КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине
«Управление знаниями в организации»
Методические указания по выполнению контрольной работы:
Контрольная работа выполняется индивидуально слушателем, изучающим курс «Управление знаниями в организации». Данная контрольная работа подразумевает ознакомление слушателя с описанием кейса (примера из бизнес-практики) и анализ этого кейса путем рассуждения и ответа на ряд вопросов. Результат работы оформляется в виде небольшого эссе (1,5-3 стр. текста). При оформлении эссе необходимо придерживаться требований по оформлению эссе.
Требования по оформлению эссе (результата выполнения работы):
- текст ответа необходимо формулировать самостоятельно, т. е. «своими словами». Не допускается использование в качестве ответа только цитат с веб-сайтов, хрестоматии или других источников.
- Оформление цитат: В случае прямого цитирования коротких фраз необходимо выделять текст кавычками и в скобках указывать источник (т. е. откуда взята цитата). Источник цитаты указывается в виде цифры, заключенной в квадратные скобки; данная цифра ссылается на запись в перечне источников. Перечень источников, используемых в работе, приводится в конце отчета/эссе и оформляется как список литературы. Если цитата приводится из статьи или книги, то описание источника оформляется по ГОСТу, если цитата взята с сайта, то указывается полный адрес веб-страницы и дата просмотра этой страницы.
- Заголовок эссе/отчета (используется ВМЕСТО титульного листа) должен иметь следующий вид:
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление знаниями в организации» (УЗвО)
Выполнил слушатель:________________ Преподаватель: ________________
(ФИО) (ФИО)
Группа: __________ Учебный год: _________
- Имя файла должно начинаться с группы и фамилии студента и имеет следующую структуру:
<Группа> - <Фамилия> - УЗвО - контрольная.<расширение файла>
Пример: ЗНФ-301- Иванов - УЗвО - контрольная. doc
- При оформлении эссе необходимо использовать следующий шрифт: Tymes New Roman, обычный, размер 12, межстрочный интервал – полуторный. Все поля документа – 2,5 см.
ВНИМАНИЕ: работы, оформленные с нарушением указанных выше правил, приниматься к проверке не будут!!!
Задание на выполнение контрольной работы:
Прочитайте предлагаемое ниже описание бизнес-кейса по управлению знаниями[1].
Проанализируйте этот пример, основываясь в своих рассуждениях на следующие вопросы: Какая проблема по управлению знаниями возникла в компании? Почему возникла эта проблема? Можно ли было предугадать эту проблему, и какими путями можно было устранить ее еще до появления? Какие действия предприняла компания для решения возникшей проблемы? Насколько вы считаете эти меры эффективными? Какие меры Вы предложили бы для этой компании в сложившейся ситуации? Как бы Вы рекомендовали этой компании выстраивать политику/программу в сфере управления знаниями в будущем?
В насыщенной знаниями и широкопрофильной отрасли, такой как бизнес консалтинг, вы вне игры, пока каждый из ваших консультантов не вооружен лучшими подходами и методологиями, стремлениями добраться до сути проблемы и широкими перспективами отрасли. Являясь пионерами нового мышления в развитии стратегии, скажем в секторе розничной торговли, вы должны быть в состоянии быстро трансформировать это мышление в конкретные действия, применимые к различным потребностям клиента.
Перестройкой нашей системы УЗ мы сократили время, требуемое нашим консультантам на восстановление важной информации, по меньшей мере на 25%. (Теперь стало меньше срывов заказов из-за неуспеваемости, которых, в противном случае, могло бы быть больше). Так же мы в состоянии повысить качество наших предложений и так же легче преодолевать проблемы, связанные с ведением клиента.
Цена вопроса – менее $2 000 000. Не плохо для системы, которая служит 2 800 служащим в 27 отделениях во всем мире. Проект стартовал и был отлажен менее чем за 6 месяцев.
Bain имеет вспомогательный офис по управлению знаниями с начала 80-х годов, но система отставала от потребностей сложной и быстро развивающейся отрасли. В конце 1980-ых, разработка стратегии могла занять шесть месяцев – десятилетие спустя, это должно было быть сделано в два раза быстрее. Команды компании тратили время впустую в поисках отраслевых данных, местонахождений и связываясь с информационно более осведомленными коллегами. К 1998 году компания ясно осознала необходимость модернизации системы УЗ для поддержания нормального коэффициента роста фирмы.
Новый план по УЗ был одобрен в ноябре 1998 года. Комитет по лидерству Bain поддержал глобальную цель плана: использовать УЗ, чтобы получить лучшие результаты для клиентов компании, значительно улучшив производительность. Каждая из отдельных целей имеет тесную связь со стратегией фирмы – в компании хотели создать полезный каждодневный инструмент, помочь сократить время выполнения работы в два раза, запускать новые заказы быстрее, по крайней мере, на 30%.
Разработка новой системы по УЗ включала 3 элемента.
Был сформирован постоянный штат сотрудников по УЗ, нанимая квалифицированных «брокеров знаний» с доказанными навыками в исследовании и коммуникации. Результаты важных исследований третьей-стороны перемещались на рабочие столы пользователей. А так же была разработана новая сетевая платформа, названная Глобальный Центр Опыта (ГЦО). Из ГЦО пользователь может получить доступ ко всем проектам и разработкам Bain & Company, ко всем промышленным и функциональным знаниям, получить доступ к всевозможным внешним базам данных. ГЦО также позволяет связаться с другими подразделениями Bain, воспользоваться их опытом, а так же соединяется с Виртуальным Университетом Bain – тренировочным информационным сайтом, содержащим модули видео, презентаций и упражнения.
Внедрение ГЦО стало большим успехом, кроме того в достаточной степени удовлетворив бизнес цели компании. В Bain обучили каждого сотрудника пользоваться ГЦО и получили 98% удовлетворенности в пользовательских опросах компании. Однако эта система чрезвычайно важна не только из-за простоты извлечения информации – были отлажены механизмы, поощряющие постоянный ввод данных – пополнение знаний организации. В начале и в конце ведения каждого клиентского дела, брокер знаний компании берет интервью у руководителя команды, чтобы собрать ключевую информацию о проникновении в суть каждой конкретной проблемы и способах ее решения (сохраняя при этом конфиденциальность клиента). Затем собирается пакет знаний для непосредственного размещения в Глобальном Центре Опыта.
Дополнительно была создана система различных видов стимулирования для объединения поведения сотрудников с системой УЗ. Есть и пряники, есть и розги. Пряник – это «забава», корпоративные мероприятия, которые заслуживают отличившиеся отделения, а розги – это дружеские предупреждения, в форме придание огласке отделов и имен тех, кто с системой УЗ не ладит.
Эссе:
Кейс по управлению знаниями
Консалтинг — довольно-таки специфическая деятельность, потому что пользуются этой услугой руководители, которые уже имеют достаточный опыт ведения бизнеса. Необходимость в консалтинге возникает тогда, когда бизнес, по сути, зашел в тупик: нет новых идей, по ряду параметров опережают конкуренты, не хватает специалистов, которые отслеживают нововведения той или иной отрасли, когда финансовые показатели стремительно падают и т. д.
Bain & Company - международная консалтинговая компания, специализацией которой является стратегический консалтинг. Далеко не все фирмы занимаются долгосрочным стратегическим планированием, чаще всего обходятся краткосрочным и сконцентрированы на решении текущих задач. Но амбициозное предприятие, которое нацелено на долгую работу, завоевание новых сегментов рынка, открытие филиалов по всему миру, не жалеет денежных средств на привлечение специалистов с мировым именем по разработке стратегии предприятия хотя бы в среднесрочной перспективе.
Отличительной особенностью стратегического планирования является умение анализировать имеющуюся информацию и выстраивать обоснованные прогнозы. В условиях полной неопределенности или нехватки знаний в требуемой сфере составить работающий план невозможно. Поэтому успех компании Bain в те годы зависел, в первую очередь, от оперативной обработки полученной информации. Мировая экономика, в целом, носит цикличный характер, и не отделима от политики. В этом можно убедиться, наблюдая за периодически повторяющимися кризисами. Ярким подтверждением этого является ситуация с ценами на нефть. Россия уже проходила аналогичный сценарий в 1980-х гг. XX века.
Огромный холдинг имеет филиалы по всему миру. Хорошие аналитики, наблюдая, как развивается ситуация в одной стране, и под влиянием каких факторов происходят эти изменения, могут выстроить примерный прогноз, как будут развиваться события анализируемой отрасли в другой стране. Кроме того, подписывая договор с предприятием, консалтинговая фирма не гарантирует 100%-го результата, обязательно оговариваются риски, которые могут возникнуть, при выполнении рекомендаций.
В 1980-е годы компания Bain столкнулась с проблемой нехватки знаний по причине большой потери времени на связь с другими филиалами и консультации специалистов из той или иной отрасли в своём же предприятии. Кроме того отсутствовала единая база данных, которой могло бы при необходимости воспользоваться любое подразделение компании. Это было бы удобнее и гораздо оперативнее, чем добывать необходимые знания на стороне. Проблема управления знаниями возникла в данной компании по нескольким причинам: 1) организационная, её же можно отнести к человеческому фактору. Пока не начались срывы заказов, и не был проведен подсчет понесенных убытков, решительный действий не предпринималось. 2) техническая — в начале 80-х гг. XX века Интернета в широком доступе не было. Сама по себе электронная почта в США уже функционировала, но был ряд технических сложностей. А в других странах, по официальной версии, существовала только спецсвязь между правительственными организациями. 3) развитие компании — в данном случае положительный момент для холдинга в целом обернулся дополнительной нагрузкой на персонал, с которой они не успевали справляться.
В начале 80-х гг. XX века компания Bain не сидела на месте, осознание проблемы управления знаниями пришло достаточно быстро — был открыт вспомогательный офис, в который стекалась вся необходимая информация. Но путей для его успешной работы было только два: телефонная связь и штат сотрудников с четко обозначенным функционалом.
В принципе предугадать появление проблемы управления знаниями было можно заранее, не дожидаясь понесенных потерь. Компания Bain была основана еще в 1973 году. Уже при открытии второго офиса можно было создать единый информационный центр, постепенно его укрупняя.
Модернизация Центра управления знаниями в 1998 г. стала возможна появившимся в широком доступе техническим возможностям: 1) в 1996 г. стартовал почтовый сервис Hotmail, позволяющий оперативно общаться со всем миром; 2) качественная работа программистов позволила разработать новую сетевую платформу (ГЦО — Глобальный Центр Опыта). И, разумеется, «кадры решают всё». Был набран дополнительный штат сотрудников, так называемых «брокеров знаний», каждый из которых был специалистом высочайшего класса в своей области. Кроме того, очень правильным оказалось подключение ГЦО к Виртуальному Университету Компании. Теперь каждый сотрудник может воспользоваться знаниями, которые собирает и успешно применяет на практике компания Bain, а при необходимости виртуально потренироваться в решении каких-либо задач, с которыми он сталкивается впервые.
На данный момент компания Bain имеет уже 48 офисов, присутствует в 31 странах (в том числе и в России), в штате уже более 5500 сотрудников, что, бесспорно, говорит об эффективной политике управления компанией в целом, и знаниями — в частности. В будущем, на мой взгляд, компании остается только отслеживать достижения науки и техники, и набирать в штат компетентных специалистов, умеющих не только хорошо анализировать открытые источники информации, но и учитывать косвенные факторы, которые могут повлиять на развитие отрасли, по которой даются рекомендации.
Источники:
http://www. /offices/moscow/ru/what-we-do/index. aspx
https://ru. wikipedia. org/wiki/Bain_&_Company
[1] Пример взят из статьи Mark Horwitch и Robert Armacost «When KM goes right», опубликованной на сайте консалтинговой компании Bain & Company (http://www. )
Основные порталы (построено редакторами)