связи с нереализованными ожиданиями по продвижению;
2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации, недооценка способностей работника и пр.);
3) снижение риска наступления в организации кризисных явлений в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников и отсутствием их должного развития.
Для подтверждения эффективности разработок данный проект был внедрен в тестовом варианте в службе продаж новосибирского филиала .
Внедрение проекта было проведено в пять этапов:
1. На первом этапе было проведено социальное исследование коллектива с помощью тестов Томаса и Гэллапа.
По результатам теста Томаса у большинства сотрудников службы продаж наблюдается сопернический тип поведения в конфликтной ситуации, и только у трех человек наблюдается тип поведения, направленный на сотрудничество.
По результатам теста Гэллапа у персонала службы продаж наблюдаются низкие показатели лояльности сотрудника к работодателю и удовлетворенности своим руководителем.
2. Вторым этапом был проведен Ассессмент центр для сотрудников службы продаж. Сводные результаты оценки сотрудников отдела продаж приведены в табл. 5.
Таблица 5 – Результаты оценки сотрудников службы отдела продаж
№ п/п | Название компетенции / индикатора | Профиль должности | Сотрудник 1 | Сотрудник 2 | Сотрудник 3 | Сотрудник 4 | Сотрудник 5 | Сотрудник 6 | Сотрудник 7 | Сотрудник 8 | Сотрудник 9 | Сотрудник 10 |
1. | Ориентация на результат | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 |
постановка цели | 1 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | ||
вера в успех | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||
настойчивость в достижении целей | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 1 | ||
гибкость | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||
оценка результата | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
принятие ответственности за результат | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 0 | 1 | ||
2. | Работа в команде | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
уважение к коллегам | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
ориентация на цели команды | 1 | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
вклад в работу команды | 2 | 1 | 2 | 0 | 2 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | ||
координация деятельности | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | ||
3. | Коммуникативность | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 |
установление контакта | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | ||
уверенность в себе, партнерская позиция | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | ||
естественность, чувство юмора | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 3 | ||
выяснение потребностей | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 0 | 2 | 1 | 3 | ||
аргументация | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | ||
работа с возражениями | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | ||
4. | Клиентоориентированность | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 |
уважение и выстраивание отношений с клиентами | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 0 | 2 | ||
ответственность за развитие бизнеса клиентам | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 | ||
изучение бизнеса клиента | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | ||
вдохновление на достижение целей | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 | ||
содействие в развитии бизнеса | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 0 | 3 | 2 | 1 | 2 | ||
5. | Лояльность | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 3 |
лояльность на уровне поведения | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | ||
лояльность на уровне убеждения | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 3 | ||
лояльность на уровне идентичности | 0 | 2 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 3 |
По результатам оценки персонала двое сотрудников службы продаж были зачислены в кадровый резерв организации. Также метод Ассессмент центра был использован при оценке кандидатов на вакантное место в службе. По результатам оценки был принят на постоянную работу специалист по оптовым продажам.
3. Третьим этапом с сотрудниками были проведены интервью по результатам проведенного Ассессмент центра и тестирования. В ходе интервью была получена информация о выявленных сильных и слабых сторонах сотрудника, проведена мотивационная беседа о необходимости развития компетенций. По результатам оценки и проведенного интервью для каждого сотрудника был составлен шестимесячный индивидуальный план развития на шесть месяцев.
Для повышения стремления к саморазвитию и выполнению планов индивидуального развития были согласованы бонусные выплаты по итогам следующей оценки персонала, сотрудникам достигшим выполнение целей индивидуального плана развития и подтвердившим развитие у них компетенций до требуемого уровня на следующем этапе оценки персонала.
4. Четвертым этапом, совместно с экспертами консалтинговой организации «Азия консалтинг», был разработан и внедрен план мероприятий направленный на повышение компетенций и лояльности сотрудников службы продаж.
План мероприятий и бюджет были утверждены Генеральным директором и успешно реализованы в установленные сроки.
5. Пятым этапом было произведено подведение итогов тестового проекта, для определения эффектов от внедрения программы.
Для подведения социальных итогов проекта было проведено повторное тестирование сотрудников.
При сравнении данных исследования Гэллапа до и после тестового внедрения проекта видно повышение лояльности сотрудников к работодателю и линейному руководителю, снижение риска ухода сотрудника из организации.
Также были сопоставлены данные удовлетворенности сервисом организации покупателями. Данные регулярно получаются путем проведения мини-анкетирования покупателей в торговых залах и сервисных центрах организации. На рис. 2 приведены сравнительные данные за шесть месяцев.
Рисунок 2 – Темпы изменения оценки уровня сервиса
Из диаграммы, изображенной на рис. 2, видно, что за последние три месяца наблюдается рост удовлетворенности конечных потребителей сервисом организации. После сопоставления данных двух исследований проведенных до и после внедрения проекта можно сделать вывод, что в результате внедрения проекта были достигнуты следующие социальные эффекты:
- повышение лояльности сотрудников службы продаж к работодателю;
- повышение командности среди сотрудников службы продаж;
- улучшение качества менеджмента в филиале;
- повышение мотивации на саморазвитие сотрудников;
- повышение качества сервиса организации для конечных потребителей;
- формирование команды кадрового резерва в организации.
Для анализа экономических эффектов от внедрения было проведено сравнение торговых показателей деятельности новосибирского филиала за январь – февраль 2011 г. с показателями января – февраля 2010 г. и с данными других филиалов. Сравнительные данные приведены в табл. 6.
Таблица 6 – Экономические показатели продаж филиалов
Филиал | Активная клиентская база | Товарооборот | Темпы изменений | |||
декабрь 2010 г., шт. | февраль 2011 г., шт. | январь – февраль 2010 г., тыс. руб. | январь – февраль 2011 г., тыс. руб. | АКБ (декабрь 2010 г.) / /(февраль 2011 г.), % | товарооборот (январь –февраль 2010 г.) / /(январь – февраль 2011 г.), % | |
Новосибирск | 470 | 541 | 7 244 | 9 200 | 15 | 27 |
Баранул | 120 | 132 | 1 748 | 2 046 | 10 | 17 |
Кемерово | 190 | 203 | 2 748 | 3 270 | 7 | 19 |
Новокузнецк | 180 | 196 | 2 248 | 2 473 | 9 | 10 |
Омск | 357 | 396 | 5 245 | 6 347 | 11 | 21 |
Красноярск | 202 | 212 | 2 498 | 2 898 | 5 | 16 |
Темпы прироста активной клиентской базы (АКБ) и товарооборота приведены на рис. 3, 4.
Рисунок 3 – Темпы прироста активной клиентской базы
Рисунок 4 – Темпы прироста товарооборота
По итогам января – февраля 2011г. в новосибирском филиале произошел прирост активной клиентской базы и товарооборота по сравнению с аналогичными периодами прошлого года. Темпы прироста активной клиентской базы и товарооборота в новосибирском филиале выше, чем аналогичные показатели в других филиалах .
По результатам данного анализа можно сделать вывод, что реализация проекта по оценке и развитию персонала в новосибирском филиале принесла экономический эффект. По итогам первых двух месяцев реализации проекта в новосибирском филиале, проект можно признать эффективным.
Реализация предложенной системы оценки персонала позволит проводить регулярную оценку персонала, сформировать команду кадрового резерва и производить оценку вновь набираемых сотрудников с целью приема на работу специалистов, которые изначально будут соответствовать модели компетенций принятой в организации. Необходимо не забывать, что высококвалифицированный персонал и сплоченная команда – залог успешного развития организации и минимизация риска возникновения кризисных явлений. Хорошо обученный персонал способен сам идентифицировать начинающийся в организации кризис и своевременно применять меря для его предотвращения. Также предложенные изменения в системе мотивации персонала будут способствовать пониманию приоритетов в работе сотрудниками и в итоге достижению организацией своих целей.
